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经济增加值(EVA)是美国斯滕斯特公司(Stern Stewart& Co.)提出和创导的一种价值管理工具，EVA与传统盈余指标最大的不同在于EVA是扣除了资本成本的“盈余”，是一种“净剩余”，其计算公式为EVA=税后经营利润-资本投入额*加权平均资本成本率，税后经营利润包含利息支出，资本投入包括股权资本和债权资本。EVA的最大优越之处是能够真实直观的反映股东价值。 此外，EVA不仅是一个很好的业绩评价指标，同时还是一整套优秀的管理体系和激励机制。EVA很好的代表了股东价值，股东完全可以把EVA作为企业管理层经营成败的唯一指标，有考核就有激励，具有股东价值导向功能的EVA也同样是一个激励指标。 经济增加值模式在国外早已是成熟的管理方式。美国各大财务咨询公司已经应用EVA指标来评价一个公司的业绩。著名跨国公司索尼、可口可乐、西门子等都引入了经济增加值模式，获得了非常大的成功。但在中国该模式却应用较少，国内仅有青岛啤酒比较全面的应用了该管理模式，但是却困难重重。 本文基于以上背景，先对EVA基本理论进行了阐述，接着以东风汽车为案例公司，利用经济增加值指标对东风汽车2006-2009年的业绩进行了评价。数据结果表明东风汽车2008和2009年EVA值均为负数，而会计利润这两年是正数，仅从会计利润角度企业在“盈利”，然而从股东价值角度东风汽车这两年是在毁损股东价值，尤其2009年EVA为-2.44亿，严重毁损股东价值，2009年EVA大幅下降主要两个原因，一方面NOPAT即“经营业绩”比前几年差了，另一方面就是资本总额（包括股权资本和债权资本）基数比前几年增加较大。两个原因导致2009年EVA比前几年大幅下降。 本文还对东风汽车的EVA进行了驱动因素分析，EVA是一个综合性的业绩评价指标，它能够很好的衡量企业高层管理者经营绩效，但是对于企业部门管理者来说，用EVA指标考核部门，该部门管理者常常要为自己无法控制的因素负责，显然不合理，一个解决办法是用EVA驱动因素来考核部门管理者，一个部门常常仅能控制EVA体系当中的一个或者几个驱动因素。对东风汽车的EVA驱动因素分析最终认为EVA驱动都是企业经营层面的能力，如产品品牌、供应链管理能力、融资能力以及资金使用效率等。 本文对东风汽车以EVA为基础的薪酬改革进行了总结。此次改革坚持的基本理念是“企业分配靠效益、员工收入凭贡献”，使薪酬由过去以保障功能为主向激励功能为主转变，改革的内容主要包括薪酬总量的确定、员工收入的确定、高管薪酬的确定以及薪酬管理体制四部分内容。薪酬改革的基础工作是岗位评定，本文介绍了东风汽车专业岗位和专业岗位人才的评定过程以及人岗匹配流程。薪酬总量的确定是依据上年工资总量加本年EVA增量乘以增量工资提取比例。个人分配的基本模式是EVA岗效工资制，个人薪酬由基础部分、绩效部分和奖金部分三部分构成，高管的薪酬是以EVA岗效工资为基础的年薪制。 最终由于EVA理念宣传不到位等原因，东风汽车的EVA薪酬改革宣告失败。本文指出了此次EVA改革失败的原因，包括EVA理念宣传不到位以及东风汽车薪酬计算中使用的EVA计算过于复杂，失去员工的信任，最终导致改革受阻。 最后本文扩展了EVA的内涵(4M)同时也提出了EVA的局限性。4M包括评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)以及理念体系(Mindset)。局限性包括EVA没有直接衡量出企业非财务因素方面的竞争力，计算EVA时使用的股权资本成本率有误差存在，会计调整项目太多，EVA管理体系在中国的实用性不强等。 在最后一章，总结了本文的研究结论和不足之处，不足之处主要一是计算东风汽车EVA时候数据来源不够精确，二是东风汽车的EVA改革过程细节掌握不够充分。