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中国电力百余年的历史，大致经历了缓慢发展、稳步发展，直至今日的高速发展三个阶段。近些年来，电力的发展过快，导致电源结构失衡（煤电占主导地位，而资源丰富的水电比重太小），电价机制不合理等问题。在今后很长一段时间里，电源结构将不断优化，水电比重将逐步上升。VAB公司由二十多年前的维奥集团（一家奥地利公司）在华的水电办事处逐渐成长为一家独立经营的企业，它的成长是伴随着，并得益于中国电力事业的蓬勃发展的。但是，在中国电力事业走向更大辉煌时，它却减缓了脚步，甚至是出现了重大危机。那么，它的营销现状到底怎样呢？问题出在哪儿呢？会有解决办法吗？ 1978年，VAB公司凭借技术优势，在中国获得了第一个水电站机电设备工程总包订单-马迹塘电站，为该电站供应所有的机电设备及工程服务。随即，它进入了水电站机电工程总包业务领域，并在中国电力稳步发展的二十多年里先后得到了二十多座水电站（厂）的机电工程总包合同。在中国电力进入高速发展期时，它却落伍了，总包业务基本停滞。VAB公司迫于经营压力，并鉴于老客户对其电站二次设备的高度认可，于是将业务领域拓展到了电站二次设备。VAB公司在业务的选择及发展过程中，始终坚持“唯技术、唯质量、唯经验”论。以“产品导向”观念，将产品或系统推向市场。 由于我国的宏观政策倾向于扩大内需，市场主导观念仍是以经济适用为主，而且，国内企业已经不断地成长壮大起来;这些因素都不利于VAB公司的现有业务组合的经营。首先来看看水电站设备工程总包业务的状况吧。国家基本上控制着大中型水电站的投资开发，并且积极扶持东方电机及哈尔滨电机等大型国有制造企业，使得大中型项目大多落入它们的囊中。例如，抽水蓄能机组基本上由这两家公司对分。当然，像阿尔斯通等本地化很成功的外国公司，以优质、稍高价格也能得到一些项目，并且可以提供核心部件充当国内公司的分包商。如，阿尔斯通最近就获得了很多抽水蓄能项目的分包订单。然而，VAB公司作为外国公司既不能得到政策支持，又由于本地化程度不够不足以与阿尔斯通这样的公司竞争;它在大中型水电项目上的机会渺茫。然而，由于小水电分散而不适宜大规模开发，但能够繁荣地方经济，国家放宽了对它的管制，鼓励个人或集体投资。另外，由于小水电的投资周期短、投资额小，也确实吸引不少投资者。这些投资者由于技术、人员的缺乏，希望有总包商承揽机电工程。这让VAB公司看到了一线曙光。接下来是水轮机零部件业务，水轮机零部件业务完全依托独特的技术优势，目前业务状况还不错。最后是电站二次设备业务，包括水电站计算机监控系统、水轮机调速系统、发电机励磁系统及元件保护。水电站计算机监控系统为水电站运行提供设备监视、操作及管理。VAB公司的监控系统性能优良，价格稍高，能为一些用户所认同，因此在市场中占据着追随者的地位。水轮机调速系统通过调节水轮机导叶或桨叶控制水轮机转速，最终控制水轮机输出功率。VAB公司只提供调速器电气部分，常通过和国内公司合作获得订单。由于市场无序、竞争残酷，只能处于补缺者地位。发电机励磁系统通过向发电机励磁回路提供可调节的直流电流来控制发电机机端电压及输出无功功率。VAB公司凭借在抽水蓄能机组上良好的业绩及技术的特殊性，在抽水蓄能项目日益增多的市场前景下，发展前景光明。元件保护为发电机、变压器等电器元件提供检测，并在故障时将其退出运行。元件保护基本上被国内企业把持，已没有机会。 VAB公司的经营状况差强人意，究其原因，与其经营理念、营销战略、战术，以及公司组织结构等方面的众多问题有关。VAB公司以“技术、质量、经验”为中心，以产品为导向的观念已不能适应当前形势。它长期忽视对主体宏观环境的监视、忽略对行业的分析、缺乏对竞争对手的分析，不能有效的发现机会、辨别危机，不能衡量所处行业竞争状况及盈利情况，也不能掌握竞争对手的信息，以致缺乏足够的依据对业务进行重新评估及定位，也没有依据是否可以进入新的领域。由于VAB公司不从事实物的生产，只是基于国外母公司的硬件及软件平台和技术，提供一组组服务;可以说，服务是各业务的核心。由于VAB公司并未意识到服务是公司核心，员工缺乏必要的培训、公司内部信息渠道不够通畅等原因，引发了很多业务流程内部的衔接问题。各业务定价是基于成本，再加上一定的利润，定价不够灵活，毫无策略。公司传播在定位、方式、内容、受众等方面都存在着问题，没能树立“优质服务”的品牌形象。销售队伍弱小，推销方法单一，市场资源缺乏共享，以致销售力量薄弱。公司既无专门情报系统、又无专门人员培训系统。公司文化弱势，公司氛围淡漠。VAB公司众多问题的根源来自于对技术、质量、经验等方面优势的过分信赖，来自不成熟的复制国外母公司的成功模式，来自于营销意识的缺乏。 VAB公司必须变革观念，以市场为导向，关心顾客需求，关注竞争对手;建立有效情报系统，扫描企业外部环境，识别机会与威胁;挖掘内部资源，建立优于竞争对手的核心竞争力;重新评估现有业务并重新定位。对于总包业务，放弃在大中型水电项目上的努力，在小水电上，加强与国内二、三流制造企业的合作，建立“技术-成本”战略联盟。稳固水电站计算机监控系统的市场份额，继续在调速器市场上的游走，大力发展抽水蓄能机组励磁系统的业务，放弃元件保护。建立有效的内部营销机制，加强人员培训，塑造强势企业文化，引导员工服务意识，营造和谐氛围。 未来，电力将持续发展，电源结构将逐步优化，市场观念也将逐步转变;提出整体解决方案构想，将能在生机盎然的电力市场中占得先机，从容面对未来。