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格力下一步能否扩张，能否转型，能否提高劳动生产率，将面临一系列挑战。
在2013年中国经济年度人物颁奖盛典上，小米雷军和格力董明珠定下了10亿元赌局，成败的关键就是5年内小米市值能够超越格力。这一对赌，也让传统销售出身的董明珠与主打互联网思维的雷军，在思维碰撞的同时，站上了舆论的风口浪尖。格力董明珠一下子成为制造业PK虚拟经济的排头兵。
而就在不久前，一篇名为《独家起底格力“血汗工厂”》的文章在网上流传，引发业界哗然和舆论广泛关注。董明珠以“如果格力是‘血汗工厂’，那家电业没有一家不是”的论调高调驳斥，但外界对其高强的业绩压力担心又再次浮现。
亮眼成绩单
2013年是格力历史上最辉煌的一年。格力电器2013年实现营业总收入1200.3亿元，同比增长19.9%；归属于上市公司股东的净利润为108.13亿元，同比增长46.5%。同时格力电器成为中国首家利润、税收双超百亿的家电企业。
格力家用空调产销量自1995年起连续19年位居中国空调行业第一，自2005年起连续9年世界第一。
众所周知，格力电器有三大法宝：技术、营销、质量，牢牢占据了微笑曲线的两端，并且不轻视制造环节的品质关。
现在的格力电器，自主品牌已经进入了美国、法国、意大利、西班牙、菲律宾、澳大利亚、巴西、俄罗斯等100多个国家和地区，全球用户超过2.5亿人。在国际市场上，表现出了中国企业难得的强势。如今格力空调占到了国内整个空调市场的45%的份额，不得不说，格力电器的业绩和回报的确亮丽。
即便如此，格力电器既定目标仍未降低。2014年，格力电器销售目标是1400亿元，未来三年仍然要实现董明珠提出的“又好又快”发展，在2017年实现“再造一个格力”的远大目标。
骄人业绩背后却是行业风云突变。同样在2013年，空调行业一直面临较大压力：行业下滑、用工荒、工资上涨、家电下乡政策退出，空调行业亟须寻找新的增长点。就在这一年，灵活创新的新兴互联网经济开始猛烈冲击传统实体经济。作为全球最大的空调制造企业，格力电器不得不直面全新问题：格力电器发展是否遇到瓶颈，传统家电产业如何进一步转型？
转型之困
不可否认，以掌舵者董明珠为代表的格力管理层，在企业内外部塑造了极为强势的话语权。正是董明珠这种强势的管理作风，以及高效的执行力，在短短的十几年间，将格力打造成全球最大最好的空调企业。但从最近频发的的事件中不难看出，格力电器的董明珠面临转型之困。
尽管2013年度，格力电器营业总收入超过1200亿元，增长近20%；营业利润超过125亿元，增长56.30%，但这种高增长不可持续。因为格力空调占到了国内整个空调市场的45%的份额，其在空调市场中的份额上升的空间已经很窄。
格力董事长董明珠曾经表示，格力电器只生产空调，不生产小家电产品，也不会进军小家电领域。但就事实而言，其早在2004年格力电器已经以0元接收珠海格力小家电75%股权，进入小家电市场。从董明珠在公开场合讲话与格力电器实际行动的对比来看，格力在选择做精主业还是发展多元化这个问题上是十分“纠结”的。
其次是格力电器再定位之惑。董明珠以“全球最好家电产品”来定位格力的战略，似乎也有欠妥之处。因为全球最好的家电产品并非客户最喜欢的家电产品。现在的80后、90后的消费群体更需要家电的“舒适性、适合性与个性化为诉求”，这就需要决策者敢于投巨资研究消费者诉求，而不断对产品进行创新。
格力2007年引入经销商作为股东，生产与销售进行捆绑，一度大力刺激了销售。但是，由于格力对专卖店依赖程度相当高，线上多销售一台，可能就意味着线下少卖一台，曾经引以为豪的线下渠道反而转变为转型的阻力。从现在的转型来看，如何协调好经销商和大力发展电商成为了关键所在。
当格力两大竞争对手：美的和海尔纷纷积极拥抱互联网和智能化的变革时，董明珠明显慢了一拍。格力高层对此并不忌讳，称“公司对智能化的理解同资本市场期待的智能家居战略存在差异”。专家认为，作为制造型企业，格力把产品做到极致的工业精神体现得很充分，但在转型时期，这种传统思维可能会成为一种阻力。尽管空调功能化属性突出，智能化属性要求较低，但并不意味着这种产品不向物联网趋势转向，不会变得更聪明和智能。
格力电器将来是做产品还是要兼做平台，线上和线下怎么分配、生产和服务如何协调？这些因素组合在一起，重构了一个新的盈利模式，任何相关细节都会影响到转型的成功。转型是惊险一跃，需要有冒险精神，如果董明珠想将格力专卖店变成“顶级家电产品均可入驻的平台化销售终端”，那引进的其他家电品牌，是否会冲击格力自己的家电品牌呢？所以，格力电器如何转型都将是巨大的问号。
格力下一步能否扩张，能否转型，能否提高劳动生产率，将面临着一系列挑战。IBM给我们的启示是，企业的战略转型必须先要企业领导力转型，只有CEO推动的转型不会成功，企业领导力的转型才是最难的。当下，格力应该重新审视：企业存在的目的是什么，为什么人服务，提供什么服务，以什么方式提供服务。
在2013年中国经济年度人物颁奖盛典上，小米雷军和格力董明珠定下了10亿元赌局，成败的关键就是5年内小米市值能够超越格力。这一对赌，也让传统销售出身的董明珠与主打互联网思维的雷军，在思维碰撞的同时，站上了舆论的风口浪尖。格力董明珠一下子成为制造业PK虚拟经济的排头兵。
而就在不久前，一篇名为《独家起底格力“血汗工厂”》的文章在网上流传，引发业界哗然和舆论广泛关注。董明珠以“如果格力是‘血汗工厂’，那家电业没有一家不是”的论调高调驳斥，但外界对其高强的业绩压力担心又再次浮现。
亮眼成绩单
2013年是格力历史上最辉煌的一年。格力电器2013年实现营业总收入1200.3亿元，同比增长19.9%；归属于上市公司股东的净利润为108.13亿元，同比增长46.5%。同时格力电器成为中国首家利润、税收双超百亿的家电企业。
格力家用空调产销量自1995年起连续19年位居中国空调行业第一，自2005年起连续9年世界第一。
众所周知，格力电器有三大法宝：技术、营销、质量，牢牢占据了微笑曲线的两端，并且不轻视制造环节的品质关。
现在的格力电器，自主品牌已经进入了美国、法国、意大利、西班牙、菲律宾、澳大利亚、巴西、俄罗斯等100多个国家和地区，全球用户超过2.5亿人。在国际市场上，表现出了中国企业难得的强势。如今格力空调占到了国内整个空调市场的45%的份额，不得不说，格力电器的业绩和回报的确亮丽。
即便如此，格力电器既定目标仍未降低。2014年，格力电器销售目标是1400亿元，未来三年仍然要实现董明珠提出的“又好又快”发展，在2017年实现“再造一个格力”的远大目标。
骄人业绩背后却是行业风云突变。同样在2013年，空调行业一直面临较大压力：行业下滑、用工荒、工资上涨、家电下乡政策退出，空调行业亟须寻找新的增长点。就在这一年，灵活创新的新兴互联网经济开始猛烈冲击传统实体经济。作为全球最大的空调制造企业，格力电器不得不直面全新问题：格力电器发展是否遇到瓶颈，传统家电产业如何进一步转型？
转型之困
不可否认，以掌舵者董明珠为代表的格力管理层，在企业内外部塑造了极为强势的话语权。正是董明珠这种强势的管理作风，以及高效的执行力，在短短的十几年间，将格力打造成全球最大最好的空调企业。但从最近频发的的事件中不难看出，格力电器的董明珠面临转型之困。
尽管2013年度，格力电器营业总收入超过1200亿元，增长近20%；营业利润超过125亿元，增长56.30%，但这种高增长不可持续。因为格力空调占到了国内整个空调市场的45%的份额，其在空调市场中的份额上升的空间已经很窄。
格力董事长董明珠曾经表示，格力电器只生产空调，不生产小家电产品，也不会进军小家电领域。但就事实而言，其早在2004年格力电器已经以0元接收珠海格力小家电75%股权，进入小家电市场。从董明珠在公开场合讲话与格力电器实际行动的对比来看，格力在选择做精主业还是发展多元化这个问题上是十分“纠结”的。
其次是格力电器再定位之惑。董明珠以“全球最好家电产品”来定位格力的战略，似乎也有欠妥之处。因为全球最好的家电产品并非客户最喜欢的家电产品。现在的80后、90后的消费群体更需要家电的“舒适性、适合性与个性化为诉求”，这就需要决策者敢于投巨资研究消费者诉求，而不断对产品进行创新。
格力2007年引入经销商作为股东，生产与销售进行捆绑，一度大力刺激了销售。但是，由于格力对专卖店依赖程度相当高，线上多销售一台，可能就意味着线下少卖一台，曾经引以为豪的线下渠道反而转变为转型的阻力。从现在的转型来看，如何协调好经销商和大力发展电商成为了关键所在。
当格力两大竞争对手：美的和海尔纷纷积极拥抱互联网和智能化的变革时，董明珠明显慢了一拍。格力高层对此并不忌讳，称“公司对智能化的理解同资本市场期待的智能家居战略存在差异”。专家认为，作为制造型企业，格力把产品做到极致的工业精神体现得很充分，但在转型时期，这种传统思维可能会成为一种阻力。尽管空调功能化属性突出，智能化属性要求较低，但并不意味着这种产品不向物联网趋势转向，不会变得更聪明和智能。
格力电器将来是做产品还是要兼做平台，线上和线下怎么分配、生产和服务如何协调？这些因素组合在一起，重构了一个新的盈利模式，任何相关细节都会影响到转型的成功。转型是惊险一跃，需要有冒险精神，如果董明珠想将格力专卖店变成“顶级家电产品均可入驻的平台化销售终端”，那引进的其他家电品牌，是否会冲击格力自己的家电品牌呢？所以，格力电器如何转型都将是巨大的问号。
格力下一步能否扩张，能否转型，能否提高劳动生产率，将面临着一系列挑战。IBM给我们的启示是，企业的战略转型必须先要企业领导力转型，只有CEO推动的转型不会成功，企业领导力的转型才是最难的。当下，格力应该重新审视：企业存在的目的是什么，为什么人服务，提供什么服务，以什么方式提供服务。