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对于“茅台”这个沉甸甸的品牌，品牌延伸、品牌多元化，无异于一把双刃剑—一边是强势主品牌迅速拉动子品牌成长，为茅台集团增添两翼新锐的可能；一边是主品牌被不见长进的“副业”稀释，透支、贬损茅台品牌的价值，为茅台集团徒增资金、管理和投资的风险。
茅台酒多元化轨迹之寻
1998年，茅台集团确立企业发展战略：“一品为主，多品开发，做好酒文章；一业为主，多种经营，走出酒天地。”既充分利用茅台品牌的杠杆力，建立“白酒是茅台最好”的市场地位，同时进军红酒、啤酒市场，争取做到业内最好。
于是茅台酒开始高举多元化旗帜，在多元化之路大步前进。1998年茅台只有20多个品种，到今年茅台已扩军到200多个品种、10多个行业，而且有星火燎原之势。
茅台先从品类分化、丰富入手，在此基础上进行品牌延伸，步步为营，然后从横向进行酒类多元化，再从纵向多元化深度操作，以资本运作方式跳跃式拓展到非酒类相关产业，谋求企业跨越式发展。主要体现在以下几方面：
1.打破了自身几十年如一日单一酒度和单一包装的格局，开发了38度、43度、33度三种低度茅台酒，包装也分为1680毫升、1000毫升、500毫升、250毫升、50毫升，二套装、三套装、礼盒等许多种；
2.推出15年、30年、50年、80年等陈酿茅台酒，实行普通茅台酒“年份制”，出厂年份不同，价格也大不同，“倚老卖老”突出自己至尊至贵的与众不同，拉抬自己核心价值；
3.推出中高档、中低档系列白酒子品牌，比如茅台王子酒、茅台迎宾酒、茅台醇、茅台液等直接冠以“茅台品牌”的产品；另外，贵州王、红河酒、小豹子、九月九的酒等，这一部分则是冠以“茅台集团品牌出品”的产品。2002年，茅台股份公司董事会通过使用募集资金2.148亿元收购经营并不算好的贵州习酒。茅台不断蜕变，加快从“王子”向“平民”转化。
4.产品链加紧向其他酒类领域进行延伸，以高端市场为目标开发了茅台啤酒、茅台干红，随后保健类的茅台不老酒、茅台女王酒、茅台威士忌等也先后上市。1999年，茅台酒厂与河北昌黎地王酿酒有限公司合作，利用“茅台”的牌子和昌黎“地王”的技术、设备，生产“茅台干红葡萄酒”。2001年茅台集团收购了遵义的高原啤酒厂，投入2亿元建新厂区，改扩建10万吨高档啤酒生产线，而后又从德国、意大利引进了10万吨高档啤酒生产线。
5.挥舞资本长袖并吞八方，拓展到其他非酒类产业，进行多种业态渗透经营，如生物工程、医药、食品、饮料、包装、防伪等领域，又参股交通银行、南方证券等，最终形成多元化经营大格局。
茅台品牌多元化误区之析
严格而言，茅台集团似乎没有全面深入研究家族品牌的繁衍和品牌的多元化延伸的利弊得失。剖析茅台品牌多元化，可用一句话概括：“出发点是好的，执行有偏差，将来有可能失控。”
1.多元化掉入低价化的泥潭
茅台先后开发出茅台王子酒、茅台迎宾酒等中低档品牌酒，将品牌从高端市场拉到中低端市场,而后又将品牌转嫁到啤酒、葡萄酒等并无多大价值匹配度的产品上。舍弃其高盈利区，往价格战里扎堆，茅台品牌似乎变成“万金油”。这一切基本注定茅台要掉入低价化的泥淖，在品牌的扩张上步履维艰。原因在于悠久的历史让茅台“高档白酒”的品牌过于深入人心，品牌低档化和非白酒化的改变都遭到消费者潜意识中的强烈抵制。
2.多元化陷入文化变异的迷区
从文化层次分析，一边是具有厚重历史感和沧桑感的茅台白酒文化，一边是洋溢着现代气息的啤酒和西洋文化的葡萄酒，然而二者却用同一“茅台品牌”组合在一起，各自属性迥异，总给消费者牵强附会、堆砌杂合之感，难与一贯王酒形象联系起来。在消费者看来，茅台啤酒、葡萄酒公司的产品不符合以往对茅台的一贯认识，自然也就不易购买。消费者对茅台“高档白酒”的品牌认知反成为其在啤酒、葡萄酒市场拓展的绊脚石。
3.多元化陷入强敌的围囿
近些年随着并购风起云涌，我国酒业已进入高度集中、高度垄断并形成强大行业壁垒的寡头时代，强者愈强弱者愈弱。前有啤酒市场青啤、燕京、华润拦路，后有红酒阵营张裕、王朝、长城挡道。这些品牌在各自领域已形成“三国”鼎立之势，茅台想要在非自己所长的领域中从强敌夹缝中分得一杯羹何其困难。茅台摊子铺得太大，扬己之短，前景不妙。
4.多元化陷入兼香的浮躁
茅台酒是中国白酒酱香型的鼻祖、唯一权威，然而茅台没有始终不渝担当起振兴酱香型的历史责任，而是把自己也融入了浓香的行列，推出了浓香型、兼香型子白酒，比如茅台醇、茅台王子酒等，五味杂陈、多香纷扰，岂能香醉依然迷人？这不仅降低了茅台作为国酒的尊贵纯正血统和茅台作为中国白酒王者的标志性，而且也可能大为影响其酱香型作为“国香”的神秘和酱香型在中国精英阶层的地位。
5.多元化陷入技术的失真
从技术或工艺转移角度的综合考量看，茅台并不能发挥原先的设备和技术优势而使非白酒品类同样同等受益。茅台在白酒领域的酿造工艺已经到了炉火纯青的地步，但红酒业啤酒业对于茅台而言还是陌生的，无论是技术、工艺还是原料、设备。因为葡萄酒、啤酒的生产工艺与白酒工艺差异甚大，茅台不能简单地将品牌嫁接到葡萄酒、啤酒上就以为万事大吉。一个成功品牌的气质、文化、个性不是一个简单符号能嫁接的。
6.多元化陷入地域性的缺失
地域性是茅台酒非常重要的价值符号。以水文环境为例，赤水河每年有10个月都很污浊，只有2个月的时间河水清澈甘洌，而茅台酒正是用这2个月的河水酿造。据专家化验，用赤水河水酿成的茅台酒中含有上千种微生物，而其中有七成至今无法断定其种类和成分。这层神秘的面纱，使潜在的竞争对手无法推出同质化的产品。同样，葡萄酒也最讲究产地和原料，没有独特的区域地理位置，茅台凭什么脱颖而出，拿什么与百年的张裕、有号称最好产地的长城、新天叫板？
7.多元化陷入多子多福的迷恋
从20世纪90年代起，茅台酒就踏上了它的多元化之路，到了2003-2004年，更如一辆刹不住的车，在多元化之路上“发飙”。多子未必多福。消费者认可的是白酒市场的你，而不是做其他行业的你，即使你财大气粗，多元化惨败屡见不鲜之例，难道不足惕？！
2003年，茅台提出打造百亿集团的目标，预计2010年销售收入达100亿元。但在过去4年间，茅台啤酒、葡萄酒业绩不彰甚至产生小额亏损。而茅台啤酒业，要挤上全国主流品牌行列更是充满凶险。
在生物工程、医药、食品、饮料、包装、防伪等领域，茅台更是只见播种不见硕果，没有见到一个在全国叫得响、业界公认成功的品牌。
茅台多元化困局之破
然即已多元化，已不能再轻言退出，为今之计，茅台如何突破多元化困局？
1.遵循主流产品与非主流产品的错位行销原则，实行品牌分割管理
遵循错位行销、品牌分割管理原则，主要是在“一荣俱荣”不可能情况之下，防止“一损皆损”，实行多品牌管理，各行其是各施其政，各自独立互不影响，虽然一定程度增加广告费用、渠道成本和管理难度，但在更大程度上减少了多元化可能带来的风险与危机。
宝洁公司拥有几乎全系列的日化洗护用品，它并没有把“宝洁”的品牌扣到每一个品牌之上：专门护理的叫飘柔，头发柔韧的叫潘婷，去屑的叫海飞丝。当宝洁公司收购了吉列，它并没有把吉列改为宝洁。因为在人们的认知中，吉列=剃须刀，而不是宝洁=剃须刀。
此法可为茅台所学。茅台可多削去带“茅台”字头的子品牌，多开发一些不带“茅台”字头的区域性品牌，交叉覆盖各个细分产品，逐一占领各地市场，抢占市场份额，进一步提升茅台原有产品的优良形象，减少过度透支主品牌带来的种种风险。
2.制定多元化实施标准，建立别人无法复制的核心竞争力
按照美国普拉哈普拉的核心能力理论，企业多元化应遵循核心能力扩张的原则。核心能力是一个企业内在的、不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的竞争力。任何一个企业的多元化只有建立在自己核心能力的基础上，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，才最有可能成功。
因此茅台关键要做的就是要制定多元化实施标准，确定自己的核心能力，寻找哪些优势是核心优势，然后强力巩固核心竞争力，在适合本企业核心能力方向的行业中进行选择发展，做自己最擅长的事情。那么什么是茅台核心竞争力？这就是茅台酒十分独特的区域地理及其工艺。
据分析，茅台酒只要每年产能增加1000吨，就能为茅台集团新增5亿元销售收入，这是在其他行业进行多元化也难以带来的效益。虽然独特区域位置限制茅台产能扩大，但这并非无法克服，相信下大力气加大技术研发、工艺改进，并上升为整个企业核心竞争战略以全力打造，茅台以质取胜，超越五粮液指日可待！
3.大力培植茅台酒精神内涵，而非单一品牌代名词
在国人心目中茅台酒一直是根深蒂固的“最好白酒”代名词。要想让茅台也能在啤酒、葡萄酒及其他领域得到消费者的真正认同，就得想方设法把品牌升华到精神与文化的高度，丰富品牌的内涵，极大提升茅台的奢侈价值，大力培植茅台酒精神内涵（虽然这需要日积月累的韬光养晦）。如果有一天，国人提到茅台，首先联想到的是“高贵、神秘、奢侈”，而不是具体的某类产品，不是某一单一品牌的代名词，那么成功将水到渠成。
同时，在企业形象和品牌形象的深度打造和提升上，茅台集团应着手推出有明确针对性的、高效的战略性营销动作，应根据发展变化的市场，把握好并完善品牌形象的历史感和现代感的协调与平衡，大力改变年轻一代消费者缺位的战略性隐患与困境。
事实上，茅台酒品牌延伸、品牌多元化能否成功进行，还有许多因素要考虑：新产品的市场容量以及现有市场竞争环境；原有技术优势能否向新产品转移；企业财力与营销推广能力；品牌联想与新产品是否协调；消费者接受意愿等等。茅台应该全面深入关注这些问题。
相信茅台人的智慧与能力，知如何进退，知如何发扬光大！
茅台酒多元化轨迹之寻
1998年，茅台集团确立企业发展战略：“一品为主，多品开发，做好酒文章；一业为主，多种经营，走出酒天地。”既充分利用茅台品牌的杠杆力，建立“白酒是茅台最好”的市场地位，同时进军红酒、啤酒市场，争取做到业内最好。
于是茅台酒开始高举多元化旗帜，在多元化之路大步前进。1998年茅台只有20多个品种，到今年茅台已扩军到200多个品种、10多个行业，而且有星火燎原之势。
茅台先从品类分化、丰富入手，在此基础上进行品牌延伸，步步为营，然后从横向进行酒类多元化，再从纵向多元化深度操作，以资本运作方式跳跃式拓展到非酒类相关产业，谋求企业跨越式发展。主要体现在以下几方面：
1.打破了自身几十年如一日单一酒度和单一包装的格局，开发了38度、43度、33度三种低度茅台酒，包装也分为1680毫升、1000毫升、500毫升、250毫升、50毫升，二套装、三套装、礼盒等许多种；
2.推出15年、30年、50年、80年等陈酿茅台酒，实行普通茅台酒“年份制”，出厂年份不同，价格也大不同，“倚老卖老”突出自己至尊至贵的与众不同，拉抬自己核心价值；
3.推出中高档、中低档系列白酒子品牌，比如茅台王子酒、茅台迎宾酒、茅台醇、茅台液等直接冠以“茅台品牌”的产品；另外，贵州王、红河酒、小豹子、九月九的酒等，这一部分则是冠以“茅台集团品牌出品”的产品。2002年，茅台股份公司董事会通过使用募集资金2.148亿元收购经营并不算好的贵州习酒。茅台不断蜕变，加快从“王子”向“平民”转化。
4.产品链加紧向其他酒类领域进行延伸，以高端市场为目标开发了茅台啤酒、茅台干红，随后保健类的茅台不老酒、茅台女王酒、茅台威士忌等也先后上市。1999年，茅台酒厂与河北昌黎地王酿酒有限公司合作，利用“茅台”的牌子和昌黎“地王”的技术、设备，生产“茅台干红葡萄酒”。2001年茅台集团收购了遵义的高原啤酒厂，投入2亿元建新厂区，改扩建10万吨高档啤酒生产线，而后又从德国、意大利引进了10万吨高档啤酒生产线。
5.挥舞资本长袖并吞八方，拓展到其他非酒类产业，进行多种业态渗透经营，如生物工程、医药、食品、饮料、包装、防伪等领域，又参股交通银行、南方证券等，最终形成多元化经营大格局。
茅台品牌多元化误区之析
严格而言，茅台集团似乎没有全面深入研究家族品牌的繁衍和品牌的多元化延伸的利弊得失。剖析茅台品牌多元化，可用一句话概括：“出发点是好的，执行有偏差，将来有可能失控。”
1.多元化掉入低价化的泥潭
茅台先后开发出茅台王子酒、茅台迎宾酒等中低档品牌酒，将品牌从高端市场拉到中低端市场,而后又将品牌转嫁到啤酒、葡萄酒等并无多大价值匹配度的产品上。舍弃其高盈利区，往价格战里扎堆，茅台品牌似乎变成“万金油”。这一切基本注定茅台要掉入低价化的泥淖，在品牌的扩张上步履维艰。原因在于悠久的历史让茅台“高档白酒”的品牌过于深入人心，品牌低档化和非白酒化的改变都遭到消费者潜意识中的强烈抵制。
2.多元化陷入文化变异的迷区
从文化层次分析，一边是具有厚重历史感和沧桑感的茅台白酒文化，一边是洋溢着现代气息的啤酒和西洋文化的葡萄酒，然而二者却用同一“茅台品牌”组合在一起，各自属性迥异，总给消费者牵强附会、堆砌杂合之感，难与一贯王酒形象联系起来。在消费者看来，茅台啤酒、葡萄酒公司的产品不符合以往对茅台的一贯认识，自然也就不易购买。消费者对茅台“高档白酒”的品牌认知反成为其在啤酒、葡萄酒市场拓展的绊脚石。
3.多元化陷入强敌的围囿
近些年随着并购风起云涌，我国酒业已进入高度集中、高度垄断并形成强大行业壁垒的寡头时代，强者愈强弱者愈弱。前有啤酒市场青啤、燕京、华润拦路，后有红酒阵营张裕、王朝、长城挡道。这些品牌在各自领域已形成“三国”鼎立之势，茅台想要在非自己所长的领域中从强敌夹缝中分得一杯羹何其困难。茅台摊子铺得太大，扬己之短，前景不妙。
4.多元化陷入兼香的浮躁
茅台酒是中国白酒酱香型的鼻祖、唯一权威，然而茅台没有始终不渝担当起振兴酱香型的历史责任，而是把自己也融入了浓香的行列，推出了浓香型、兼香型子白酒，比如茅台醇、茅台王子酒等，五味杂陈、多香纷扰，岂能香醉依然迷人？这不仅降低了茅台作为国酒的尊贵纯正血统和茅台作为中国白酒王者的标志性，而且也可能大为影响其酱香型作为“国香”的神秘和酱香型在中国精英阶层的地位。
5.多元化陷入技术的失真
从技术或工艺转移角度的综合考量看，茅台并不能发挥原先的设备和技术优势而使非白酒品类同样同等受益。茅台在白酒领域的酿造工艺已经到了炉火纯青的地步，但红酒业啤酒业对于茅台而言还是陌生的，无论是技术、工艺还是原料、设备。因为葡萄酒、啤酒的生产工艺与白酒工艺差异甚大，茅台不能简单地将品牌嫁接到葡萄酒、啤酒上就以为万事大吉。一个成功品牌的气质、文化、个性不是一个简单符号能嫁接的。
6.多元化陷入地域性的缺失
地域性是茅台酒非常重要的价值符号。以水文环境为例，赤水河每年有10个月都很污浊，只有2个月的时间河水清澈甘洌，而茅台酒正是用这2个月的河水酿造。据专家化验，用赤水河水酿成的茅台酒中含有上千种微生物，而其中有七成至今无法断定其种类和成分。这层神秘的面纱，使潜在的竞争对手无法推出同质化的产品。同样，葡萄酒也最讲究产地和原料，没有独特的区域地理位置，茅台凭什么脱颖而出，拿什么与百年的张裕、有号称最好产地的长城、新天叫板？
7.多元化陷入多子多福的迷恋
从20世纪90年代起，茅台酒就踏上了它的多元化之路，到了2003-2004年，更如一辆刹不住的车，在多元化之路上“发飙”。多子未必多福。消费者认可的是白酒市场的你，而不是做其他行业的你，即使你财大气粗，多元化惨败屡见不鲜之例，难道不足惕？！
2003年，茅台提出打造百亿集团的目标，预计2010年销售收入达100亿元。但在过去4年间，茅台啤酒、葡萄酒业绩不彰甚至产生小额亏损。而茅台啤酒业，要挤上全国主流品牌行列更是充满凶险。
在生物工程、医药、食品、饮料、包装、防伪等领域，茅台更是只见播种不见硕果，没有见到一个在全国叫得响、业界公认成功的品牌。
茅台多元化困局之破
然即已多元化，已不能再轻言退出，为今之计，茅台如何突破多元化困局？
1.遵循主流产品与非主流产品的错位行销原则，实行品牌分割管理
遵循错位行销、品牌分割管理原则，主要是在“一荣俱荣”不可能情况之下，防止“一损皆损”，实行多品牌管理，各行其是各施其政，各自独立互不影响，虽然一定程度增加广告费用、渠道成本和管理难度，但在更大程度上减少了多元化可能带来的风险与危机。
宝洁公司拥有几乎全系列的日化洗护用品，它并没有把“宝洁”的品牌扣到每一个品牌之上：专门护理的叫飘柔，头发柔韧的叫潘婷，去屑的叫海飞丝。当宝洁公司收购了吉列，它并没有把吉列改为宝洁。因为在人们的认知中，吉列=剃须刀，而不是宝洁=剃须刀。
此法可为茅台所学。茅台可多削去带“茅台”字头的子品牌，多开发一些不带“茅台”字头的区域性品牌，交叉覆盖各个细分产品，逐一占领各地市场，抢占市场份额，进一步提升茅台原有产品的优良形象，减少过度透支主品牌带来的种种风险。
2.制定多元化实施标准，建立别人无法复制的核心竞争力
按照美国普拉哈普拉的核心能力理论，企业多元化应遵循核心能力扩张的原则。核心能力是一个企业内在的、不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的竞争力。任何一个企业的多元化只有建立在自己核心能力的基础上，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，才最有可能成功。
因此茅台关键要做的就是要制定多元化实施标准，确定自己的核心能力，寻找哪些优势是核心优势，然后强力巩固核心竞争力，在适合本企业核心能力方向的行业中进行选择发展，做自己最擅长的事情。那么什么是茅台核心竞争力？这就是茅台酒十分独特的区域地理及其工艺。
据分析，茅台酒只要每年产能增加1000吨，就能为茅台集团新增5亿元销售收入，这是在其他行业进行多元化也难以带来的效益。虽然独特区域位置限制茅台产能扩大，但这并非无法克服，相信下大力气加大技术研发、工艺改进，并上升为整个企业核心竞争战略以全力打造，茅台以质取胜，超越五粮液指日可待！
3.大力培植茅台酒精神内涵，而非单一品牌代名词
在国人心目中茅台酒一直是根深蒂固的“最好白酒”代名词。要想让茅台也能在啤酒、葡萄酒及其他领域得到消费者的真正认同，就得想方设法把品牌升华到精神与文化的高度，丰富品牌的内涵，极大提升茅台的奢侈价值，大力培植茅台酒精神内涵（虽然这需要日积月累的韬光养晦）。如果有一天，国人提到茅台，首先联想到的是“高贵、神秘、奢侈”，而不是具体的某类产品，不是某一单一品牌的代名词，那么成功将水到渠成。
同时，在企业形象和品牌形象的深度打造和提升上，茅台集团应着手推出有明确针对性的、高效的战略性营销动作，应根据发展变化的市场，把握好并完善品牌形象的历史感和现代感的协调与平衡，大力改变年轻一代消费者缺位的战略性隐患与困境。
事实上，茅台酒品牌延伸、品牌多元化能否成功进行，还有许多因素要考虑：新产品的市场容量以及现有市场竞争环境；原有技术优势能否向新产品转移；企业财力与营销推广能力；品牌联想与新产品是否协调；消费者接受意愿等等。茅台应该全面深入关注这些问题。
相信茅台人的智慧与能力，知如何进退，知如何发扬光大！