【摘 要】
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现代企业，一项不或缺的管理工具就是绩效管理。无论是杰克·韦尔奇的以“活力曲线”为基础的强制分布，还是后GE时代种种绩效管理方法的探索与创新，其方向无一例外地在努力发掘人
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现代企业，一项不或缺的管理工具就是绩效管理。无论是杰克·韦尔奇的以“活力曲线”为基础的强制分布，还是后GE时代种种绩效管理方法的探索与创新，其方向无一例外地在努力发掘人的优势，使员工为企业带来可持续的竞争优势。由各种关键工具组合而成的绩效管理体系，正是把对人的才智和追求成功的渴望与企业战略优势，搭建起一座桥梁。 J公司本部自2006年建立绩效管理体系，经过两次小幅修正，迄今已运行十年。这套绩效管理体系，现今更多的是单纯的一年两度的绩效评价，在很多中层管理者的概念中，更像是不得不完成的“表格式作业”。然而，内外部环境的变化，使J公司本部在持续地丧失竞争优势，面临越来越严重的发展问题。J公司所在的装备制造业经济环境持续低迷，而公司内部也出现了诸多新情况:主营业务出现亏损，尤其是公司重点板块企业效益出现了大幅下滑;伴随着改革不断深化，打破了利益的传统格局，不利于发展、不利于稳定的新情况出现;提质增效、转型升级等工作叠加，压力倍增;首都核心功能定位，挤压着被定义为低端制造业的子公司微薄的利润，诸如此类，使得J公司本部的绩效管理由私下的诟病，变成众矢之的。 本论文在文献回顾的基础上，以J公司本部为背景，通过对其包括宏观经济、市场环境、所在行业和地域在内的外部环境，以及公司战略、集团化管控、法人治理、人力资源管理等公司内部环境进行分析，结合人力资源管理理论，对其绩效考核体系运行的成果与问题进行研究，探讨关键绩效指标(KPI)落地与运用平衡计分卡(BSC)的方案，以改进并完善现有绩效考核体系，使J公司本部更能发挥出资本型管理模式母公司所应有的至关重要的作用。
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