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到底是攥紧拳头牢牢抓住手中所有。还是摊开双手去试图拥抱更多,创业者终有一天会面对这个问题,他们内心的选择大都不得是成为公众公司与继续牢固掌控二者兼得。
股份(share)这个词的原意来自于将物品分割后的“一份”,一张大饼可以大卸八块被人分享,一家公司理论上也可以从被分成几十亿份在市场上进行交易。在这个分享的过程中,如果说创始人的话语权来自于最初的资本投入和风险承担,那么这种原始资本和风险溢价也可以折合成更多金钱在后来的交易中予以弥补。于是,即便是公司创始人的股份,也可以通过不断引入外部投资而稀释摊薄,直至走下绝对控制的神坛。
“苹果之父”斯蒂夫乔布斯当年正是这样被踢出了自己一手缔造的苹果公司——1985年,由于被董事会成员认为行事莽龃无法控制,乔布斯被自己请来的CEO约翰·斯卡利从苹果公司驱逐出去。
不过,比国美“陈黄之争”更富于启示的也许是,这场当年轰动一时的苹果易主风波并没有被赋予太多的道德意味。在擅长严格流程和制度管控的斯卡利看来,当年天马行空的乔布斯正在将苹果公司引向毁灭,这让他不得不和董事会一起作出了赶走乔布斯的决定。也有当年投票赞成驱逐乔布斯的苹果董事认为,当年赶走乔布斯也没错,因为乔布斯在离开苹果的12年间成为了一个更成熟的管理者,没有这12年的放逐,也就没有苹果在乔布斯归来时的再度辉煌。
现代企业利用委托代理制度解决了一个常见的企业困境:如果一家公司的创始人不再被认为是执掌该公司的合适人选,那么应该如何用合法手段来实行一场“黄桥兵变”,在保护所有者产权的前提下更换公司领导层,实现多方共赢。但问题并未到此结束,因为现实中很少有创业者(甚至其后裔)会自觉地认为自己不再适合掌管公司,并自愿将权力让渡。
2002年3月19日,美国历史上声势最为浩大、耗资最多的一场股东投票拉开序幕,对决的双方是惠普公司时任CEO卡莉·菲奥利娜和以沃尔特·休利特为代表的惠普公司创始人后代。休利特是为了阻止卡莉提出的价值近200亿美元的惠普与康柏公司并购案,他认为这桩并购风险太大,而且违背了惠普长期遵循的“惠普之道”。而卡莉尚处CEO候选人阶段时,就明确对惠普董事会表示,“惠普之道”已成为企业官僚化作风的根源,必须加以改变。
一轮丝毫不亚于参议员选举的选票争夺战过后,卡莉最终以8.38亿赞成票对7.93亿反对票的微弱优势击败休利特,并将后者踢出董事会,成功完成了与康柏公司的并购。尽管这桩并购在前期显现的效果并不佳,但其所带来的规模经济和协同效应还是在后来得到了体现,惠普公司的股价在并购后上涨了近两倍,市值跨入千亿美元级别。现在,惠普创始人家族已经无人在公司任职,不过他们选择了安安心心做股东。
为什么创始人及其家族会屡屡在公司控制权争夺中败北?此中道理与跟陈黄之争看似“出乎意料”的结果是一样的,投入真金白银的股东,尤其是机构投资者跟看客的心态毕竟不同,对他们来说。谁“对”谁“错”并不那么重要,重要的是谁能够保证公司的平稳有序经营。在这一点上,作为现任管理层的职业经理人有着天然优势,正如陈黄之争中,尽管大众舆情几乎一边倒地支持黄光裕,但黄光裕所提出的胞妹黄秀虹加上律师邹晓春的接管班子,在投资者心目中显然无法与陈跷所带领的成熟管理团队相提并论。
不过,CEO们也不是没有败走麦城的时候,迪斯尼创始人后代小罗伊·迪斯尼罢黜明星CEO艾斯纳便是一个经典案例。曾是小罗伊心腹的艾斯纳当年正是被小罗伊一手扶上CEO和董事长的宝座,在此后长达20年的时间里,他对迪斯尼大刀阔斧地实施了一系列改革,创下了连续15年的高增长率,公司市值从不到20亿美元增长至将近900亿美元,艾斯纳本人也被誉为“擦亮迪斯尼招牌的魔法师”,成为全美在位历史时间最长、收入最高的CEO。
好景一直延续到迪斯尼赢利增长首次没有达到预期的1999年。此后,流年不利的迪斯尼先后遭遇了“9·11”事件所带来的全球旅游业冲击、主要卡通形象米老鼠知识产权即将到期、合作伙伴皮克斯动画工作室分道扬镳等重要经营拐点,业绩表现持续低迷。当时已被艾斯纳排挤出董事会的小罗伊抓住了这个机会,猛攻艾斯纳在经营和管理上的失误,指出他已不再是“经营迪斯尼公司的最佳人选”。2004年3月,小罗伊登报呼吁全美各地的迪斯尼股东尽可能参与股东大会进行投票,终于获得了足够罢免艾斯纳董事长职位的股东投票。
小罗伊之所以能够扳倒在美国娱乐产业权倾一时的艾斯纳,除了战术得当,根本原因在于其战略正确,他不是诉之于道德审判或者争取公众同情,而是直指艾斯纳在经营上的软肋。只有诉诸利益,有投票权的股东才会奋力加入同一阵营,而非隔岸观火。
很多中国创业者都将丰田喜一郎家族与丰田公司所保持的关系视作家族企业传承的一个范本。时至今日,丰田家族在丰田公司的控股已不足2.5%,尽管公司内部也有着家族与外姓人之间的派系斗争,但丰田家族成员始终担任着丰田公司的要职,牢牢控制着丰田的前进方向。丰田的奇迹也离不开日本社会对于创始人特别尊崇的文化环境,日本人对于丰田家族的认同感已经形成了一种金钱也难以改变的强大力量,而在欧美,这种单向度的认同并不常见。
欧美部分的企业创始人也会采用一些特殊机制确保自己和家族对于公司的统治地位。以瑞典的瓦伦伯格家族为例,通过发行拥有投票权和不拥有投票权两种股票的AB股制度,瓦伦伯格家族得以在他们参与创办的几家瑞典大公司中,通过拥有少量股份就牢牢占据大多数投票权,这让后来的外部投资者无论占有多大股份,也无法干预企业经营。谷歌的两位创始人布林和佩吉也拥有效力10倍于普通股投票权的所谓“超级投票权”,不过这种做法总体来说并不常见。
一个由创始人一手主导的企业难免总有一天会面临抉择,如果始终保持家族式封闭经营,那么企业可能会停滞不前,或者在市场竞争中输给一家治理结构更加合理的公司;而如果创始人想让它成为一个公众公司,那么他就要冒着可能失去控制权的风险。到底是该攥紧拳头牢牢抓住手中所有,还是摊开双手去试图拥抱更多,创业者终有一天会面对这个问题,而他们内心的选择,恐怕大都是成为公众公司与继续牢固掌控二者兼得。而希望实现这一目标,除了从制度和股权结构上对外部投资者和内部人进行防范,恐怕最根本的还是让自己成为最符合股东利益的选择。
股份(share)这个词的原意来自于将物品分割后的“一份”,一张大饼可以大卸八块被人分享,一家公司理论上也可以从被分成几十亿份在市场上进行交易。在这个分享的过程中,如果说创始人的话语权来自于最初的资本投入和风险承担,那么这种原始资本和风险溢价也可以折合成更多金钱在后来的交易中予以弥补。于是,即便是公司创始人的股份,也可以通过不断引入外部投资而稀释摊薄,直至走下绝对控制的神坛。
“苹果之父”斯蒂夫乔布斯当年正是这样被踢出了自己一手缔造的苹果公司——1985年,由于被董事会成员认为行事莽龃无法控制,乔布斯被自己请来的CEO约翰·斯卡利从苹果公司驱逐出去。
不过,比国美“陈黄之争”更富于启示的也许是,这场当年轰动一时的苹果易主风波并没有被赋予太多的道德意味。在擅长严格流程和制度管控的斯卡利看来,当年天马行空的乔布斯正在将苹果公司引向毁灭,这让他不得不和董事会一起作出了赶走乔布斯的决定。也有当年投票赞成驱逐乔布斯的苹果董事认为,当年赶走乔布斯也没错,因为乔布斯在离开苹果的12年间成为了一个更成熟的管理者,没有这12年的放逐,也就没有苹果在乔布斯归来时的再度辉煌。
现代企业利用委托代理制度解决了一个常见的企业困境:如果一家公司的创始人不再被认为是执掌该公司的合适人选,那么应该如何用合法手段来实行一场“黄桥兵变”,在保护所有者产权的前提下更换公司领导层,实现多方共赢。但问题并未到此结束,因为现实中很少有创业者(甚至其后裔)会自觉地认为自己不再适合掌管公司,并自愿将权力让渡。
2002年3月19日,美国历史上声势最为浩大、耗资最多的一场股东投票拉开序幕,对决的双方是惠普公司时任CEO卡莉·菲奥利娜和以沃尔特·休利特为代表的惠普公司创始人后代。休利特是为了阻止卡莉提出的价值近200亿美元的惠普与康柏公司并购案,他认为这桩并购风险太大,而且违背了惠普长期遵循的“惠普之道”。而卡莉尚处CEO候选人阶段时,就明确对惠普董事会表示,“惠普之道”已成为企业官僚化作风的根源,必须加以改变。
一轮丝毫不亚于参议员选举的选票争夺战过后,卡莉最终以8.38亿赞成票对7.93亿反对票的微弱优势击败休利特,并将后者踢出董事会,成功完成了与康柏公司的并购。尽管这桩并购在前期显现的效果并不佳,但其所带来的规模经济和协同效应还是在后来得到了体现,惠普公司的股价在并购后上涨了近两倍,市值跨入千亿美元级别。现在,惠普创始人家族已经无人在公司任职,不过他们选择了安安心心做股东。
为什么创始人及其家族会屡屡在公司控制权争夺中败北?此中道理与跟陈黄之争看似“出乎意料”的结果是一样的,投入真金白银的股东,尤其是机构投资者跟看客的心态毕竟不同,对他们来说。谁“对”谁“错”并不那么重要,重要的是谁能够保证公司的平稳有序经营。在这一点上,作为现任管理层的职业经理人有着天然优势,正如陈黄之争中,尽管大众舆情几乎一边倒地支持黄光裕,但黄光裕所提出的胞妹黄秀虹加上律师邹晓春的接管班子,在投资者心目中显然无法与陈跷所带领的成熟管理团队相提并论。
不过,CEO们也不是没有败走麦城的时候,迪斯尼创始人后代小罗伊·迪斯尼罢黜明星CEO艾斯纳便是一个经典案例。曾是小罗伊心腹的艾斯纳当年正是被小罗伊一手扶上CEO和董事长的宝座,在此后长达20年的时间里,他对迪斯尼大刀阔斧地实施了一系列改革,创下了连续15年的高增长率,公司市值从不到20亿美元增长至将近900亿美元,艾斯纳本人也被誉为“擦亮迪斯尼招牌的魔法师”,成为全美在位历史时间最长、收入最高的CEO。
好景一直延续到迪斯尼赢利增长首次没有达到预期的1999年。此后,流年不利的迪斯尼先后遭遇了“9·11”事件所带来的全球旅游业冲击、主要卡通形象米老鼠知识产权即将到期、合作伙伴皮克斯动画工作室分道扬镳等重要经营拐点,业绩表现持续低迷。当时已被艾斯纳排挤出董事会的小罗伊抓住了这个机会,猛攻艾斯纳在经营和管理上的失误,指出他已不再是“经营迪斯尼公司的最佳人选”。2004年3月,小罗伊登报呼吁全美各地的迪斯尼股东尽可能参与股东大会进行投票,终于获得了足够罢免艾斯纳董事长职位的股东投票。
小罗伊之所以能够扳倒在美国娱乐产业权倾一时的艾斯纳,除了战术得当,根本原因在于其战略正确,他不是诉之于道德审判或者争取公众同情,而是直指艾斯纳在经营上的软肋。只有诉诸利益,有投票权的股东才会奋力加入同一阵营,而非隔岸观火。
很多中国创业者都将丰田喜一郎家族与丰田公司所保持的关系视作家族企业传承的一个范本。时至今日,丰田家族在丰田公司的控股已不足2.5%,尽管公司内部也有着家族与外姓人之间的派系斗争,但丰田家族成员始终担任着丰田公司的要职,牢牢控制着丰田的前进方向。丰田的奇迹也离不开日本社会对于创始人特别尊崇的文化环境,日本人对于丰田家族的认同感已经形成了一种金钱也难以改变的强大力量,而在欧美,这种单向度的认同并不常见。
欧美部分的企业创始人也会采用一些特殊机制确保自己和家族对于公司的统治地位。以瑞典的瓦伦伯格家族为例,通过发行拥有投票权和不拥有投票权两种股票的AB股制度,瓦伦伯格家族得以在他们参与创办的几家瑞典大公司中,通过拥有少量股份就牢牢占据大多数投票权,这让后来的外部投资者无论占有多大股份,也无法干预企业经营。谷歌的两位创始人布林和佩吉也拥有效力10倍于普通股投票权的所谓“超级投票权”,不过这种做法总体来说并不常见。
一个由创始人一手主导的企业难免总有一天会面临抉择,如果始终保持家族式封闭经营,那么企业可能会停滞不前,或者在市场竞争中输给一家治理结构更加合理的公司;而如果创始人想让它成为一个公众公司,那么他就要冒着可能失去控制权的风险。到底是该攥紧拳头牢牢抓住手中所有,还是摊开双手去试图拥抱更多,创业者终有一天会面对这个问题,而他们内心的选择,恐怕大都是成为公众公司与继续牢固掌控二者兼得。而希望实现这一目标,除了从制度和股权结构上对外部投资者和内部人进行防范,恐怕最根本的还是让自己成为最符合股东利益的选择。