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摘要：近几年来，随着医药卫生体制改革的逐步深化，人事管理逐步向人力资源管理转化，要想在竞争中成功，必须抓好人卫生才队伍建设这个关键环节，医院的竞争，归根结底是卫生专业人才的竞争。重视医院的人力资源管理，通过科学的管理，不断提高医疗职工队伍整体素质，合理人员分工和配置，适时激励，不断革新，使医院的整体工作高效、持续、协调，圆满实现医院既定的战略目标。
关键词：公立医院；人力资源；机制
在中国和全球经济的一体化背景下，加快市场经济体制改革、人力成本资源化成为突出的话题。人力资源的利用和社会生产和生活中具有重要的作用，越来越多的学者不断探索自然资本、人力资本和物质资本，这些的生产要素和社会财富将成为经济增长和财产的最重要来源。人才的竞争进程越来越快，特殊人才的引进成为人们关注的焦点，各种机制对人力资源的竞争。在竞争日益激烈的环境下，医院尤其是公立医院，已经不再是单纯的技术的竞争，公立医院在掌握优厚的技术条件的情况下如何能把握历史的新趋势，改善管理，发挥人力资本的最大作用，已经成为影响公立医院发展的首要问题。
一、公立医院人力资源管理存在的问题
1.管理理念相对滞后
公立医院作为一个独立运营个体，但却是不完全的竞争主体，在其内部有很多思想、制度无时无刻不在体现着传统计划经济的影响，现代人力资源管理理念还没有完全在内心深处扎根，从资本的观点看，有相当一部分公立医院仍然对员工这一人类无限资源的开发仍然停留在最初阶段。在公立医院人力资源管理方面仍然拘泥于人事管理，传统的管理理念仍未摆脱。具体表现为：有太多的常规标准。在我们与坚持规则和就业教育缺乏现有政策的工作，在注重人力资源，人力资源教育的人服务的创新性和主动性，往往是为了完成学分或医学伦理教育的推广和职称晋升，加强医院自身对人力资源的工作需要，重视人力资源的个性化需求，人力资源和职业生涯规划的重要性一般使用是不容忽视的。
2.人力资源管理薪酬体系缺乏激励约束机制。
可以说，人力资源管理在获得核心竞争优势，实现跨越式发展的医院薪酬管理的方面，有着不可替代的作用。但在目前的阶段，个人的地位和大多数公立医院的收入分配结构，由国家机构统一规定，具体划分依据无外乎是个人学历、职称、服务年限、特殊奖励等方面，忽略了其他方面的考虑，许多公立医院更加忽视特殊奖励者一方面。随着市场发展，国家对外资医院和民营医院的控制逐步减少，势必导致公共医院竞争的环境更加激烈，如果不能够及时解决现有人力资源管理系统存在的问题，解除公立医院在市场竞争中的障碍，势必导致大量的人才流向工资相对高的及其他国外医院、民营医院，会造成我国公立医院优势下降。
3.绩效考核机制不完善，缺乏科学的绩效评估体系和机制。
绩效评估是人力资源管理的关键环节，如果绩效考核机制不完善，它将会使员工收入分配呈现一个不均匀分布，严重打击员工的积极性和创造性。目前很多公立医院仍然采用“优秀、称职、不称职”的方式考核员工，这种方式无疑会暴露“一帮哄”的缺点，不管专业、工作能力，都在同一个层面上进行考核，所谓的“三好一满意”的医德医风考核制度也很笼统，很难反映出不同岗位、不同人员的对医院做出的贡献。这种考核制度只停留在表面，并没有真正的发挥出人力作为资源管理的优势，没能最大限度的调动员工的积极性。
二、公立医院实现人力资源管理创新的对策
1.强化人本管理，实现全面发展。
公立医院作为一个独立的经营体，在发挥其救死扶伤的同时，也承载着维系自身的发展的责任，这于目前我国在财政投入不足以弥补医院成本的现实有关。医院要想实现利润最大化，在提高医疗水平的同时，也要坚持以人为本，即人本管理。在医院的管理工作中，始终把人放在第一位，充分实现人的自由和全面发展的管理理念，调动人的积极性和创造性。随着市场经济的深化，社会知识的进步，将成为时代进步的驱动力，是知识的组织战略资产的重要来源。人是知识生产组织最重要的因素，作为知识载体，在知识传播过程中发挥着重要作用。因此，人力资源的繁荣与否体现着人力资源管理单位的持久的竞争力。根据公立医院的实际情况，基于人本管理思想的深刻理解，积极的探索、大胆的尝试出全新的单位人力资源管理模式，以实现创新和精神的活力，实现人的全面而自由的发展。
2.建立科学有效的人力资源管理机制。
在公立医院内部建立科学的人力资源管理制度，深化人事制度改革，不仅仅是落实医改方案的要求，也是医院自我发展的要求。要以转化管理机制、搞活用人机制为重点，以健全聘用制度和岗位管理制度为重点，逐步建立和完善责权清晰、分类科学、机制灵活、监管有力的事业单位人事管理制度。首先就要打破科主任终生制，建立竞争机制，摒弃论资排辈的做法，坚决推进目标责任制，定期考核，连续两期没达到合格者要予以通报和降级、降职处分。而对于临床经验丰富、患者口碑好的、学术造诣高的医生要给予一定的物质奖励或授予专家称号，充分调动于年轻的医护工作者的积极性。医生所具有的知识和才能是一个医院的财富，对医院的未来发展起到决定性的作用，因此，要重视高层次人才的培养，必须给这些人搭建多元化发展平台
3.建立科学的薪酬体系。
医院的绩效考核是指医院在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。[1]医院要根据工作态度、医风医德、工作能力、工作业绩等一系列指标对医护人员进行考核，将部门绩效与个人绩效考核相结合，实现全员参与。
参考文献：
[1]绩效考核.[DB/OL].http：//baike.so.com/doc/5368761.html.
[2]洪燕萍.浅议公立医院人力资源管理[J].经营管理者，2014，30（3）：175.
关键词：公立医院；人力资源；机制
在中国和全球经济的一体化背景下，加快市场经济体制改革、人力成本资源化成为突出的话题。人力资源的利用和社会生产和生活中具有重要的作用，越来越多的学者不断探索自然资本、人力资本和物质资本，这些的生产要素和社会财富将成为经济增长和财产的最重要来源。人才的竞争进程越来越快，特殊人才的引进成为人们关注的焦点，各种机制对人力资源的竞争。在竞争日益激烈的环境下，医院尤其是公立医院，已经不再是单纯的技术的竞争，公立医院在掌握优厚的技术条件的情况下如何能把握历史的新趋势，改善管理，发挥人力资本的最大作用，已经成为影响公立医院发展的首要问题。
一、公立医院人力资源管理存在的问题
1.管理理念相对滞后
公立医院作为一个独立运营个体，但却是不完全的竞争主体，在其内部有很多思想、制度无时无刻不在体现着传统计划经济的影响，现代人力资源管理理念还没有完全在内心深处扎根，从资本的观点看，有相当一部分公立医院仍然对员工这一人类无限资源的开发仍然停留在最初阶段。在公立医院人力资源管理方面仍然拘泥于人事管理，传统的管理理念仍未摆脱。具体表现为：有太多的常规标准。在我们与坚持规则和就业教育缺乏现有政策的工作，在注重人力资源，人力资源教育的人服务的创新性和主动性，往往是为了完成学分或医学伦理教育的推广和职称晋升，加强医院自身对人力资源的工作需要，重视人力资源的个性化需求，人力资源和职业生涯规划的重要性一般使用是不容忽视的。
2.人力资源管理薪酬体系缺乏激励约束机制。
可以说，人力资源管理在获得核心竞争优势，实现跨越式发展的医院薪酬管理的方面，有着不可替代的作用。但在目前的阶段，个人的地位和大多数公立医院的收入分配结构，由国家机构统一规定，具体划分依据无外乎是个人学历、职称、服务年限、特殊奖励等方面，忽略了其他方面的考虑，许多公立医院更加忽视特殊奖励者一方面。随着市场发展，国家对外资医院和民营医院的控制逐步减少，势必导致公共医院竞争的环境更加激烈，如果不能够及时解决现有人力资源管理系统存在的问题，解除公立医院在市场竞争中的障碍，势必导致大量的人才流向工资相对高的及其他国外医院、民营医院，会造成我国公立医院优势下降。
3.绩效考核机制不完善，缺乏科学的绩效评估体系和机制。
绩效评估是人力资源管理的关键环节，如果绩效考核机制不完善，它将会使员工收入分配呈现一个不均匀分布，严重打击员工的积极性和创造性。目前很多公立医院仍然采用“优秀、称职、不称职”的方式考核员工，这种方式无疑会暴露“一帮哄”的缺点，不管专业、工作能力，都在同一个层面上进行考核，所谓的“三好一满意”的医德医风考核制度也很笼统，很难反映出不同岗位、不同人员的对医院做出的贡献。这种考核制度只停留在表面，并没有真正的发挥出人力作为资源管理的优势，没能最大限度的调动员工的积极性。
二、公立医院实现人力资源管理创新的对策
1.强化人本管理，实现全面发展。
公立医院作为一个独立的经营体，在发挥其救死扶伤的同时，也承载着维系自身的发展的责任，这于目前我国在财政投入不足以弥补医院成本的现实有关。医院要想实现利润最大化，在提高医疗水平的同时，也要坚持以人为本，即人本管理。在医院的管理工作中，始终把人放在第一位，充分实现人的自由和全面发展的管理理念，调动人的积极性和创造性。随着市场经济的深化，社会知识的进步，将成为时代进步的驱动力，是知识的组织战略资产的重要来源。人是知识生产组织最重要的因素，作为知识载体，在知识传播过程中发挥着重要作用。因此，人力资源的繁荣与否体现着人力资源管理单位的持久的竞争力。根据公立医院的实际情况，基于人本管理思想的深刻理解，积极的探索、大胆的尝试出全新的单位人力资源管理模式，以实现创新和精神的活力，实现人的全面而自由的发展。
2.建立科学有效的人力资源管理机制。
在公立医院内部建立科学的人力资源管理制度，深化人事制度改革，不仅仅是落实医改方案的要求，也是医院自我发展的要求。要以转化管理机制、搞活用人机制为重点，以健全聘用制度和岗位管理制度为重点，逐步建立和完善责权清晰、分类科学、机制灵活、监管有力的事业单位人事管理制度。首先就要打破科主任终生制，建立竞争机制，摒弃论资排辈的做法，坚决推进目标责任制，定期考核，连续两期没达到合格者要予以通报和降级、降职处分。而对于临床经验丰富、患者口碑好的、学术造诣高的医生要给予一定的物质奖励或授予专家称号，充分调动于年轻的医护工作者的积极性。医生所具有的知识和才能是一个医院的财富，对医院的未来发展起到决定性的作用，因此，要重视高层次人才的培养，必须给这些人搭建多元化发展平台
3.建立科学的薪酬体系。
医院的绩效考核是指医院在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。[1]医院要根据工作态度、医风医德、工作能力、工作业绩等一系列指标对医护人员进行考核，将部门绩效与个人绩效考核相结合，实现全员参与。
参考文献：
[1]绩效考核.[DB/OL].http：//baike.so.com/doc/5368761.html.
[2]洪燕萍.浅议公立医院人力资源管理[J].经营管理者，2014，30（3）：175.