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近几年来，世界经济逐渐复苏，中国国民经济取得持续迅速的发展，中国制造业实力大大增强，正在向“世界工厂”的方向迈进。在这种大好环境下，中国对外经济贸易更是取得飞速发展。连续几年以超过10个百分点的速度增长，2003年进、出口总额双双突破4000亿美元大关。 与此同时，中国对外贸易的结构也发生了巨大变化。外资和民营企业得到了迅猛发展，并且超过国有企业成为中国对外贸易的主体。而国有企业，特别是国有专业外贸企业，正在遭遇经营上的寒冬，业务规模逐步下滑，竞争能力不断减弱，生存和发展陷入困境。究其原因，除了国有企业普遍存在的在体制和机制上的弊病之外，在经营模式上固守计划经济环境下形成的传统的简单业务代理模式，没有形成突破性创新，缺乏在新的市场环境下的核心竞争力，是最主要的原因。因此，如何成功进行业务转型，是国有外贸企业寻找出路的关键因素。 中国通用技术集团是由原来多家专业外贸公司合并形成的以对外贸易业务为主业的大型企业集团，是目前国资委管理的180多家中央企业之一，多年来一直维持在年进口额在60亿美元，出口额7亿美元左右。但近两年业务规模都在逐步下滑，特别是一般商品的出口业务，与生产企业和各类小型贸易服务企业相比，已经丝毫不具备竞争优势，经营到了举步维艰的地步。若要继续生存和发展，业务转型是当务之急。 供应链管理是现代管理理论的重要内容。它起源于生产制造业的运营管理理论，但随着经济全球化进程的加快、信息技术和物流技术的迅猛发展，已普遍应用于企业整个经营管理思想之中，而且供应链管理思想已经远远超出了生产企业内部经营管理的范畴，在产品价值链和供应链的各个环节中都得到广泛运用。美国著名的物流专家马丁·克里斯托弗(MartinChristopher)甚至认为:“21世纪的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。” 总体来说，供应链管理可以使企业达到提高效率、降低成本、增强客户满意度、提升企业竞争力的目的。但在不同行业和不同类型的企业中供应链管理存在着不同的形式，不同形式所对应的企业核心能力也有所不同。三种典型而又突出的模式是:大型生产制造企业的模式、大型零售商的模式以及大型贸易中间商的模式。大型生产制造企业，往往面临大量的原材料和零配件采购，其供应链管理主要是针对自身生产经营所需要的采购网络的管理;大型零售商，需要在全球范围内组织货源，其供应链管理则是对其供应商的选择、组织和管理;国际贸易中间商，其目标是为买卖双方之间打造最合适的供应链，同时需要面对大量的客户和供应商，因此其供应链管理，是根据客户的需求，寻找并建立合适的供应链，并对供应链的各个环节进行组织和管理。这几种供应链管理的模式，所处的企业环境、所要得到的目的及具体实现的功能和方式都有所不同。其中国际贸易中间商的供应链管理模式，是集团一般商品出口业务转型的方向。 利丰集团是传统国际贸易中间商实施供应链管理的典型成功案例。以其经营出口采购业务的子公司——利丰贸易为例，它主要服务于欧美、日本等发达国家的批发、零售商和其他企业，其业务是提供从设计到原材料采购、组织生产、贸易、运输的一条龙服务。它拥有包括6000多家供货商组成的跨亚太地区的采购网络，这是其赖以生存的最根本的基础，当然同样重要的还有其强大的组织协调能力和配套的设计、技术、商务、物流能力等。利丰贸易创造性地运用供应链管理的理论和方法，出色地对其庞大采购网络进行高效率的管理，并综合运用相关各项服务能力，广泛整合社会资源，形成自身的核心竞争力，为客户提供全面高效的增值服务。其经营管理方法已得到业界的广泛赞同并多次入选哈佛商学院企业管理案例。 事实上，在集团内部的个别经营单位，已经自发形成了类似利丰贸易供应链管理的经营模式实例，并显示了较强的竞争力，取得了良好的经营效果。当然，无论从规模、效益还是管理水平上，与利丰集团的水平还相去甚远，在业务经营上还存在许多问题，没有得到解决。因此，通过对此实例的具体分析，总结其中的经验和教训，我们一方面坚定了向供应链管理方向转型的决心，另一方面对于转型过程中的具体问题也有了比较充分的认识和准备。 成功实施业务转型，需要从企业内外部两个方面分析。首先，要看企业所在行业的环境和发展趋势。从宏观经济环境和行业发展趋势分析，国际贸易中间商的生存空间依然广阔，发展潜力非常巨大。其次，要着重分析企业自身的实际状况、优势和劣势。通用技术集团从事的一般商品出口业务与利丰贸易的业务在经营商品、所处环境等方面非常相似，同时集团在业务资源、经营网络等方面也具备转型的基础和实力。根据对企业内、外部各种因素的综合分析，可以说向供应链管理转型是集团业务转型的可行之路。 成功实施业务转型，必须要进行多方面的措施配合和一定的顺序和步骤。本文从通用技术集团的实际出发，对转型相关的几个关键方面，进行了探讨并提出了意见和建议。包括加强对集团内部案例的分析研究、加强对内部现有各种经营资源的整合和管理、通过资本运营的方式实现转型的跨越式发展、在内部要重点对用人和考核激励机制进行调整以适应转型的需要、加强国内外经营机构的一体化经营等几个方面。实际操作中，还需制定详细的实施方案，有步骤、有重点地进行推进。