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2008年5月，电信行业进行变革。通过整合，电信业由原来的五家减至三家。重组后，中国移动、中国联通、中国电信成为全业务运营商，实力处于“三足鼎立”状态，运营商之间的竞争愈演愈烈。 中国联通A分公司是直属中国联合网络通信有限公司的一家大型国有综合性电信运营企业，于1994年经中国联通总部批准成立，主要负责A地区联通电信网发展规划、工程建设、网络运营、业务经营等任务。经营范围包括:移动通信业务、长途电话业务、本地电话业务、数据通信业务、电信增值业务、INTERNET业务、以及与主营业务有关的其它业务。经过多年来的艰苦创业、奋力拼搏，中国联通A分公司从无到有，从小到大，从弱到强，已发展成为A地区重要的综合电信业务运营商。截止2011年底，中国联通A分公司已拥有移动用户超过300万户，各项主营业务的收入占A电信市场收入的18％。 然而，在激烈的竞争过程中，中国联通A分公司面临了一系列问题，尤其是技术型员工的流失。技术型员工的流失，究其原因是尚未真正建立起完善有效的适合A分公司现况的技术型员工激励机制。所谓技术型员工是指在企业的关键技术岗位上，创造高绩效及对公司发展最有影响作用的，掌握一定的核心资源，拥有某些特殊专长，具有高度企业价值性和劳动力稀缺性的员工。中国联通A分公司的技术型员工，承担着网络规划、建设、维护运行等等工作。截止2010年底，分公司有技术型员工415人，占员工总数的29％。可见，技术型员工在A分公司具有相当重要的地位，如何调动技术型员工工作热情，发挥其工作能力，挖掘其工作潜力，是人力资源管理的重要课题。从某种程度上说，技术型员工的人力管理影响到中国联通A分公司在电信行业的竞争实力和行业地位。 激励一直是永恒而常新的话题。激励是指通过管理工作创造一定的条件，激发被管理者实现工作的积极性、主动性和创造性，从而实现组织目标。激励理论从创建至今已逾数百年，在不同国度、不同制度体制下内容、形式各异，而且对于不同主体而言激励理论的运用又极其丰富。笔者以中国联通A分公司为分析案例，着重对技术型员工激励机制的现状以及存在的问题进行深入剖析，并对优化公司技术型员工激励机制提出若干富有建设性、思路性的对策建议，在完善A分公司技术型员工激励机制的同时，也望对于中国联通其它分公司人力资源管理提供借鉴，对于整个电信行业技术型员工激励提供示范。 在剖析A分公司技术型员工激励机制问题之前，笔者简要介绍了A分公司的战略目标和执行计划，以此掌握A分公司激励机制的组织目标。笔者从职业发展、薪酬绩效、弹性福利、企业文化四方面概括A分公司激励机制现状。笔者又对A分公司不同部门不同类型技术型员工进行了满意度问卷调查，通过满意度调查了解技术型员工的态度以及他们的个人目标，以此期望通过激励机制的优化达到企业目标与个人目标的一致。 A分公司在企业重组后需要一定时间消化变革带来的影响，现行的激励机制一直未有大的变革，依旧停留在原有的管理水平上。“以人为本”是A分公司激励机制的原则，但实际运作方式上仍是以工作为中心，在企业文化的宣传上没有得力措施，阻碍了员工对企业的认同感和凝聚力。技术型员工虽然对企业没有尖锐的不满和抱怨，但总体满意度不高，也没有高昂的士气，工作缺乏激情，动力不足。从企业层面来看，企业目标与个体目标存在差异，激励机制未能服务企业战略，激励手段较单一，过分重视物质激励，使得激励成本上升，企业迫切需要其他富有特色的激励方式。现行电信行业竞争激励，然而A分公司仍以传统人力管理方式为主，“分配多少讲平均”、“岗位轻重凭感觉”、“薪酬绩效不挂构”、“业绩考核形式化”。这显然不符合现行人力资源管理的要求，也无法调动技术型员工工作积极性，使得大量技术型员工流失，对企业发展极为不利。综观现行的激励机制主要存在以下方面不足: 职业发展体系:职位晋升道路单一且不畅通;员工培训机会少、内容单薄且与公司战略不符。公司有时仅仅把技术型员工看作是一种简单的投入要素，而忽略他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要，忽略了他们自身价值的实现，没有考虑到他们的职业生涯发展，更谈不上把他们的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配。 薪酬绩效体系:由于绩效考核的不科学也直接导致薪酬福利的不合理。激励方式单一、物质激励为主、升迁渠道不畅通等问题，导致薪酬福利未能真正体现技术型员工的劳动价值和其相应的社会价值，使其工作积极性受挫，工作效率下降。 弹性福利体系:是A分公司现行激励机制做得较好的方面，但仍忽略激励客体的层次性与差异性。 企业文化体系:企业有明确的企业核心价值观，也意识到企业文化的重要性，但实际推行企业文化活动少，企业核心价值观难以深入民心，更谈不上企业文化的激励作用。 通过对中国联通A分公司技术型员工激励机制的现状以及存在的主要问题的分析探讨，结合激励理论，笔者归纳提出优化中国联通A分公司技术型员工激励机制的基本原则和相应对策，以期提升中国联通A分公司技术员工积极性与创造力，实现公司与员工双赢: 优化技术型员工绩效考核体系:科学有效的技术型员工绩效考核体系是实现激励目标的重要手段，也是甄别技术型员工优劣的重要法宝。建立公众评议为主体的绩效评价制度，使员工参与到绩效考核中，健全员工参与的渠道和方法。 完善技术型员工薪酬体系:岗位分析工作是薪酬体系制定的基础，薪酬体系必须以岗位分析为依据，建立差别化的薪酬体系必须严格按照岗位性质和职责描述将不同类型的员工加以区分。同时大力提倡在A分公司实行宽带薪酬制。 完善技术型员工福利制度:为技术型员工提供与其贡献相匹配的合理公正的报酬的前提下，将福利的重点从物质激励转向内在激励即精神激励。与此同时，完善落实弹性福利计划。 开展技术型员工职业管理工作:所谓的职业生涯管理是指公司帮助员工制定职业生涯规划和帮助其按照职业生涯的规划发展，将个人成长、发展计划与组织要求有机结合的一系列活动。帮助技术型员工确立职业生涯管理的理念，并为每个技术型员工建立自己的职业发展档案，制定职业生涯管理规划，据企业发展与技术员工个人的潜力变化随时科学地进行调整职业生涯规划，即所谓职业生涯更新。 重构中国联通A分公司企业文化:技术型员工队伍作为一支创新型队伍，不同于企业普通员工的生产性与赢利性属性，也不同于传统权利本位与金钱本位的行政队伍，技术型员工更强调服务的人性化，对技术型员工的管理应强调激励重于控制、肯定重于否定、心理重于物理、身教重于言教、内在重于外在。因而技术型员工队伍的企业文化建设更应注重以人为本的柔性文化建设，彰显企业文化以人为本、灵活性、全面性的特征，正确定位权利。 综上所述，笔者通过对中国联通A分公司技术型员工激励状况的现状进行整理，并找出存在的问题，探讨技术型员工激励的基本原则以及结合激励理论，提出构建完善的技术型员工激励机制的对策建议，最终实现提升技术型员工激励机制绩效，促进A分公司快速、健康的发展。