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医药产业是国民经济的重要组成部分，持续增长空间巨大。特别重要的是这个行业关系到社会所有成员生存的基本条件和质量，涉及国家和社会的稳定。这个行业在中国未来将以超过20％的增长速度发展，市场规模已经过万亿，中国正在成为世界第三大医药市场。医药行业正在成为企业家、投资者和专家关注的领域，在这个行业内从业的企业家和高级管理人员更是要对这个行业发展的现实和未来有一个清楚的认识。在我国，这个高速增长、空间巨大的行业正处于变革与分化的历史时期。发端于2006年的新医改涉及到医疗卫生体制、医疗保障制度与医药生产流通体制的变革，实际上影响了医药市场的资源配置相关产业链上的所有环节，从老百姓的需求、药品研发、生产、销售渠道到接近终端的市场活动都必将发生深刻变化。旧格局逐步被打破，新格局正在形成过程之中。我国医药产业集中率低，“多、小、散、乱”的局面将会从根本上得到改变。在这个分化的大潮中，大量中小型制药企业何去何从，大量的批发代理零售企业何去何从？成千上万的企业面临战略转型。新形势下需要制定新战略，对企业的核心决策者而言是不得不面对的问题。研究这些中小企业在新形势下战略转型问题具有非常普遍的指导借鉴意义。 在以新医改和国内产业链重组的背景下，研究 G公司向产业链上游延伸的战略问题，试图帮助 G公司制定一个可执行的战略，同时为国内大量医药代理公司和产业内的转型整合提供战略思路方面的借鉴。这种研究还可以帮助国内关注医药产业发展战略的专家、学者理解医药企业特别是医药代理企业所面临的生存与发展的关键问题，为国家部门制定有关政策提供依据和参考意见。本文以 G公司为案例，借鉴应用了产业链分析法、SWOT分析方法，采集分析了国内外大量行业专家、企业家和机构的观点、数据，逐步形成论文的框架和观点。 G公司是一家以药品代理为主的医药营销企业。经过十年的发展，公司目前已经成为国内多家制药企业的北京代理商，负责这些制药企业在北京地区所有医疗机构的药品销售。2010年，公司销售收入已达2亿5千万人民币，药品涉及的治疗领域主要在呼吸系统和神经系统，总计近20个品种50个品规的药品。销售收入主要来自三个品种:呼吸系统用药 YWS、神经系统用药 KE、维生素类药物 XGGA。G公司近年来销售收入保持了平均31％增长，超过了行业增长水平。这表明 G公司销售能力有一定优势，但从盈利能力看 G公司的管理水平一般。2010年4月，G公司收购了 SLK药业。这是一家以生产中成药为主的制药企业。其销售收入小、盈利能力低下，与资产规模极不匹配。 要看清 G公司为什么必须实施战略转型，必须首先看清楚其在产业链上的位置和作用。通过产业链上下游角色和生态图的分析，我们认为，G公司作为医药代理商扮演着连接终端和上游企业的重要角色，面临一种“三明治式”的挤压:制药企业自身营销力量的增长、并购和区域扩张使其向产业链下游延伸，全行业面临的盈利空间压缩会使制药企业拚命把成本和费用压力转嫁给医药代理企业;医药流通商越过代理分销商直接与制药企业结盟甚至合并而实现向产业链上游的延伸。 对处于产业链夹缝中的 G公司及其类似的公司，中国的医药需求增长是稳定存在的，这是巨大的机会，问题在于新形势下这些公司能不能长久保持市场份额，保持生存发展的基本能力。这种挑战和威胁来自新医改和行业整合，可能“将使国内医药代理商150万-180万人的队伍锐减至30万-50万人，这已经引起国内医药代理商是否会逐渐消亡的争论”。对个体的医药代理商而言威胁表现在:可代理的优秀品种减少、制药厂商给出的条件差、代理商之间的竞争加剧，利润空间大幅下降。这种情况下，那些营销业绩差、代理品种一般、管理能力和营销队伍素质差的代理商将直接被淘汰，而有一定实力代理商必须调整战略，实现战略转型。 研究这一问题，首先要对 G公司内外部环境进行了分析。目前 G公司面临直接的业务问题有三类:一是已有品种增长乏力、后续品种空白;二是院线销售与基本用药目录市场的矛盾;三是 G公司本部与 SLK药业没有实现整合。进一步采用 SWOT方法对 G公司分析的结果表明，G公司部分具备向产业链上游延伸的能力，只能选择向产业链上游延伸的战略。目前 G公司收购 SLK药业，已经开始向产业链上游延伸的步伐，只不过从公司目前的实际情况来看，选择向产业链上游延伸战略执行的难度不小，需要循序渐进，有计划分步实现。 经过分析，本文作者提出了 G公司战略的框架。这个战略框架内容是:一是战略目标;二是业务和基础管理二方面的战略路线。这两条路线涉及到 G公司向产业链上游延伸的七个方面工作，是 G公司实现战略目标的支撑。 战略目标及其依据是: G公司战略目标是“5年内成为拥有主导研发能力、足够生产能力和独立营销队伍，销售收入达到15亿人民币的企业集团，争取上市”。制定这个目标的主要依据是，考虑到目前我国医药行业和医院销售的快速增长，而 G公司过去三年间的增长已经保持在30％左右，笔者认为 G公司对现有品种代理业务的深耕细作和向全国市场拓展，还是有可能保持30％的增长，可能完成10亿销售收入;另外5亿销售收入的来源是向产业链上游延伸，关键在因此取得的品种。G公司在五年内只要通过并购或合作开发、引进2个左右的新的主力优秀品种，4-5个特色品种（年销售收入3-5千万人民币），完成新增5亿收入的可能性是比较大的;上市是企业融资、实现规范治理、员工激励的最好途径，所以上市也是目标之一。其依据是五年后业务指标经测算均已达到上市要求; G公司目前代理业务已经有可能独立成一个单独的营销公司，对 SLK药业已经实施了控股子公司式的管理，未来并购进来的企业或机构也要采取控股或参股的模式，那么 G公司的组织架构完全可能是集团化模式。 战略路线应该包含两方面的内容:一是业务战略路线:(1)保持现有代理业务30％的增长;(2)研发以外包方式为主，快速丰富产品线;(3)将 SLK药业生产基地与 G公司整体业务整合;(4)实施行业并购。二是基础管理战略路线:(1)实现规范化、信息化和精细化管理;(2)多渠道融资;(3)建立严格有效绩效管理体系与吸引培养人才。 好的战略构想要执行到位，实际上非常困难，是一个漫长的坚守。G公司要坚持执行到位一个战略就更不容易，一是产业环境和新医改带来的机遇与威胁不确定性大;二是 G公司本身处于转型期，没有应用过系统战略指导实践的经历，核心管理层基本没有战略意识和战略能力，所以必须采取有效措施保证 G公司向产业链上游延伸的战略执行到位。这些措施是:(1)使公司 CEO具备战略意识并接受本战略框架，要让 CEO成为本战略的推动者和主体，这是战略执行到位的关键前提;使个人目标同公司整体发展目标拧在一起，形成文化;(2)上下都要参与战略规划的制定，使管理者和业务骨干成为战略的主人;(3)要制定“跳起来够得着”的目标;(4)要使战略制定与绩效管理紧密结合。