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××公司作为中国改革开放的窗口，在二十多年的发展当中，人力资源管理积累了许多经验，也存在着许多问题。企业发展到现阶段，公司管理的内涵发生了许多变化，公司总部和子公司法人治理结构逐步完善，集团公司总部的定位是什么？总部与子公司之间的人力资源管理关系是什么？集团公司总部的定位需要什么样的人力资源策略来支持？为了迎接全球化竞争的挑战，解决集团公司总部人力资源管理方面存在的问题，××公司对总部实施了人力资源变革。 本人长期服务于××公司人力资源部，在工作体会到现代企业制度和法人治理结构对人力资源管理提出新的挑战，认识到目前××公司人力资源管理还存在种种不适应企业进一步发展的客观现实。通过研究绩效管理的理论基础及实践、人力资源绩效管理变革过程，探讨国有企业绩效管理的方法。 绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，注重能力的培养，强调实现沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程，具有前瞻性和完善的计划、监督和控制的手段和方法。 绩效管理的方法分为:非系统考核方法和系统考核方法。非系统考核方法主要有排序法、量表评分法、强制分布法、360度评价法和描述法。系统的绩效考核方法主要有两种:平衡记分卡和关键绩效指标法。平衡记分卡从财务角度、客户角度、内部运营角度、学习与成长角度，从这四个方面来反映企业的整体绩效。关键绩效指标是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、提取、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标法，是把企业战略目标分解为工作和行为目标的工具。关键绩效指标确定原则是SMART(Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Time bound)。 绩效管理是人力资源管理的重要部分，是战略管理的构成要素，其关键环节是:一是要形成一种持续的计划、指导、评价和奖惩机制;二是要与特定的业务目标挂钩并由高层管理人员驱动;三是要建立可量化的或可行为化的绩效指标体系。年初工作计划和年终工作总结阶段。 ××公司总部绩效管理工作的主要问题是:一是绩效管理与公司战略脱节;二是各级领导对绩效管理目的、作用认识不足;三是没有建立绩效管理体系，考核结果难以得到员工的认可;四是绩效考核结果无反馈。 本人通过研究绩效管理的方法和××公司绩效管理的现状，提出了建立××公司绩效管理的指导思想、办法。××公司应该倡导高绩效文化，将绩效作为薪酬、岗位调整、培训、高潜质员工确定的依据。注重绩效管理过程，沟通公司目标和绩效期望。注重结果的同时，强化综合素质的要求。××公司绩效管理体系的设计，按照以下步骤从组织结构分析、岗位分析描述、平衡计分卡的使用、制定KPI指标、确定指标权重，确定绩效目标、签订绩效协议，实施绩效考核、衡量绩效结果，绩效结果沟通运用、修订绩效协议等方面来实施。 绩效管理体系设计基于以下指导思想:一是以公司战略目标为出发点，建立运作高效机制;二是加强沟通和过程管理;三是重视员工个人成长和职业发展;四是弘扬企业核心价值观;五是创造足够激励;六是流程系统化。 经过认真分析，××公司总部管理定位为在公司重大决策中能起更多作用，能预见管理问题与事宜，并给管理层提供有效的参考建议:一是控制;二是投资管理;三是投资者管理;四是提供集中性共享支持服务;五是文化整合;六是品牌管理。在公司品牌宣传的同时注重雇主品牌的建立和沟通。根据××公司总部的定位，运用平衡记分卡经过从财务方面、客户方面、内部流程方面、学习与成长方面四个纬度的分析，确定××公司总部的平衡记分卡。 ××公司总部绩效管理体系 1、确定关键绩效指标(KPI) 建立平衡记分卡是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素，关键成功因素是公司实现战略目标的关键领域，反映了公司所期望达到的目标，将公司的战略目标转化为明确的行动内容。在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。 2、关键绩效指标考核权重的确定 每个KPI权重一般不高于30％。过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注;且过高的权重会使员工考核风险过于集中，一但不能完成指标，则整年的绩效薪酬均会受很大影响。每个KPI权重一般不低于5%。太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”的现象。得分一般利用线性变化算比例，这样都可简化计算的难度。对指标的权重计算可从“对经济效益影响”、“可控性”、“可测性”三个方面对每个指标进行评价打分，计算权重后，取整。 3、绩效考核的角色和职能的确定 为了更好地实施绩效管理，达到公司进行绩效管理的目的，各部门在绩效管理中的定位与职能的确定，是保证绩效考核体系设计能够有效贯彻、执行的关键。公司成立绩效管理委员会，成员包括:公司领导、业务部门、人力资源部。绩效管理委员会负责绩效管理工作的领导和监督，以及重大制度和事项的裁定。绩效管理工作是绩效管理委员会、各级部门经理、员工和人力资源部门的共同责任。 4、确定绩效目标，签订绩效协议 绩效目标的设定首先要依据公司年度目标，岗位绩效目标的汇总必须支撑公司总体目标的达成，确保创造财务价值，年度目标的设定应体现出公司近期和远期的侧重点。其次是部门工作计划，根据公司的战略目标，各部门相应分担其职责，从而制定出年度的工作目标。最后，部门的年度目标根据其部内各岗位职责可以分解至每一位员工 5、公司对部门和员工的绩效考核 公司对部门的考核根据实际需要和操作的可能性，可以按月度，也可以按季度考核。绩效管理委员会的考核程序是:根据绩效协议，比照相关绩效指标的完成情况，确认存在差距/超越目标的情况，质询差距产生原因或顺利完成的原因，讨论、确定缩短差距、提高绩效的举措。如有必要，讨论对经营计划的修改以及对关键绩效指标的调整.员工平时考核以工作绩效为主，年度考核兼顾工作能力和态度。绩效考核应关注达到绩效目标的方法和途径。通过对员工工作能力和态度的评价，有助于规范员工的行为，鼓励和促进被评估人发展必要的技能。对员工的考核还要视具体情况灵活确定考核方式和考核频度。 6、绩效结果沟通与改进计划 制定公司/部门层面的绩效沟通，是为了总结绩效管理的经验，发现不足，并于以后年度制定有效措施改进绩效。主管与员工之间就绩效结果进行沟通，是为了就员工的绩效考核结果达成双方一致的看法，使员工认识到自己的成就和优点，指出员工有待改进的方面，制定绩效改进计划，协商下期绩效目标与绩效标准。 7、绩效管理制度建设 ××公司绩效考核制度主要包括: 第一章总则 绩效管理的目的、基本原则、适用范围等。 第二章绩效管理组织与职责 绩效管理委员会组成与职责、人力资源部门职责、部门经理职责、员工的绩效管理责任。 第三章绩效协议的制定 关键绩效指标和权重的确定，绩效协议的签定和变更. 第四章绩效考核 绩效考核主要内容，月、季度、年考核，考核正态分布等级的确定。 第五章绩效沟通与改进 第六章绩效考核申诉处理 第七章绩效考核结果的运用 绩效考核结果运用于薪酬分配、岗位变动、劳动合同管理、教育培训、 福利奖惩、职业发展、档案保存等。 第八章绩效考核程序 每年由人力资源部牵头组织对各类考核标准进行偏差分析，对不适应新的要求的标准进行修订和完善，并用制度的形式规定下来。