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在市场经济日益推进和全球化国际竞争的背景下，现代企业面临的是一个瞬息万变的环境，在这样一种环境中，企业必须具有不断创新的能力才能使自身在激烈的竞争中立于不败之地，而具备良好的能够不断适应环境、与企业经营发展战略相协调的组织架构是其中非常关键的因素。在现实中，每一个优秀的企业都必然是一个适应变化、高效运行、不断追求完善的组织。随着新型组织结构模式的不断出现，组织设计成为企业实现现代化管理的核心内容之一，减少管理层次，适当分权，建立柔性组织结构是企业组织结构变革的基本方向。企业要想生存和发展，企业的组织结构就需要发生相应的调整，以不被激烈的竞争所淘汰。 北京环境卫生工程集团有限公司（简称北京环卫集团）成立于2006年4月28日，是在原北京市一清集团、二清集团、四清集团和北清集团的基础上组建而成，是一家负责北京市城市道路清洁以及垃圾收集、运输、处置的大型国有环卫企业。公司重组成立后采用集团式管理即分子公司管理模式，按照集团业务发展战略，对主业和辅业进行相应的组织结构设置，分、子公司内部实行直线职能制管理。这种组织结构对于总部发挥集中决策、统一协调的功能能够起到较好作用，但是仍存在着一定问题:1、公司管理模式集权色彩浓厚，妨碍组织内外信息沟通;2、企业管理职能的过细划分使组织结构层次过多、机构庞杂、效率低下;3.业务单元分隔，无法实现公司业务发展战略。这种分、子公司的组织模式是建立在职权等级上的组织结构模式，会导致权力的过度集中，员工参与性与积极性的丧失，组织运行效率的低下，最终将导致组织无法对顾客需求做出快速反应，因而需要对其进行优化与调整。 在公司整体发展战略明确的前提下，为了促进环卫作业业务专业化发展，建立环卫作业市场高效盈利模式，北京环卫集团逐步引入了事业部制的组织架构模式，将公司主业经营部分由原分公司结构转变为按照各环卫作业单元划分的事业部制结构，以更好地满足企业专业化发展方向，找准企业最佳盈利模式与业务发展策略。运用组织架构的三个重要方面——决策分配、业绩评估系统以及奖励系统平衡的理论，可以看出在实行事业部结构时需要注意以下几个方面的问题:第一，事业部与集团公司总部之间集权与分权的关系，决策权力要分配合理适当，既不能过多限制各事业部的积极性与自我管理发展需要，也要同时注意避免造成总部职权弱化、管理失控的结果;第二，事业部的建立是对公司权力的重新分配，要注意这种组织结构变革给企业原有组织架构和权力体系的冲击所造成的负面影响。同时，事业部本身还是一种以职权、以管理层级为核心的纵向组织管理形式，要防止事业部本身所带来的传统组织结构的弊病，比如由于机构重叠、信息不畅、层级过多等导致的组织交易成本高、组织效率低下的结果，需要在未来的运行中进行不断的克服与调整;第三，要建立科学客观的事业部业绩评估体系，这对于事业部的有效运转非常关键。通过确立一套业绩考核体系与标准能够有效实现总部对事业部的管控，确保组织架构的权力制衡。 作为拟向北京2008年奥运会提供场馆清洁服务的重要公司之一，北京环卫集团尝试在奥运场馆清洁项目中采用矩阵制结构组织项目的运行，以满足奥运赛事期间人员、设备等资源在不同项目之间灵活分配、良性流动的组织需要。在矩阵式组织结构中，职能经理控制着部门资源（人员）。项目经理尽管有权控制所有资源（包括成本和人员），但必须通过职能经理来进行控制，项目所需的工作人员是由职能经理提供的。这样，职能经理和项目经理之间不可避免就会产生冲突。而且当项目团队的成员需要向多个上司汇报时，团队成员往往会产生角色错位。因此，矩阵式组织结构中的各个角色的绩效考核就成为了一个焦点问题，它对于项目的能否顺利实施以及职能部门的工作开展都会具有相当的影响。关于矩阵结构中绩效评价体系的建立，由于在矩阵组织结构中人员关系复杂，利益因素较多，因而在确立绩效评价模型时，必须要从多方面进行考虑。首先，在建立指标考核体系时应根据项目经理、职能经理、项目成员各自工作分析确立相应考核指标，按照程度不同予以量化，在每一方的考核评价部门均包含项目与职能两方面因素，以使考核更加全面与客观。同时，关于项目成员考核，由于在实际情况中，员工经常参与多个项目的工作与任务，因而应依据各场馆清洁项目的难易程度、工作量、项目长远意义、项目类型等指标，先行确定各项目的权重系数。在此基础上，按照员工绩效考评分数进行加权求和，从而得出员工的综合绩效考核评价结果。这种考核方法综合了项目部门、职能部门的意见，同时考虑到根据各项目的重要程度而不仅是参与项目数量多少来反映员工参与项目对企业所做的总价值贡献，将更具科学与公正性。 除了建立以上绩效评价系统外，在矩阵结构中也要建立清晰的权力与职责分配系统、完善项目组织运行机构，加大项目成员参与项目的力度，加强项目沟通以及善于运用组织文化力量。 北京环卫集团作为一家从事城市清洁服务、垃圾无害化、资源化处理的大型国有企业，多年国有企业体制的运行造成了其重组合并前各单位组织结构的一些弊病与问题，面临越来越广阔的环卫作业市场、越来越激励的环卫市场竞争，重组合并后的环卫集团势必要将组织结构的优化和调整放在至关重要的位置，如何进行企业组织设计，使得企业组织架构持久保持蓬勃的活力，不断与企业环境和企业经营发展战略相一致是时刻摆在环卫集团面前的重要课题。随着企业组织设计理论的不断发展，企业实践的不断扩大与丰富，关于北京环卫集团组织设计还有以下几个方面值得今后去探讨: 1、公司所采用的分、子公司管理模式或是事业部制的结构均是建立在职权等级上的组织结构模式，管理者与被管理者之间的界线泾渭分明。这种金字塔形的组织结构在企业日常管理中如果不加人为控制与引导，将势必导致过度集权化，员工丧失参与性与自主性，工作积极性低下;组织的中间管理层级较多会使组织运行效率下降，最终将导致组织无法对顾客需求做出快速反应。而以流程为中心的企业组织设计强调以顾客为主，主张推倒“会字塔”，建立扁平化的组织结构，基于流程管理的组织模式以其沟通的通畅、较好的顾客满意度为很多企业所看好。对于环卫集团来说，能不能尝试建立基于流程管理的组织模式，来更好的如何顺应时代发展潮流，增强对市场的响应能力，提高企业组织运行效率，这都是值得今后继续探讨的问题。 2、激烈的竞争和多变的环境要求组织采取更加灵活、有弹性的组织模式，也就是实现组织的柔性化。北京环卫集团在奥运场馆清洁项目中运用矩阵组织结构就属于柔性组织模式中的一种。关于矩阵结构中绩效评价体系的建立已进行了论述，但是没有对矩阵结构中员工职位与薪酬动态管理进一步阐述与分析，这也是一个非常值得探讨与研究的课题。 不断优化组织来应对组织成长和持续提高组织绩效，对于管理学家和实践者都是一个永恒的话题。在现实中，每一个优秀的企业都必然是一个适应变化、高效运行、不断追求完善的组织，而每一个企业也都希望自己企业的组织能力卓尔不群，无法被竞争者仿效。北京环卫集团只有在企业不断的经营发展中时刻保持环境、组织和战略的动态适应，才能获得持续发展。