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随着全球一体化步伐的加快，市场竞争更加激烈。信息化时代的到来使商业信息更加透明，企业为了寻求持续的增长，必须改变传统的流程管理模式，打造自己的核心竞争力。因此，流程再造应运而生。 业务流程再造是美国人迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年提出的一种重要管理思想。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程再造就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就”。 流程再造的诱因有很多种，外部经营环境的改变，技术进步，管理手段的提升，利益相关者战略思路的调整，客户需求的变化，价值链的压力传递，拓展新市场的需要，企业业务能力的变化，都可能激发流程再造。 首钢矿业电修公司电机修理流程再造就是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程（使客户满意的任务）的再设计为中心，打破传统的职能部门界限，通过组织改进、员工授权。顾客导向及正确运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化目的的一系列管理活动。 首钢矿业电修公司电机修理流程存在的主要弊端在于生产工艺布局不合理、采购供应不及时、工序质量失控、库存量大、信息系统没有得到有效利用，业务处理自动化程度低。这些问题反映在业务上即是流程效率低下、客户满意度低、质量问题严重、库存资金占用大、市场信息反馈不准确及时，电机修理市场份额没有显著增长。 根据波特的五种竞争力模型，分析了首钢矿业电修公司电机修理所面临的外部环境威胁和所处的内部竞争力劣势，通过分析看出电机修理主辅流程的差异导致了电机修理企业间竞争力的差异，要想提高电机修理的绩效必须树立以客户为中心的服务理念，改革流程弊端，这样才能在成本、质量、时间、市场响应速度等方面获得改善。 按照波特的低成本、差异化和价值链增值理论，实施对流程的优化再造。首先大力宣传电机修理流程再造的必要性，引导员工参与到流程变革中来，并开展业务流程再造的知识培训，其次根据首钢矿业电修公司电机修理工艺、设备设施更新、工作场地的变化，推行区域作业制，按修理工序重新改造检修核心流程和辅助流程，改变原有个人承包式的电机修理模式，按照价值链增值的原理进行专业分工，成立财务管理中心，负责全公司成本核算和资金流的管理;物资采购中心，负责全公司对外采购计划实施，实施对物流的管理;生产控制中心全面负责生产计划组织、流程质量控制、设备设施管理、技术攻关、用ERP技术使流程持续优化;市场营销中心负责市场开发、客户服务工作，实施对信息流的管理;人力资源中心负责人力资源开发、绩效考评体系建立和执行评价工作。 在实施电机修理流程再造过程中始终坚持以下原则: 1、要与企业战略决策相适应的原则 企业的竞争优势是其战略的核心，企业战略决定产业定位和产业吸引力，而“产业吸引力”是决定企业竞争优势的首要因素，企业流程再造的目的就是为了获取竞争优势，因此流程再造与企业战略息息相关。 2、要充分考虑流程再造的范围和深度的原则 流程再造也不仅仅是技术与步骤等表面上作业程序的改变，它还涉及企业深层变量，如:绩效考核标准、员工价值观，甚至企业文化等，都需要改变，否则再造的效果就无法达到。 3、要实现以职能为中心的管理方式向以流程为中心的管理方式的转变的原则。 建立扁平化组织机构，消除不必要的中间环节，降低管理成本，提高了企业运营效率。 4、要具备系统的观点，把握整体流程的最优化原则。 通过设计和优化流程中的各项活动，减少无效的或不增值的活动，确保整个流程能够降低成本，提高效率。 5、建立以顾客为中心的目标原则。 企业流程再造要围绕着柔性生产、追求卓越的服务质量和及时回应客户需求上进行，提高企业整体效益和顾客满意度。 6、遵从价值链原则。 要把价值链理论应用到流程再造中，实现从生产领域到流通领域全业务过程管理和增值。 7、应用信息技术原则。 要建立资源共享的信息平台，实现跨企业、跨业务、跨流程、跨工序的信息共享和处理。 8、充分发挥员工主观能动性的原则。 人力资源是企业的根本，流程再造与员工密切相关，员工的参与和支持程度大小直接决定再造成功与否，因此企业必须要充分调动员工的积极性。 9、抗风险能力原则。 流程再造要打破旧的管理观念和习惯做法，必然受到传统思维的抵制，因此再造之初就要对可能的风险进行预测，并采取相应的对策。 流程再造通过变革企业的基础业务流程和组织架构，使企业能在成本、质量、服务和速度等方面的业绩得到显著改善，因此受到很多企业的关注，但高收益也伴随着高风险。流程再造失败的原因很多，但缺乏系统化改造仍然是主要原因。企业流程再造不只是对价值链上单一结点的改进，而是对整个产业价值链进行适应性改造，这样流程再造的效果才能整体显现出来;流程再造以后，可以采用团队作业方式，但不排斥职能部门的存在;流程再造是渐进式改进和激进式变革的相互结合，不能走极端;信息化是推进流程再造的有力手段，但二者要有机结合。 电机修理流程再造后，要制定一套相应的基于流程的绩效考核体系，把财务指标和经营指标考核有机结合起来。对管理层而言，基于财务指标的考核是非常必要的，而对电机修理员工而言，流程考核是最佳方法。各级管理人员通过岗位职责细化，实施绩效管理，与员工动态沟通，使员工明确其工作任务及绩效目标，同时通过记录其检修过程中完成质量指标、工时定额标准、成本指标的情况，确定对员工工作效果的考核。 笔者在分析研究相关流程再造理论的基础上，全程组织了首钢矿业电修公司电机修理流程再造工作，使电机修理流程再造从一开始就沿着正确的程序进行。电机修理流程再造不足一年，流程再造的成效已经显现出来。实践证明，流程再造只有紧密结合企业经营实际，才能提高流程再造的成功率。