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当前，中国财产保险业既面临难得的发展机遇，又受到严峻的挑战。如何把握机遇，迎接挑战，采取何种营销战略，并有效推动落实，是财产保险企业，特别是中小型财产保险公司的重要课题。整个营销组合中，销售队伍的设计与管理是关键要素，财产保险企业的销售队伍往往承担着实施公司营销战略的主要责任，并在很大程度上决定着公司经营的成败。但目前许多中小型财产保险公司在快速发展过程中往往忽视销售队伍建设，没有充分认识到销售队伍管理对公司长期稳定健康发展的重要性。为此，笔者着力研究中小型财产保险公司销售队伍的设计与管理，力求帮助公司有效地组织、建设和发展销售队伍。通过对销售队伍管理的相关文献的整理归纳、对中小型财产保险公司所处的内外部环境分析，同时结合D公司在销售队伍管理方面的典型案例，笔者认为，在现实环境中，中小型财产保险公司需要以客户导向战略为指导，结合自身特点明确销售目标和实施策略，努力建立客户导向的销售组织结构，在销售队伍招聘、培训、考核、薪酬、激励等方面加强管理，从而确立符合自身需要销售队伍管理模式，并在此管理模式的支撑下，实现企业的战略目标。
在理论层面上，彼得·德鲁克认为满足顾客的需要是每个企业的宗旨和使命；菲利普·科特勒提出精通营销的公司应该“颠倒金字塔”，形成客户导向的组织结构；一些销售管理专家认为在市场营销理念下，对销售人员的管理需要逐渐加强客户导向。一些企业界领袖指出，如果要成为一家客户导向的公司，就必须围绕客户由外及内设计销售组织，而不是以产品为中心。在人员管理方面，如何甄选与培训、激励销售人员日益成为关注的焦点。在理论层面上，基于客户导向确定企业的战略和组织(包括销售队伍管理模式)，已经成为许多人的共识，这对企业实践起到了很好的指导作用。
在实践层面上，销售队伍管理模式的选择与行业的发展阶段、业务性质、所处的外部环境、内在的条件息息相关。从发展历程看，中国财产保险行业的发展大致经历了独家垄断经营、三家寡头垄断经营再到现在垄断竞争的三个阶段。从业务性质看，财产保险具有经营对象的特殊性、产品的无形性、服务的专业性、购买行为的可持续性以及成本难以精确计算等特点。从经济环境看，机遇与挑战并存；政策法律环境方面，保险业发展得到了政策层的大力支持，法律法规逐步健全，市场秩序趋向规范；从技术环境看，网上销售、电话销售已经开始在保险企业得以应用。行业竞争上，市场集中度不断下降，中小型财产保险公司的发展空间越来越大。但与此同时，全行业经营效率较低，其中最重要的原因之一就是销售管理效率低下。从中小型财产保险公司内部看，由于没有过重的历史包袱，有利于采取灵活的经营策略快速响应客户的各种需求；所必需的最低市场规模小，有利于采取目标聚集战略取得竞争优势；同时还具有一定的后发优势。但与此同时，与老牌大型财产保险公司相比，由于资本实力不足、投资渠道和经验欠缺、品牌影响力差距大、管理制度不健全、专业人才稀缺等因素，中小型财产保险公司在竞争中往往处于劣势。由此，中小型财产保险公司必须集中有限的资源，找准目标市场、明确战略重点，实施集中差异化战略。与之相匹配的，销售队伍上也要采取适应集中差异化营销的管理策略：重点关注和解决直销销售队伍的建设问题，谨慎选拔销售人才，注重人员培训，并加强日常管理工作。
D公司是一家典型的中小型财产保险公司。该公司成立于2005年，主要经营各种财产保险、责任保险、信用保险、水险、意外伤害保险、健康保险等业务。成立伊始，该公司以“打造中国服务最好的保险公司”为愿景，以“注重品质、快速发展、提升公司内涵价”为发胜战略。开业三年以来，该公司业务规模迅猛发展，但亏损加剧。其主要原因之一是销售管理效率低下。目前，该公司已经把加强销售队伍管理工作提到重要的议事日程。笔者对D公司销售队伍的组织结构、销售管理存在的问题及深层次原因进行分析研究，希望探寻该公司销售队伍管理的改进之路。该公司的现行销售组织主要采取综合型销售团队组织形式，即一支销售队伍通过各种销售渠道，面对所有的客户销售公司所有产品。队伍管理上，普遍存在以“业绩论英雄”的倾向；不同来源的销售人员的思想、观念不能很好地融合，出现了人心不稳、队伍涣散的情况。销售队伍自身也存在不少问题：销售业绩好的团队和人员占比低；销售人员综合素质低、专业知识缺乏、销售技能低；好的人招不来，能人留不住；销售业绩动荡不稳。通过研究分析，产生这些问题的主要原因在于：D公司缺乏执行如一的销售目标和战略，在实施过程中只关注“快速发展”而忽视了“注重品质”；销售组织结构主要以行政导向为主，没有以客户为中心进行设置；队伍主要采取综合型团队的形式，专业化程度不高；人员招聘和选拔缺乏规划，具体选拔时仅凭主观感觉而非客观依据；尚未建立起销售培训体系，销售经理管理技能缺乏，销售人员缺乏必要的专业知识；销售薪酬考核评价体系不完善，薪酬设计上仅与销售额挂钩，不能体现公司的战略导向：对销售人员的激励缺乏非物质要素。
针对D财产保险公司销售队伍的管理现状、存住的问题和原因，笔者提出了相应的改进意见。在整体思路上，该公司要在客户导向战略的指导下明确销售目标和实施策略，细分市场，寻找效益高、潜力大的客户群作为发展重点；同时，建立客户导向的组织模式和销售队伍结构，改变原有的一支销售队伍面对所有客户状况，要根据客户类型的不同将销售力量划分为团体客户销售队伍和个人客户销售队伍。在具体改进方案上，该公司要加强销售队伍招聘管理，努力寻求公司需求和销售人员需求的契合点，确保招得好、留得住，对于个人客户和团体客户销售人员需区别选择；培训管理方面，应设立专门的销售培训部门负责销售队伍的培训工作，让销售人员了解公司的文化和制度，掌握相应的业务知识并获得必要的销售技能；考核指标没计方面，必须改变以业绩为导向的单一考核指标，设置财务贡献、客户增长、客户满意度、管理过程等指标，同时根据销售队伍类型的不吲，在各指标之间设制不同的权重来满足管理的具体需要，以此改变销售人员目前只关注短期利益，忽视公司长期利益的现状；薪酬管理方面，应合理调整薪酬结构，将薪酬与考核挂钩，努力发挥薪酬的激励作用；激励管理方面，则应增加非物质激励机制。