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笔者于1991年从江西某剧团踏进商海，进入专业音响行业。至今，风雨十几年，几乎见证了中国专业音响行业整个的发展历程，在苦心经营中小音响公司的过程中，遇到和发现了许多问题：国内绝大多数中小音响公司，只是闷头做业务，在公司达到一定规模以后，没有清晰的思路、长远的规划和明确的目标，为“活着”而“活着”。在整个产业处于快速增长时，公司只要保持与产业同步增长就可收益；在整个产业处于下滑、萎缩时，公司发展缓慢、停滞；而在市场行情恶化的时候，大批大批公司破产倒闭。
虽然有很多专家、学者对不少行业的企业战略作出过研究，但是由于专业音响行业技术性非常强、专业化程度又高，但市场面却非常狭窄、产业规模不大，因此几乎没有企业战略专家对这个行业作出过研究；由于专业音响行业的特点，培养专业人才的过程非常漫长，在这样一个注重专业技术而忽视管理的群体，就更鲜有人去专门做战略研究了。
虽然专业音响行业在国民经济产值中占的比例不大，但它是公众活动、信息传递、学术交流和文艺活动等领域中必不可少的重要手段。因此，研究本公司在发展过程中存在的问题，加以分析，并提出解决方案，进一步制定出战略规划，在整个中国专业音响行业具有非常现实的意义，对于中国中小专业音响企业应该会有所帮助并具有可操作性，甚至对于整个中国中小企业尤其是商业服务类企业亦能提供借鉴之处。
本文通过波特的五力模型、SWOT分析模型和BCG矩阵等相关工具的运用，深入研究宏大公司存在的问题，发掘出公司内部、外部的竞争优、劣势，为公司找到新的生存空间和通往“长大”之路。
本文的独创性表现在：一、中国专业音响行业目前还没有人对该行业尤其是中小音响企业作过专门的战略研究；二、笔者借鉴市场营销学中产品生命周期的四个阶段：导入期、上升期、成熟期、衰退期，结合长尾理论，提出专业音响行业的五个时期：起步期、膨胀期、成熟期、萎缩期以及平缓期，对进一步深入研究中国专业音响行业的企业战略具有实际意义。
本文的结论：一、相关多元化对于中小企业的作用：中小企业在经营过程中，如果行业上升空间天然存在“天花板”，那么当企业发展到一定的时期继续选择专业化就会遭遇瓶颈，企业很难再有更好的发展。因此，相关多元化是中小企业首选的一个战略方针，通过对相关多元化的实施策略，企业可以找到新的“明星类”项目，也许在不久的将来就会变成会吐现金的“金牛”；二、宏大公司发展过程中碰到的关键问题是：（一）行业处于平缓期，行业急剧上升的时代已经一去不复返，目前行业的增长率近乎为零；（二）市场面太窄，市场容量又有限，公司应当不断增强自身软实力，积极“榨取”，在现有的“蛋糕”上尽量多切一块；（三）多元化较难，但是可以通过实施相关多元化战略使公司获得一个新的增长空间；（四）业务能力较弱，通过人力资源管理战略的实施和运用，可以较好地弥补这个弱项。三、宏大公司未来应该采取的战略：公司未来应该采取的战略就是：“制造差异化”与相关多元化有机地结合，并且辅之以市场聚焦战略，待做强后再把规模做大，然后实施低成本扩张战略，进一步做大，从而步入一个良性循环的境界。
本文结构安排的内容：
第一部分，绪论：本文研究的背景、研究的意义、研究的方法，宏大公司及专业音响行业的发展过程，最终确定出研究的框架和思路。
第二部分，理论综述：战略和战略管理的理论；有关战略理论的理解。
第三部分，专业音响行业的特征：专业音响行业发展历程的阶段；中小专业音响公司的现状。
第四部分，宏大公司发展存在的问题：公司现状分析；公司面临的关键问题；公司的主要竞争对手分析；公司产生问题的原因及市场定位分析。
第五部分，宏大公司的战略方案和实施措施：公司的战略分析；公司的战略方案。
第六部分，结论：研究结论；未来的研究重点。