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进入21世纪,企业的竞争环境已经发生了巨大的变化,原来简单的、相对稳定的竞争环境已被复杂的、多变的环境所取代。组织结构是企业适应环境变化,保持灵活性和效率的关键因素,具有战略性的意义。2005年来,中国石化集团公司为了适应竞争环境变化,保持企业发展态势,开始整合各下属分公司资源,通过ERP等信息系统应用,统一各分公司营销体系,并建立了环渤海、长三角、珠三角三大战略区块。为了进一步发挥集团优势,增强应变反应能力,集团公司总部要求各分、子公司加快组织结构调整,以适应集团公司新的管理格局。
燕化公司是中国石化集团的旗舰企业,成立三十多年以来生产经营平稳发展,在国内石化企业中始终处于排头兵的位置。然而,随着中石化经营体制改革的推进,燕化公司现行的管理体制暴露出了许多问题。基于此,公司需要将组织结构优化作为进一步发展的突破口,以精简机构、优化流程、整合业务为基础,促进企业加快管理体制转型,以更好实现企业发展的战略目标。
一个企业的组织结构设计应该在明确性、经济性、远景方向、个人或部门对自身任务及整体任务的理解、决策权分配、稳定性与适应性以及永存性与自我更新等七个维度符合一定的规范。为了找出现行燕化公司组织运行中的不足和缺陷,本研究按照以上七个维度的规范要求,采用五点量表法,设计并发放了组织结构诊断调查表。通过调查分析,发现燕化公司在职能机构设置、管理层次、业绩指向性、组织适应性、学习能力等方面存在如下问题:职能设置存在交叉,分工过细,组织内部矛盾较多,缺乏有效沟通协调,形不成合力,影响了工作效率；管理层次多,机构臃肿,二级单位组织机构设置不合理,小而全,造成信息传递速度慢且形成递减,企业运营效率不高；部门工作任务业绩指向性差,员工的积极性创造性得不到发挥,不利于企业在各方面的创新；集权化程度过高,分权少,生产运行管理决策中心偏上,企业对外界环境变化反应慢,不能保证企业战略目标的实现；组织学习能力不强,不能适应当前多变的竞争形势。
燕化公司组织变革的动因,既来自企业外部,也来自企业内部。从外部来看，有利于石化产业发展的宏观环境使燕化公司的进一步发展具有广阔的空间；尤其是公司所属的中石化集团,为了进一步发挥集团优势,增强应变反应能力,适应竞争环境的多变性,保证企业战略目标的实现,提出了各分、子公司积极进行组织结构优化调整,以适应集团公司新的管理格局的要求。中石化集团下属企业近年来都在加快内部体制机制的调整、改革和建设。这些变革企业的共同点可以归纳为:组织机构趋于精简、组织结构趋于扁平、运行管理重心逐步下移、专业管理相对集中；为了促进各下属公司的组织变革,中石化集团公司大力加强了信息化建设,为各分、子公司实施组织变革提供了条件。
再从内部来看，燕化公司要落实发展战略目标、适应当前生产及信息技术的变革需要,就必须对其组织结构进行优化改造。
就目标模式而言,燕化公司宜选择基于流程的横向型组织模式。基于流程的横向型组织,是围绕工作流程而不是部门职能来建立机构,并由此打破传统的部门边界。这种组织模式改变了金字塔形的等级机构,减少了中间层级,不仅实现了纵向层级的扁平化,同时将运行管理的任务委托到更低的层次,使企业战略决策权上移和运行管理权下移。从促进战略落实的作用来看，新的基于流程的横向型组织结构,更有利于燕化公司战略目标的实现。就燕化公司所处的竞争环境来分析,基于流程的横向型组织能够更好适应多变的竞争环境；从企业规模与发展阶段来看，基于流程的横向型组织结构会更有利于燕化公司发挥在长期的生产经营实践中安全、环保、生产等管理方面具有丰富经验的优势,克服老企业管理层次多及管理协调的工作量大、信息上下流动速度缓慢等劣势。
再从生产技术来看，燕化公司流程化的连续性大工业生产,宜采用有机式的管理组织形式。就信息技术支持条件来说,燕化公司在现代信息技术应用方面的基础较好,可以高效有序地整合企业内部资源,并及时准确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面特别是市场变化的信息。
在以上内外因素的驱动下,变革原有的设有大量中间管理层的组织结构就成为一种客观的需要。
基于对上述组织变革必要性和目标方向的分析,燕化公司组织架构方案设计遵循了以下原则:面向客户、适度授权、流程管理与职能管理相结合、与中石化集团整体组织运行机制有效衔接。
按照中国石化集团改革现行管理体制的要求,燕化公司作为集团下属单位,在物资采购供应、产品销售、售后技术服务等用户界面流程统一由中石化集团公司集中进行标准化管理的背景下,本研究根据燕化公司目前运行管理任务的重点,主要对生产运行管理、装置设备维护流程进行了优化,在此基础上设计出基于流程的横向型组织结构的变革方案。该方案主要特点是:把燕化公司组织结构按层次分成战略支持、运营协调和操作作业三个子系统,并依照这三个层次系统把整个企业的组织机构(部门)分为三个层次,建立起以流程管理为主、职能管理为辅的组织结构。新的组织设计体现了以顾客为中心的流程化的部门之间服务关系。在新的横向型组织结构中,企业的支持流程方面仍保留原有的职能部门设置,这样构成的虽然仍是职能管理体系,但其工作导向有控制转向服务职能。与此同时,根据企业核心流程的识别,以化工生产、装置设备维护、供应、营销为中心,建立起面向顾客的流程团队。通过流程管理,扩大管理范围,以便与中石化集团的一体化管理体系形成有效衔接。另外,根据公司生产和管理流程特点,按照战略决策权上移和运行管理重心下移的思路,设计了生产作业区块功能,并建立“公司-生产厂-作业部”管理模式。与现行的“公司-事业部-车间”三级管理模式相比,在新的组织架构下,各生产厂部室只作为装置运行管理层,不再负责生产计划等的经营决策,只负责对装置流程进行监控,同时记录装置设备运行状态,执行公司运营管理部室的计划指令,及时解决装置流程运行中的问题,确保完成运营计划。
新的组织方案适用的条件包括:一是高素质的专业人才储备,由专业化的管理人才来组成流程化运作的团队；二是组织的信息化程度高,能够高效有序地整合企业内部资源并获取市场变化等各方面信息;三是需加强企业文化建设,形成学习型的、具有高度自主管理能力的职工队伍。
新的组织方案的推进,遵循这样的原则:按照公司实施低成本战略和优化结构的要求,从企业的历史发展和实际现状考虑,借鉴中石化系统内炼化企业组织结构扁平化改革的经验,并瞄准国内外炼油化工企业先进的组织结构变革模式,循序渐进地、有方向和有目标地进行燕化公司组织结构的改革和调整。具体来说,配套的措施包括:一是调整资产结构,突出主业,规范、剥离辅业,打造以石油化工生产为主的核心业务流程；二是逐步对核心业务实施专业化管理;三是加强信息化建设,生产管理实施管控一体化。
本研究为燕化公司设计的组织方案,把基于流程的横向型组织理论具体应用到大型集团内以生产管理为中心的生产型企业的组织构建与设计中。这项针对燕化公司进行的个案研究,对于国内当前的大中型企业集团属下的生产基地型企业及中石化集团其它分(子)公司推进组织变革,具有一定的借鉴意义。
未来需进一步研究的问题是:企业建立基于流程的横向型组织结构后,对流程团队成员的激励,是这一组织顺利运行的一个很重要的保障因素,而团队绩效的评价就是这一激励的重要标准。流程团队及团队成员的绩效,要基于整个流程化模式运作的好坏来考评,同时考虑各个团队的绩效与成员个人的绩效等的差异进行量化调整。本文在提出新型组织结构变革的方案时,并没有对绩效考核和相应的激励机制做深入的探讨。