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每一个不甘平庸的企业家都有一个打败巨头的梦想。巨头的企业也都是在这种梦想中成为巨头的。在葡萄酒这样一个产业突变、规则重树、座次重排的时代，正是一个打败巨头的最佳时代。只有敢于挑战巨头、有野心、有企图心的企业家，才能在这场格局演变中扮演旧格局的终结者和新格局的开创者。
第一种武器：梦想照亮未来
小打小闹不是先进的生产力，不敢做大也不是先进的生产力。要做酒必须做到最好。特别是当前葡萄酒行业，从2000年到2011年的11年间，我们的酿酒葡萄种植面积从2000年的2.8万公顷到2011年7.3万公顷，增长了2.6倍。产量由2000年的20万千升到2011年的115万千升，增长了5.7倍；总产值从2000年的42亿元人民币到2011年为342亿元人民币，增长了8倍多。而国产生产型企业中超过10个亿销售额的只有张裕、长城、王朝、威龙4家企业，这4家企业的市场占有率已经预计超过了50%。然而区域的消费极其不平衡，广东、北京、上海、福建、浙江、江苏等6个省市，成为葡萄酒的主消费区。
进口葡萄酒从2000年的3.5万千升到2011年的36.16万千升，增长了10倍多，进口额从2000年的2800万美元到2011年增长到13.93亿美元。世界上主要葡萄酒国家的主要企业与品牌大部分都已进入中国。整体市场体现出来的是前景广阔，市场混乱、假冒伪劣也层出不穷。2002年的惊曝洋垃圾事件、通化假酒案、2007年民权假酒案、2009年昌黎假酒案、2011年法国波尔多的假酒案等。电子商务、连锁专卖等销售新形态也不断涌现。这是竞争最混乱、最无序的时期，品牌化层次比较低，张裕、长城、王朝都呈现出市场的疲态，销量下滑，威龙的有机战略能否成功还有待观察。
连锁专卖处于发展初级阶段，进口葡萄酒多杂乱，品牌化严重不足，业外投资疯狂进入，扩张战、资本战纷纷开始，政府的主导意识明显增强，“十二五”规划也已出台，明确进行了产区化布局和对重点企业的扶植。乱世出英雄。在当前时期，正是产业突变、规则重树、座次重排的时代，正是一个打败巨头的最佳时代。在这种背景下，只有有梦想的企业家、有魄力的领导人、有野心的投资者，才能在混乱中看到市场商机。有梦想才有可能，敢于挑战巨头，破冰上位，才能拥有明天的辉煌。
第二种武器：破解突变基因
历史已经证明，每一轮的经济改革就是一场观念革命，带来的是消费革命，由此引发的是产业变革。在此时期，唯一正确的选择是洞悉行业本质，抓住历史机遇。农夫山泉进入水行业，面临着大致的背景，然而通过全新的品牌打造，利用千岛湖的水源地，做了大量的工作，并通过主张生产矿泉水、不生产纯净水，从而引发了中国的第一次水仗；通过强调弱碱性、小分子团进一步引领市场。“农夫山泉有点甜”的形象已经深入人心，不仅挑战了当时的行业老大娃哈哈，而且奠定了在中国水市场的地位。突变的基因源于消费需求，诞生的是新消费观念、消费形态，但又必须符合行业特性、行业本质。卡斯特的突变基因是和张裕强强联合，借力上位，迅速打开了中国市场的知名度，从而在千军万马中脱颖而出。突变基因的破解必须要找出市场的空白点和巨头企业的薄弱环节。
如果娃哈哈当时也有矿泉水，农夫山泉的拳头力量将不会这么强，效果也不会这么好。如果当时张裕已经建立了高端酒庄或者没有这种计划，卡斯特也无法获得借力。澳洲的黄尾袋鼠并不是一家大企业，但通过策略的调整，制定了蓝海战略，反常规的方式进行理念诉求，借助澳大利亚在美国的历史性机遇，跳出了市场传统的、常规的做法，体现品牌个性、突出产品的差异化，符合了美国人的“简单、方便”的诉求，经过几年运作，成为美国市场的佼佼者，也成为澳大利亚品牌的代表。黄尾袋鼠的突变基因在于把握了美国市场的消费心理，突出了澳洲酒的特色，反常规地进行品牌价值观表达，加之大众化的价格，抢眼的市场形象，使其异军突起。反观中国市场，千军万马过独木桥，很多企业已经走入死胡同，仿佛战场当中与强势敌人面对面的硬碰，肯定没有什么机会。每一个企业都有弱点，巨头企业也一样，船大不好调头，有两种力对付巨头企业最有效：一种是借力；一种是对力。农夫山泉是站在对立面来破解，而卡斯特是借力来破解。
第三种武器：打破市场边界
伟大的商业需要伟大的想象力。打破心智屏障，打破市场边界，重新想象，重新建构，一切皆有可能。固有的模式和固有的认识往往是企业发展的障碍。这需要企业家大胆构想，小心求证。没有大胆设想，人类无法登上月球；没有大胆设想，电脑也不会如此发达；每一次的思想变革引发的消费革命都会催生新一批财富英雄。王老吉上百年的产品一直还是那个产品，一旦打破了消费心智，面对的是广阔的市场发展前景，可10年以前，王老吉说要挑战可口可乐，很多人会笑话她不知天高地厚，但10年后的今天，人们已经相信：巨头是可以挑战的，凉茶已经不仅仅是凉茶。打破市场边界主要是跳出传统思维，用创新的角度来思考市场与消费。
例如中国东北山葡萄酒，原本给人以印象低档的产区，不打破人们这种认识，整个产区的企业都没有发展出路。山葡萄酒有自己的特色，这不是档次高与低的问题。当初法国博若莱由于产区土质及其他自然环境的限制，无法生产出高质量的酒，但他们没有放弃，而是打破了市场边界，做出了在法国乃至全世界最具特色的概念产品—新酒。博若莱是法国著名的红葡萄酒产区之一，博若莱新酒又是一种世界上独一无二的葡萄酒，非常受人喜爱。对全球爱酒族来说，博若莱新酒节是法国葡萄酒世界流行的时尚标志。每年11月的第3个星期四，博若莱新酒在全球统一开瓶。这一天，无论是巴黎、伦敦、纽约还是北京、首尔，全球各大城市的消费者都在翘首企盼飞机空运而至的博若莱新酒上市。这种习俗至今已有55年的历史，是传统也是时尚，其醉人之美不仅在酒，更在于喜庆的气氛。向博若莱学习，做出自己的特色，是山葡萄酒的重大出路。打破市场边界是弱势企业向巨头挑战的重要战略。
第四种武器：重构竞争模式 战略不仅是做什么，更重要是不做什么。竞争的本质是差异化。每一个成功的企业背后都有一个不可替代的竞争模式。这种模式无法复制，只能参考。企业无论大小，都有自己的优劣，找到自己的竞争基因，构建独一无二的竞争模式，这是成功的必由之路，更是挑战巨头的必由之路。当前葡萄酒行业的销售形态正由单一化走向多元化，正由产品竞争向品牌化竞争转变，新的推广方式正在孕育中。
葡萄酒是一个复合型商品，既要有好葡萄才能酿造出好酒，又和酿酒技艺有关，但消费时又不局限于技艺，更多的是情感。这样的一种商品注定不是单纯所谓的靠质量取胜的，也不是靠规模取胜的。而且这种商品种类繁多、销售渠道五花八门，这种商品最重要的便是突出特点和品牌。这是决定未来成长的关键。所以，企业必须结合自身特点构建自己的商业模式。例如在90年代末开始，主流企业采用的都是“大客户代理”的商业模式。大家都愿意寻找大客户代理，一方面大客户在当地有优势资源和渠道控制力；另一方面是企业省事。这时企业只管做好生产工作，市场的工作基本都是由大客户自己去完成，企业的政策也是一切为大客户服务。这种情况在那个年代还很管用，但随着不断发展企业发现，大客户也不可靠，一方面因为往往大客户也脚踩两只船；另一方面大客户不会真正进行品牌化建设，而更多关注的是企业的扶持，相反品牌化建设比较弱。于是从2004年开始，很多企业开始重构这种模式，例如张裕，尽量砍掉大客户，而将渠道下沉，由原先的大客户演变成区域化的小客户独家代理，所有的支持必须到市场，而品牌建设工作由企业自己来做。当然，商业模式的构建并不是一朝一夕的，更不是简简单单拍脑袋想出来的，它是企业取得竞争优势、凸显自身特色、提高运营效率非常重要的策略。
第五种武器：出位奠定地位
由于葡萄酒是一种情感商品，产品种类多，企业品牌多，渠道杂乱，所以竞争显得很无序。又由于产品之间的差异化很小，包装形象又很趋同，所以局面不好打开。例如当前很多中小企业，想投入广告却资金实力不够或者即使够也不敢，因为品牌不是单纯用广告打出来的；招商往往因为品牌形象、品牌地位不够而得不到代理商的青睐；自己直接操作市场又不现实；基本上主流市场是进不去的。在中国，毕竟当前依然是渠道驱动品牌的时代，没有渠道控制力很难有市场表现，销量上不去，企业没有利润就不敢投入，如此循环，非常痛苦。一个中小企业或者品牌在市场上面对强势企业与品牌，这是无法避免的，也是逃不开的。这一点不像其他行业，例如娃哈哈的非常可乐可以主攻三四线市场，葡萄酒的主流消费主要在主流城市产生的。因此，很多中国小企业不得不成为市场的边缘化产品，甚至很多以价格低廉取胜。
其实，对于大多数企业来说，真正挑战巨头的品牌方法便是“出位”。
出位体现在三点
01 与众不同的差异化
差异化是指企业在与巨头挑战中，制定自己明确的战略定位，例如和大企业之间并不去比谁大谁小，而是比谁更明确、更直接、更简单，张裕是综合实力很强的企业，但并不意味着每一个环节都强，例如张裕起泡酒，如果你是真正的起泡酒专业企业，在战略上就避开了张裕的120年历史。当然差异化不仅仅是这些。
02 区域市场的聚焦化
区域市场的聚焦也是避开锋芒，大企业不会在每个城市都那么强势，即使再发达的地区。所以，必须在大企业相对薄弱的区域市场进行突围。
03 品牌传播的个性化
品牌传播的个性化非常重要，不排除很另类，最忌讳的是千篇一律，大家都差不多。既然市场品牌众多，形象都差不多，才需要我们必须与众不同。无论是形象还是传播理念，这样才能脱颖而出。美国“怪物”是个小公司的新产品，但它用了几年时间，竟从老大“红牛”的手中抢到17%的市场份额。和红牛相同的是，它是一种功能饮料；和红牛不同的是，它提供的不仅是功能，而是一种人们心底里的疯狂：“释放野性”。从2002年缔造了“怪物”能量饮料以来，汉森天然饮料公司的股价就像火箭发射一样，在短短3年间狂涨近60倍，市值则从不到5000万美元迅速膨胀到34.9亿美元，成为一颗纳斯达克耀眼的明星。“怪物”的外包装非常恐怖，在黑底上一个“M”形怪物手爪抓过的痕迹。但现在，它几乎成为人们心目中“活力”的代名词。从年轻的大学生，到办公室里的IT人士，乃至一身汗臭味道的卡车司机，“怪物”在美国青年男性中可谓炙手可热。“怪物”在广告中宣称，“向平凡宣战”，试图引起消费者挑战自我极限的情感共鸣。
在产品同质化的时代，在形象同质化的时代，在渠道无法打破的时代，在巨头企业垄断的时代，只有出位营销才有可能真正奠定市场地位。市场永远没有定式思维，但我们却一直被定式思维所限制。敢于梦想、敢于挑战、敢于突破传统观念束缚，才能成就一番伟业！
第一种武器：梦想照亮未来
小打小闹不是先进的生产力，不敢做大也不是先进的生产力。要做酒必须做到最好。特别是当前葡萄酒行业，从2000年到2011年的11年间，我们的酿酒葡萄种植面积从2000年的2.8万公顷到2011年7.3万公顷，增长了2.6倍。产量由2000年的20万千升到2011年的115万千升，增长了5.7倍；总产值从2000年的42亿元人民币到2011年为342亿元人民币，增长了8倍多。而国产生产型企业中超过10个亿销售额的只有张裕、长城、王朝、威龙4家企业，这4家企业的市场占有率已经预计超过了50%。然而区域的消费极其不平衡，广东、北京、上海、福建、浙江、江苏等6个省市，成为葡萄酒的主消费区。
进口葡萄酒从2000年的3.5万千升到2011年的36.16万千升，增长了10倍多，进口额从2000年的2800万美元到2011年增长到13.93亿美元。世界上主要葡萄酒国家的主要企业与品牌大部分都已进入中国。整体市场体现出来的是前景广阔，市场混乱、假冒伪劣也层出不穷。2002年的惊曝洋垃圾事件、通化假酒案、2007年民权假酒案、2009年昌黎假酒案、2011年法国波尔多的假酒案等。电子商务、连锁专卖等销售新形态也不断涌现。这是竞争最混乱、最无序的时期，品牌化层次比较低，张裕、长城、王朝都呈现出市场的疲态，销量下滑，威龙的有机战略能否成功还有待观察。
连锁专卖处于发展初级阶段，进口葡萄酒多杂乱，品牌化严重不足，业外投资疯狂进入，扩张战、资本战纷纷开始，政府的主导意识明显增强，“十二五”规划也已出台，明确进行了产区化布局和对重点企业的扶植。乱世出英雄。在当前时期，正是产业突变、规则重树、座次重排的时代，正是一个打败巨头的最佳时代。在这种背景下，只有有梦想的企业家、有魄力的领导人、有野心的投资者，才能在混乱中看到市场商机。有梦想才有可能，敢于挑战巨头，破冰上位，才能拥有明天的辉煌。
第二种武器：破解突变基因
历史已经证明，每一轮的经济改革就是一场观念革命，带来的是消费革命，由此引发的是产业变革。在此时期，唯一正确的选择是洞悉行业本质，抓住历史机遇。农夫山泉进入水行业，面临着大致的背景，然而通过全新的品牌打造，利用千岛湖的水源地，做了大量的工作，并通过主张生产矿泉水、不生产纯净水，从而引发了中国的第一次水仗；通过强调弱碱性、小分子团进一步引领市场。“农夫山泉有点甜”的形象已经深入人心，不仅挑战了当时的行业老大娃哈哈，而且奠定了在中国水市场的地位。突变的基因源于消费需求，诞生的是新消费观念、消费形态，但又必须符合行业特性、行业本质。卡斯特的突变基因是和张裕强强联合，借力上位，迅速打开了中国市场的知名度，从而在千军万马中脱颖而出。突变基因的破解必须要找出市场的空白点和巨头企业的薄弱环节。
如果娃哈哈当时也有矿泉水，农夫山泉的拳头力量将不会这么强，效果也不会这么好。如果当时张裕已经建立了高端酒庄或者没有这种计划，卡斯特也无法获得借力。澳洲的黄尾袋鼠并不是一家大企业，但通过策略的调整，制定了蓝海战略，反常规的方式进行理念诉求，借助澳大利亚在美国的历史性机遇，跳出了市场传统的、常规的做法，体现品牌个性、突出产品的差异化，符合了美国人的“简单、方便”的诉求，经过几年运作，成为美国市场的佼佼者，也成为澳大利亚品牌的代表。黄尾袋鼠的突变基因在于把握了美国市场的消费心理，突出了澳洲酒的特色，反常规地进行品牌价值观表达，加之大众化的价格，抢眼的市场形象，使其异军突起。反观中国市场，千军万马过独木桥，很多企业已经走入死胡同，仿佛战场当中与强势敌人面对面的硬碰，肯定没有什么机会。每一个企业都有弱点，巨头企业也一样，船大不好调头，有两种力对付巨头企业最有效：一种是借力；一种是对力。农夫山泉是站在对立面来破解，而卡斯特是借力来破解。
第三种武器：打破市场边界
伟大的商业需要伟大的想象力。打破心智屏障，打破市场边界，重新想象，重新建构，一切皆有可能。固有的模式和固有的认识往往是企业发展的障碍。这需要企业家大胆构想，小心求证。没有大胆设想，人类无法登上月球；没有大胆设想，电脑也不会如此发达；每一次的思想变革引发的消费革命都会催生新一批财富英雄。王老吉上百年的产品一直还是那个产品，一旦打破了消费心智，面对的是广阔的市场发展前景，可10年以前，王老吉说要挑战可口可乐，很多人会笑话她不知天高地厚，但10年后的今天，人们已经相信：巨头是可以挑战的，凉茶已经不仅仅是凉茶。打破市场边界主要是跳出传统思维，用创新的角度来思考市场与消费。
例如中国东北山葡萄酒，原本给人以印象低档的产区，不打破人们这种认识，整个产区的企业都没有发展出路。山葡萄酒有自己的特色，这不是档次高与低的问题。当初法国博若莱由于产区土质及其他自然环境的限制，无法生产出高质量的酒，但他们没有放弃，而是打破了市场边界，做出了在法国乃至全世界最具特色的概念产品—新酒。博若莱是法国著名的红葡萄酒产区之一，博若莱新酒又是一种世界上独一无二的葡萄酒，非常受人喜爱。对全球爱酒族来说，博若莱新酒节是法国葡萄酒世界流行的时尚标志。每年11月的第3个星期四，博若莱新酒在全球统一开瓶。这一天，无论是巴黎、伦敦、纽约还是北京、首尔，全球各大城市的消费者都在翘首企盼飞机空运而至的博若莱新酒上市。这种习俗至今已有55年的历史，是传统也是时尚，其醉人之美不仅在酒，更在于喜庆的气氛。向博若莱学习，做出自己的特色，是山葡萄酒的重大出路。打破市场边界是弱势企业向巨头挑战的重要战略。
第四种武器：重构竞争模式 战略不仅是做什么，更重要是不做什么。竞争的本质是差异化。每一个成功的企业背后都有一个不可替代的竞争模式。这种模式无法复制，只能参考。企业无论大小，都有自己的优劣，找到自己的竞争基因，构建独一无二的竞争模式，这是成功的必由之路，更是挑战巨头的必由之路。当前葡萄酒行业的销售形态正由单一化走向多元化，正由产品竞争向品牌化竞争转变，新的推广方式正在孕育中。
葡萄酒是一个复合型商品，既要有好葡萄才能酿造出好酒，又和酿酒技艺有关，但消费时又不局限于技艺，更多的是情感。这样的一种商品注定不是单纯所谓的靠质量取胜的，也不是靠规模取胜的。而且这种商品种类繁多、销售渠道五花八门，这种商品最重要的便是突出特点和品牌。这是决定未来成长的关键。所以，企业必须结合自身特点构建自己的商业模式。例如在90年代末开始，主流企业采用的都是“大客户代理”的商业模式。大家都愿意寻找大客户代理，一方面大客户在当地有优势资源和渠道控制力；另一方面是企业省事。这时企业只管做好生产工作，市场的工作基本都是由大客户自己去完成，企业的政策也是一切为大客户服务。这种情况在那个年代还很管用，但随着不断发展企业发现，大客户也不可靠，一方面因为往往大客户也脚踩两只船；另一方面大客户不会真正进行品牌化建设，而更多关注的是企业的扶持，相反品牌化建设比较弱。于是从2004年开始，很多企业开始重构这种模式，例如张裕，尽量砍掉大客户，而将渠道下沉，由原先的大客户演变成区域化的小客户独家代理，所有的支持必须到市场，而品牌建设工作由企业自己来做。当然，商业模式的构建并不是一朝一夕的，更不是简简单单拍脑袋想出来的，它是企业取得竞争优势、凸显自身特色、提高运营效率非常重要的策略。
第五种武器：出位奠定地位
由于葡萄酒是一种情感商品，产品种类多，企业品牌多，渠道杂乱，所以竞争显得很无序。又由于产品之间的差异化很小，包装形象又很趋同，所以局面不好打开。例如当前很多中小企业，想投入广告却资金实力不够或者即使够也不敢，因为品牌不是单纯用广告打出来的；招商往往因为品牌形象、品牌地位不够而得不到代理商的青睐；自己直接操作市场又不现实；基本上主流市场是进不去的。在中国，毕竟当前依然是渠道驱动品牌的时代，没有渠道控制力很难有市场表现，销量上不去，企业没有利润就不敢投入，如此循环，非常痛苦。一个中小企业或者品牌在市场上面对强势企业与品牌，这是无法避免的，也是逃不开的。这一点不像其他行业，例如娃哈哈的非常可乐可以主攻三四线市场，葡萄酒的主流消费主要在主流城市产生的。因此，很多中国小企业不得不成为市场的边缘化产品，甚至很多以价格低廉取胜。
其实，对于大多数企业来说，真正挑战巨头的品牌方法便是“出位”。
出位体现在三点
01 与众不同的差异化
差异化是指企业在与巨头挑战中，制定自己明确的战略定位，例如和大企业之间并不去比谁大谁小，而是比谁更明确、更直接、更简单，张裕是综合实力很强的企业，但并不意味着每一个环节都强，例如张裕起泡酒，如果你是真正的起泡酒专业企业，在战略上就避开了张裕的120年历史。当然差异化不仅仅是这些。
02 区域市场的聚焦化
区域市场的聚焦也是避开锋芒，大企业不会在每个城市都那么强势，即使再发达的地区。所以，必须在大企业相对薄弱的区域市场进行突围。
03 品牌传播的个性化
品牌传播的个性化非常重要，不排除很另类，最忌讳的是千篇一律，大家都差不多。既然市场品牌众多，形象都差不多，才需要我们必须与众不同。无论是形象还是传播理念，这样才能脱颖而出。美国“怪物”是个小公司的新产品，但它用了几年时间，竟从老大“红牛”的手中抢到17%的市场份额。和红牛相同的是，它是一种功能饮料；和红牛不同的是，它提供的不仅是功能，而是一种人们心底里的疯狂：“释放野性”。从2002年缔造了“怪物”能量饮料以来，汉森天然饮料公司的股价就像火箭发射一样，在短短3年间狂涨近60倍，市值则从不到5000万美元迅速膨胀到34.9亿美元，成为一颗纳斯达克耀眼的明星。“怪物”的外包装非常恐怖，在黑底上一个“M”形怪物手爪抓过的痕迹。但现在，它几乎成为人们心目中“活力”的代名词。从年轻的大学生，到办公室里的IT人士，乃至一身汗臭味道的卡车司机，“怪物”在美国青年男性中可谓炙手可热。“怪物”在广告中宣称，“向平凡宣战”，试图引起消费者挑战自我极限的情感共鸣。
在产品同质化的时代，在形象同质化的时代，在渠道无法打破的时代，在巨头企业垄断的时代，只有出位营销才有可能真正奠定市场地位。市场永远没有定式思维，但我们却一直被定式思维所限制。敢于梦想、敢于挑战、敢于突破传统观念束缚，才能成就一番伟业！