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近几年，我国煤炭、钢铁、军工等行业兼并重组风起云涌，其中有成功也有失败的案例，成功大都是因人而成功，失败也大都是因人而失败。
裁掉四类人
在企业兼并重组后的人员安排过程中，要对以下四类人员进行合理裁员。
反对并购的人和蓄意阻挠的人。在许多并购中，尤其是比较敌对的接管情况下，被并购企业里的重要人物拒绝接受新的制度，特别是从个人利益的角度出发来反对并购。他们要么是不愿意，要么是没有能力适应新的格局。这些人的问题主要有两个方面：首先，每当组织需要有影响的人物提供帮助时，他们就成为障碍；其次，他们容易出现反抗情绪，并用他们的怀疑主义和抵制变革的态度影响其他人。在必须做出解雇这部分人的决定时，管理人员应当坚定而不可无情。
重叠人员。对于企业并购带来的人事合并，新企业应当尽快完成改组，以结束合并过程，因为这种合并常常给组织带来模糊状态。另外有些大型的并购企业出于实施全球战略的考虑，对其属下的资源在全球或区域范围内进行调整，新合并企业在并购交易达成之后其业务就可能面临着大幅度的调整。对于这种人事调整，同高层管理者的态度有很大关系。有的新企业主管直接按照本企业全球战略部署的要求，从速完成人事改组，解雇重叠人员；有的管理者则给调整以一定的缓冲期，一定的时期之后，再在各个子公司间进行人事调整，而不单单是解雇。
不履行职责者或能力低下者。那些将企业引入亏损境地的主管人员，那些带来问题而无能力解决的主管人员，他们显然是要被解雇的对象。这些人员尽快的离职有以下四个理由：首先，如果他们不想多做工作，最好让他们走人，以减少这部分的人工成本；其次，解雇他们可以向整个被并购企业里的其他人传递了一个有用的信息，就是新的企业管理人员不能容忍不履行职责者；最后，尽快解雇那些不符合标准的任职人员，特别是庸才，将使更有潜力的员工有了重新安排的职位空缺所带来的晋升。
精简人员。如同需要剔除反对派、剩余人员以及不履行职责者一样，兼并重组后的人事调整也应调整冗员。并购者应该能够以其敏锐的眼光确定：企业中何处需要精简。
在裁员过程中，若财务状况允许，企业应为合同终止提供优厚的经济补偿，按照企业的政策和已往的惯例为裁减人员提供遣散费。这将对被遣散与留任的员工均产生积极影响。同时，让被并购方管理人员参与裁员决策和帮助被裁人员寻找新工作等，也会起到一定的积极效果。
挽留关键员工
并购通常会伴随着员工的大量流失。据P·普里切特和D·鲁滨逊的调查，如果不采取积极措施挽留被并购企业的员工，在并購的第一年内，会有47％的高层管理人员和技术人员会辞职，在三年里，这些人中的72％会最终离开。在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉。
为什么关键员工会流失?有些人是因为知道并购方有相同专业的优秀人才，担心会被裁减或不被重用；有此人是因为不喜欢并购方的整合方式或经营理念而离职。焦虑情绪、薪酬水平也会导致关键员工离职。而有的员工看到自己的上司离任，感觉自己没有靠山难以在新的环境下得到重用而离职。 从某种意义上而言，留住关键员工是任何企业都需要时常思考的关键命题。留住关键员工的措施在兼并重组过程中依然有效，同时，具体到我国企业的兼并重组而言，仍旧有一些新的措施可以采用：
充分利用并购企业的市场地位留住人才。企业兼并重组过程中，处于并购或重组的主导方一般是大型国有企业亦或占据市场主导地位的企业，这样的企业本身就具有一定的人才吸附能力。因此，在兼并重组的过程中，并购企业应该充分利用这一软实力，留住关键员工。
相机抉择，关键员工个性化处理。在进行了人员评估之后，并购企业要根据不同并购动机和目标来确定人员整合重点，采取具有针对性的措施予以安抚，确定关键人才的职责和角色，消除角色模糊感和不确定感。这样可让他们对企业的未来和个人的发展有清晰认识，对未来的发展充满期望，进而能够坚定信心，继续留任。
倾听意见、听取合理化建议。被并购企业之所以在兼并重组中处于被主导的地位，一定存在这样那样的问题。而被并购企业中的关键员工，身处企业之中一定有自己的思考和有见地的见解，听取这些意见，有利于兼并重组的成功。同时，也能让关键员工得到最大程度的尊重，使其相信自己在新的企业中能够获得较好的成长，从而最终留下来，为兼并重组后的企业工作。
采取多种手段激励关键人才。应采取全面薪酬激励、工作自主权或职业生涯承诺等不同措施，以激励关键人才。例如，微软为留住人才，设计了“双轨式”的职业发展通道。即优秀技术员工可以在管理轨道上发展，同样，表现突出的管理人员也可以尝试挑战自己的技术潜力。无论在哪个轨道上，微软都赋予每个人以平等的发展机会，并提供各种资源，帮助员工最大限度地认识和发挥自己的潜能。微软的这种尊重知识、尊重技术的文化氛围，使得资深的技术专家和中高层管理人员一样拥有权威，这在很大程度上激发了技术人员的积极性。“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。
人员评估，细看谁去谁留
人员评估是非常重要的一个环节，是后期裁员和冗员安置以及挽留关键人才的基础。人员评估的对象是被并购方的所有员工。可以根据企业的岗位设置对员工进行分类评估，评估指标主要由思想品德素质(政治立场、政策水平、思想品德)、个人心理素质(注重品质、成就导向、学习能力、创新能力)、人际交往能力(适应能力、个性倾向、沟通能力、协同合作)、领导管理能力(客户导向、计划组织、决策能力、团队建设、系统思维、指导能力)、专业能力(专业知识技术能力)等构成。
根据不同的类别选取不同的比重，同时给出详细的测评要素，并对每一个要素的定义、行为特征进行具体的描述。系统测评的方法采用：调查法、面谈法、文件筐技术、无领导小组讨论、演讲法、360度测评等等。同时，评估者必须来自多方面，如被并购方的管理人员、人力资源管理专家、被评估者的同事以及被评估者本身。这样，才能在评估过程中做到公平公正、为以后的裁员减少矛盾。
裁掉四类人
在企业兼并重组后的人员安排过程中，要对以下四类人员进行合理裁员。
反对并购的人和蓄意阻挠的人。在许多并购中，尤其是比较敌对的接管情况下，被并购企业里的重要人物拒绝接受新的制度，特别是从个人利益的角度出发来反对并购。他们要么是不愿意，要么是没有能力适应新的格局。这些人的问题主要有两个方面：首先，每当组织需要有影响的人物提供帮助时，他们就成为障碍；其次，他们容易出现反抗情绪，并用他们的怀疑主义和抵制变革的态度影响其他人。在必须做出解雇这部分人的决定时，管理人员应当坚定而不可无情。
重叠人员。对于企业并购带来的人事合并，新企业应当尽快完成改组，以结束合并过程，因为这种合并常常给组织带来模糊状态。另外有些大型的并购企业出于实施全球战略的考虑，对其属下的资源在全球或区域范围内进行调整，新合并企业在并购交易达成之后其业务就可能面临着大幅度的调整。对于这种人事调整，同高层管理者的态度有很大关系。有的新企业主管直接按照本企业全球战略部署的要求，从速完成人事改组，解雇重叠人员；有的管理者则给调整以一定的缓冲期，一定的时期之后，再在各个子公司间进行人事调整，而不单单是解雇。
不履行职责者或能力低下者。那些将企业引入亏损境地的主管人员，那些带来问题而无能力解决的主管人员，他们显然是要被解雇的对象。这些人员尽快的离职有以下四个理由：首先，如果他们不想多做工作，最好让他们走人，以减少这部分的人工成本；其次，解雇他们可以向整个被并购企业里的其他人传递了一个有用的信息，就是新的企业管理人员不能容忍不履行职责者；最后，尽快解雇那些不符合标准的任职人员，特别是庸才，将使更有潜力的员工有了重新安排的职位空缺所带来的晋升。
精简人员。如同需要剔除反对派、剩余人员以及不履行职责者一样，兼并重组后的人事调整也应调整冗员。并购者应该能够以其敏锐的眼光确定：企业中何处需要精简。
在裁员过程中，若财务状况允许，企业应为合同终止提供优厚的经济补偿，按照企业的政策和已往的惯例为裁减人员提供遣散费。这将对被遣散与留任的员工均产生积极影响。同时，让被并购方管理人员参与裁员决策和帮助被裁人员寻找新工作等，也会起到一定的积极效果。
挽留关键员工
并购通常会伴随着员工的大量流失。据P·普里切特和D·鲁滨逊的调查，如果不采取积极措施挽留被并购企业的员工，在并購的第一年内，会有47％的高层管理人员和技术人员会辞职，在三年里，这些人中的72％会最终离开。在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉。
为什么关键员工会流失?有些人是因为知道并购方有相同专业的优秀人才，担心会被裁减或不被重用；有此人是因为不喜欢并购方的整合方式或经营理念而离职。焦虑情绪、薪酬水平也会导致关键员工离职。而有的员工看到自己的上司离任，感觉自己没有靠山难以在新的环境下得到重用而离职。 从某种意义上而言，留住关键员工是任何企业都需要时常思考的关键命题。留住关键员工的措施在兼并重组过程中依然有效，同时，具体到我国企业的兼并重组而言，仍旧有一些新的措施可以采用：
充分利用并购企业的市场地位留住人才。企业兼并重组过程中，处于并购或重组的主导方一般是大型国有企业亦或占据市场主导地位的企业，这样的企业本身就具有一定的人才吸附能力。因此，在兼并重组的过程中，并购企业应该充分利用这一软实力，留住关键员工。
相机抉择，关键员工个性化处理。在进行了人员评估之后，并购企业要根据不同并购动机和目标来确定人员整合重点，采取具有针对性的措施予以安抚，确定关键人才的职责和角色，消除角色模糊感和不确定感。这样可让他们对企业的未来和个人的发展有清晰认识，对未来的发展充满期望，进而能够坚定信心，继续留任。
倾听意见、听取合理化建议。被并购企业之所以在兼并重组中处于被主导的地位，一定存在这样那样的问题。而被并购企业中的关键员工，身处企业之中一定有自己的思考和有见地的见解，听取这些意见，有利于兼并重组的成功。同时，也能让关键员工得到最大程度的尊重，使其相信自己在新的企业中能够获得较好的成长，从而最终留下来，为兼并重组后的企业工作。
采取多种手段激励关键人才。应采取全面薪酬激励、工作自主权或职业生涯承诺等不同措施，以激励关键人才。例如，微软为留住人才，设计了“双轨式”的职业发展通道。即优秀技术员工可以在管理轨道上发展，同样，表现突出的管理人员也可以尝试挑战自己的技术潜力。无论在哪个轨道上，微软都赋予每个人以平等的发展机会，并提供各种资源，帮助员工最大限度地认识和发挥自己的潜能。微软的这种尊重知识、尊重技术的文化氛围，使得资深的技术专家和中高层管理人员一样拥有权威，这在很大程度上激发了技术人员的积极性。“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。
人员评估，细看谁去谁留
人员评估是非常重要的一个环节，是后期裁员和冗员安置以及挽留关键人才的基础。人员评估的对象是被并购方的所有员工。可以根据企业的岗位设置对员工进行分类评估，评估指标主要由思想品德素质(政治立场、政策水平、思想品德)、个人心理素质(注重品质、成就导向、学习能力、创新能力)、人际交往能力(适应能力、个性倾向、沟通能力、协同合作)、领导管理能力(客户导向、计划组织、决策能力、团队建设、系统思维、指导能力)、专业能力(专业知识技术能力)等构成。
根据不同的类别选取不同的比重，同时给出详细的测评要素，并对每一个要素的定义、行为特征进行具体的描述。系统测评的方法采用：调查法、面谈法、文件筐技术、无领导小组讨论、演讲法、360度测评等等。同时，评估者必须来自多方面，如被并购方的管理人员、人力资源管理专家、被评估者的同事以及被评估者本身。这样，才能在评估过程中做到公平公正、为以后的裁员减少矛盾。