论文部分内容阅读
随着中国经济实力不断增强，中国企业跨国并购连年增长。根据清科研究中心的数据显示:仅2010年第一季度，中国跨国并购总额就达到116亿美元，与2009年同比增长863％。全年达到565亿美元，过去5年海外投资总计2159亿美元。然而在日益活跃的并购活动中，并购后整合管理的失败给中国企业带来了巨大的经济损失。国际知名金融数据公司Dealogic公布的数据显示，2009年，中国企业跨境收购的失败率全球最高，达到12％;2010年这一比率降至11％，但仍为全球最高，其损失额相当于201年全年中国GDP的千分之一。相比之下，美国和英国公司2010年海外收购的失败率仅为2％和1％。这其中固然有英美在金融危机的背景下收缩投资，更加慎重选择、评估交易项目的因素，也有中国企业跨国收购刚刚起步，经验不足的问题。根据麦肯锡公司对跨国并购的统计，全球只有23％的并购是成功的，61％的并购以失败告终，其中70％的并购是由于整合不成功导致的。4由此可见，并购后的整合管理对交易的成功至关重要。众所周知，整合管理涉及公司管理的各个方面，目前国内的研究也多侧重整合管理的内容或对象，如文化、人力资源、治理结构、财务以及利益相关者等问题，却没有涉及整合管理的本质:交易双方——收购方与被收购方——的争端解决。本文从谈判、冲突的产生及解决角度切入，为跨国并购后的整合管理探索出一套可以依循的争端分析框架，通过深入分析上汽收购双龙汽车五年中经历的管理整合冲突，从跨国并购后冲突产生的原因入手，借助杠杆冲突解决框架分析整合管理中各方的对策，并结合杠杆争端解决框架，尝试寻找跨国并购后整合管理的争端解决可行性方法，为整合管理提供一套切实可行的冲突分析框架，探讨如何根据不同冲突选择最优对策。以期提高中国企业跨国并购的成功率，提高中国企业全球化经营水平。