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随着中国建设银行、中国工商银行和中国银行等大型商业银行改制上市，我国银行业的发展进入了一个崭新的阶段。建立现代银行经营管理机制，保证大型银行又好又快地健康持续发展，将是我国大型商业银行下一步改革发展的重要任务。绩效管理作为现代商业银行人力资源管理的重要手段，必将成为我国大型商业银行完善内部管理机制，提高经营管理水平的必然选择。 绩效管理的提出可以追溯到50年前的彼德·德鲁克(1954)，他是目标绩效管理的奠基人之一。此后，不断有新的研究证实，合理清晰的绩效目标可以提高企业成功发展的可能性。到目前为止，国外对绩效管理的理论研究已经比较的成熟，绩效管理的方法应用也比较多，如目标管理法、360度绩效考评、平衡计分卡、六西格玛法、经济增加值和关键绩效指标法等，每种方法都有其独到之处。 商业银行绩效管理的基本内容主要包括:绩效管理目标，绩效管理过程，绩效管理制度和绩效管理组织四个方面。商业银行实施绩效管理的核心目的就是持续改进各个层面的绩效水平，引导银行提高核心竞争力，不断超越竞争对手，推动组织战略目标的实现，它是一个闭环循环的过程，包括目标计划、辅导沟通、考核评价、反馈面谈、结果运用五个环节。在绩效管理方法选择上，重点阐述了被我国大型商业银行广泛应用的经济增加值、关键绩效指标法两种方法。经济增加值是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润，或者说是商业银行净经营利润减去所投入的资本的费用后的差额。关键绩效指标是将企业战略目标分解成关键成功因素，再将关键成功因素分解为可操作的关键绩效指标，通过把关键绩效指标按分支行、部门和岗位向下分解，自上而下形成一个指标体系。 应当特别指出的是，由于我国商业银行运用绩效管理还是近几年的事情，无论在理论的准备上还是在实践的结合上都有很多值得研究的问题，还没有一套比较成熟的方案，因此，在我国大型商业银行实施绩效管理，必须实事求是，根据我国大型商业银行经营管理的基础，进行灵活的运用，不能够生搬硬套。有鉴于此，笔者认为在我国大型银行实施绩效管理必须从基础现状入手，分析存在的问题，明确推进的边界条件，研究制定实施绩效管理具体程序和内容，并结合实际提出有针对性地实施建议。 首先，认真分析我国大型商业银行实施绩效管理的过程中存在的主要问题。它包括:一是将绩效管理等同于绩效考评、薪酬管理，认为其目的是为了管理和约束员工;二是绩效管理与商业银行经营管理的整体联动性不强;三是在绩效管理体系中，考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理的问题较为突出。 其次，研究探讨我国大型商业银行实施绩效管理的边界条件。实施绩效管理必须和我国大型商业银行发展历史联系起来，任何一种割断历史的行为都是不可取的:一是必须要考虑大型商业银行从财务控制型的管辖方式转变为战略控制型管辖方式的变化;二是必须要考虑大型商业银行以综合经营计划执行情况进行监控、考核和分析的绩效管理手段;三是必须要考虑大型商业银行的实行统一管理、分类授权、统负盈亏、分级考核的财务管理体制。只有充分的考虑了我国大型商业银行的发展历史，明确了实施绩效管理的边界条件，才能够在实施的过程中，结合实际制定正确的策略，从而真正发挥绩效管理的威力。 第三，周密制定大型商业银行实施绩效管理的程序。一是要根据银行发展战略和综合经营计划目标，按照部门和岗位的职责进行纵向计划目标分解与横向岗位流程分析，设置指标，制定标准;二是在日常工作中要加强监控和指导;三是在绩效考评上对于绩效考评结果，要及时反馈和沟通，对于采用关键绩效指标的，应及时提供有关关键绩效指标的考评情况，以便被考核者了解现状，把握未来发展趋势，针对问题尽早采取有效措施;四是对各级机构、部门及员工的绩效情况及时的报告和反馈，以进一步明确战略目标，提高工作效率，对于异常情况应及时出具预防性行动报告，增强绩效考评工作的前瞻性和计划性;五是对绩效考核的结果进行合理的运用，主要是与绩效工资分配、柔性激励、引咎辞职等方面挂钩，实现对各级机构、部门及员工的激励。 第四，合理提出当前实施绩效管理的建议。一是争取全行员工尤其是各级管理者的认同和支持，解决各种认识误区;二是制定详细周密的实施方案，确保绩效管理的目标与整个银行发展目标相一致;三是公开绩效管理过程，提高操作透明度;注重绩效考评结果的合理应用，明确绩效管理导向;四是有效收集整理各种信息，建立详细的绩效管理档案;积极利用IT技术，提高管理的技术含量。 最后，以某大型商业银行二级分行管理者关键绩效指标管理为例，研究了在实践过程中，如何根据银行的年度综合经营计划，设定关键绩效指标，并进行考核管理和结果运用，展示了以KPI指标为核心的绩效管理推动大型商业银行业务健康持续发展和经营管理水平不断提高的具体方案。