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并购是涉及两家公司联合起来为实现一定的战略和商业目标而进行的交易,对公司以及工人、管理者、竞争者、社区和经济体等其它实体都具有极其重要的意义。邱明认为:“兼并与收购使企业行动中的高级活动。之所以说是高级活动,是因为它不同于一般的将产品和服务进行交换的企业行为,而是将企业本身作为商品交易的复杂过程。并且这种高级活动产生的后果是重大的,人们总是期望企业因此而兴旺发达,但企业却往往因此而一蹶不振。”
就总体而论,对于企业并购的前提不乏许多著名学者专家的见解同时并购的前提也是较为容易判定的。然而有了前提却不一定会取得并购的成功,就像必要条件不能替代充分条件一样。在最近的一百多年的历史中,并购的发生有如浪潮般汹涌不羁。虽然不计其数的企业投身于并购实践的浪潮之中,但并购的成功率却始终不高。在研究并购成功率时,国内外的一些权威研究机构和咨询公司不约而同地给出了30％,这一令人十分不安的数据。然而遗憾的是这一事实在国内却没有能够引起足够的重视,国内的不少关于中国企业海外并购的媒体报道与研究给人以这样一种假象,即并购总是与成功相伴,是并购企业的丰功伟业,是中国企业伟大成功的实证,是一种民族自豪。然而,殊不知并购的前方是荆棘丛丛,甚至还有陷阱。
手机市场竞争激烈,从低端市场的短兵相接,到高端市场的开启,从区域市场的打响,到各品牌新战略的发布,手机市场呈现出良好的发展态势。在这样一个充满活力的市场上,不乏那些优秀的竞争者的表演。第一大品牌厂商诺基亚几乎垄断了手机市场的半壁江山,前四大品牌厂商(诺基亚,索尼爱立信,摩托罗拉,三星)就瓜分了八成以上的市场。与此同时,中国本土的许多山寨机厂商凭借其出色的模仿与创新能力,也迅速的崛起并占有一席之地。正如美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治.斯蒂格勒在《通向垄断和寡占之路——兼并》中所说,“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象”,“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的”。TCL通信作为一家中国本土企业准确定位并立志于在具有品牌优势的品牌厂商与具备快速反应能力的山寨机厂商之间寻找适合自身发展的道路,并于2002年在完成海外并购Alcatel手机之后,如何成功的完成对被购并企业的研发体系整合,并最终成为一流的手机厂商始终是值得探讨的问题。
在企业并购面临发展的背景下,如何针对其活动的复杂性提高其成功率,就成为国内理论界迫切需要研究并加以解决的问题了。本文希望能通过以TCT企业的U9系列产品的开发为例对跨国并购企业研发体系的整合研究来帮助提高企业并购的成功率。本研究正文共有三个章节:
第二章:中国企业并购概况及相关文献的研究
中国改革开放以来已先后经历了三次并购浪潮:第一次企业并购浪潮始于1984-1987年,1987-1989年达到高潮;第二次企业并购浪潮兴盛于1992-1996年;第三次企业并购浪潮从1997年起,直到现在。第一次并购浪潮是在特定的计划经济历史背景下,一方面为了打破条块分割和体制障碍,对有形资源进行优化配置,形成协同效应,实现充分利用。另一方式管理机制转变带来的效率提高。总之,第一次并购浪潮具有深刻的政府行为烙印。第二次并购浪潮是以计划经济体制向市场经济体制转型为背景,具有一定的市场化自主并购意愿,但主要是靠政府主管部门的倡导和敢为天下先的企业领导人主管经验判断。唯有第三次并购浪潮是在资本市场推动,国内企业自身的发展需要和全球第五次并购高潮的影响下形成的。
面对当前的并购形势以及中国企业海外并购过程中不高的成功率,企业如何实现海外并购以后研发体系整合的有效性,相关政策、措施成为海内外众多学者研究对象。通过纵览个方面的见解,本文引入了知识资本协同与流程再造两个概念作为论证的基点。
第三章:基于U9系列产品开发的案例分析。
在充分分享了前辈们的研究成果后,本文希望能以真实案例说明知识资本协同效应和流程再造是如何提高中国企业海外并购中研发团队的整合效率,提高并购成功率的。
TCL海外并购新成立的TCT迫于国际国内市场上压力,使得企业长期处于缩短产品开发周期和快速为顾客提供定制化产品的压力之中:企业一方面要考虑标准化、大规模生产的规模利益,另一方面又不得不重视顾客的定制化、差异化需求。因此,如何在两者之间寻求平衡的基础上满足不同层面的消费者需求,是当前手机市场对企业提出的新挑战。
由于研发与市场的跨地区合作,研发往往无法及时得到客户的反馈,导致决策不及时;TCL原有的研发体系与Alcatel研发体系的不协调导致研发流程冗长且冲突;TCT国内研发与海外市场的业绩考核不一致,导致效率不高。面对这些问题,本研究将探讨TCT的应对之策及其效果。
第四章:我国企业海外并购后研发整合的展望。
本章节将基于前两章,理论与实践分析的基础上,推理一些中国企业在海外并购后整合的基本原则,如项目产品负责制的建立;流程体系与质量流程体系市场化;市场化的业绩评估和激励措施。
本研究因受研究经费与时间限制,只能以TCT U9系列产品为例,未能代表所有中国企业的海外并购研发体系的整合,实是本研究的一大遗憾与不足。尽管如此,作为中国第一家真正意义上的国际化企业,对其在成功并购Alcatel手机业务后的研究,仍然具有十分积极的指导意义。但是目前这种研发体系的整合仍然是以中国的本土研发为主,消化吸收海外研发能力。研究者希望今后能有机会从事中国企业在海外设立研发中心的研究,进一步为中国企业的国际化之路提供一些具有参考价值的研究成果。