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中国企业创新缺乏系统性
“不创新，就死亡”，管理大师彼得·德鲁克的这句名言在全球化竞争日益激烈的今天，意味尤为深远。一个企业唯有不断创新变革，才能持续提升核心竞争力，才能赢得更大的发展空间。
入选《经理人》“2007中国最具创新力公司”的这些典型企业的创新实践表明，中国企业界已经清楚地意识到创新对企业发展的重要性，创新不再是一种被动反应，成为了企业的自主追求，并且中国企业也取得了不错的创新成果，形成了一定的创新力。然而一旦放到全球范围来比较审视，我们不得不承认，中国企业的差距还非常明显，只有在学习中进一步快速提升创新力，才能在国际化竞争中真正立足。
创新差距明显
中国企业的创新差距突出体现在创新投入不足、核心技术缺乏、轻视隐性创新、领导层创新意识薄弱等方面。
● 创新投入仍然不足
许多中国企业都强调要进行自主创新，研发自己的核心技术，但真正落实到投入上却并非如此。有关调查显示，只有大约1/4的中国企业建立了专门的研发机构，而研发费用则严重不足。在2006年，海尔集团、华为技术、中兴通讯的研发经费分别达到67.3亿元、58.7亿元和28.3亿元，在中国企业中已是惊人的数值，然而与知名跨国公司相比，差距却十分显著。IBM、微软和英特尔每年的研究开发投入经费都在50亿美元以上，其中微软和英特尔的研发投入占销售收入的10%以上，AMD甚至超过了21%。
● 核心技术依然缺乏
尽管经过多年的努力，中国企业也掌握一些产业的核心技术，比如皇明掌控了太阳能光热利用干涉镀膜核心技术，从而成为太阳能产业的领航者，但更为普遍的现象是，企业技术研发原创性不够，更多是在应用功能层面上进行二次创新，真正核心层的技术依旧受制于国外公司。即便是华为这样公认的国内技术领先的公司，也坦然承认企业成立迄今无一项原创发明，是以购买外国专利来实现技术突围。
● 轻视隐性创新
如果把技术创新、产品创新、服务创新这些更能直观感受的创新称做显性创新，那么对于文化创新、战略创新、制度创新、组织创新等隐性创新，中国企业重视程度明显不如跨国企业。但实际上，企业在文化、战略、制度等方面的创新，更能极大地挣脱企业内部对创新的种种束缚，寻找到持续创新的根本动力。正是由于这个原因，中国企业的创新往往落脚为个人的“灵光乍现”，或者是研发部门的职责，充满了随意性与粗放性，而不是像GE、IBM等跨国公司那样成为组织的一种整体能力。
● 领导层创新意识仍待提高
企业创新的一大决定性因素在于领导层是否充满创新意识，能否在企业内部激发创新活力。尽管涌现出了任正非、张瑞敏、李彦宏等一批注重创新的企业家，但还有众多企业的领导层或沉迷于过去的成功，凭经验作判断；或坚持机会主义，急功近利，忽视从创新的基础工作做起；或缺乏战略眼光，经营策略保守，冒险精神不足，从而导致企业创新能力不强。
向国际企业学什么？
● 建立创新管理体系。创新的终点可能表现为一项产品或服务，但起点却必定是一个体系。IBM全球咨询服务大中华区总经理那杰认为：“在现在的中国企业里面更多的创新是非系统化的、相对随意性的创新，很少有企业具有一个固定的流程和管理的创新。”而在跨国公司中，创新之所以能成为企业发展的持续动力，成为一种组织整体能力，因为它们有严谨的创新管理体系，在体系支持下创新就像生产线的产品一般源源不断地产生。
首先，有专人负责创新事务。GE、可口可乐、AMD等一大批跨国公司都设立了首席创新官，直接向CEO汇报。因为创新可能产生于企业的任何一个角落，贯穿于全部运营环节，一个统一负责管理与创新相关的全部事务的职位非常必要。其次，重视创新的流程管理。中国企业往往重视情报、资源、创意，却在计划和流程管理上不够严谨，创新缺乏系统性。IBM等跨国企业则对于如何有效获得情报、资源和创意，如何将创意转换成有效的技术并开发成产品，都有高效的流程管理，避免了创新仅仅沦为偶然的行为。再次，建立合理的创新激励机制。企业内部能否尊重创新人才的首创精神，能否在内部分配机制上向创新者倾斜，在利益方面鼓励创新、支持创新、保护创新，最大限度地调动企业员工创新的积极性，对企业创新来说至关重要。中国很多企业里就缺乏这种激励机制，以致创新者风险与收益不对称，最终丧失创新激情。
● 进一步加大外部资源协同创新的力度。IBM等创新力较强的跨国公司，都积极开展外部协作，推动众多合作伙伴一起创造价值，提高运营的灵活性、速度和竞争力。为成功实现协同创新，企业首先要确定需要实现资源互补的协作领域，然后从产业链中审慎遴选合适的合作伙伴，并通过规范的战略联盟管理流程，分配专门的资源，有效管理这些合作伙伴，从协作中实现创新，获取新的价值。
爱普生尊重个性的创新激励
爱普生是致力于为客户提供数字影像创新技术的高科技公司，创新让它创造了很多“世界第一”：全球第一台小型打印机、第一台液晶便携式彩色电视机、世界上最轻的微型飞行机器人到世界最轻的投影仪……
在爱普生的评估体系中，创新性和挑战性是考核研发人员的重要标准之一。首先，爱普生以申请专利的数目来评估研究人员的工作，并建立了一个与之相应的严谨的评估体系；同时，研究人员所发表的论文是另一个重要的评价要点；此外，所从事的研发工作是否是高难度的，是否勇于承担非常有挑战性的工作，也是评价研发人员工作成果的一个附加因素。每个员工能否在自己的岗位上发挥出自身最大的潜力是爱普生正确评价每个员工的依据。爱普生研发创新的根源正是每个研发人员工作的积累与配合。
IBM:在协同创新中跳舞
IBM一贯被看作是技术创新的代表企业，近几年来，“大象”又跳起了“协同创新”的新舞蹈。在一个开放式的技术平台上，帮助更多的利益相关者进行创新，这些合作伙伴的外部创新，又等于推动了IBM构建的价值链实现创新，共同构建一个积极的商业生态系统。这就是IBM眼中的协同创新。IBM认为，企业的创新必须走出传统的研发象牙塔，发动员工、客户等群策群力，推出更加符合用户“随需应变”的创新产品。越来越多的商业伙伴从IBM的技术和服务中受益，实现了流程和商业模式的创新。
对话创新思想者
陈振烨
《经理人》：如何确保一个好想法变成一项创新？
威廉·威尔莫特：很多创新未果的企业都应该重新问自己几个问题：用户和市场的重要需求是什么？满足这一需求的方法是什么？借此方法，能获得什么特殊收益？这些收益如何超越竞争对手和其他方法？很多企业往往因专注某一项，而忽略了其他问题。顺着这一思路，我认为创新可以遵循5大守则。首先要找到客户和市场的关键需求；其次是提出价值创造方案和工具；第三是由有激情且敢于实践的创新带头人领导；第四是组建互补且规模较小的创新团队；最后是组织整合，让你的团队和企业齐心协力。
《经理人》：资源和能力相对欠缺的企业，他们应该选择怎样的创新路径？
吴振海：相对弱势企业的创新取决于市场和竞争对手还留给他们多少机会。从这个角度来说，弱势企业的创新绝非仅仅着眼于客户价值，如果没有考虑到竞争对手的反应，那么创新往往很快被跟进和模仿，很容易由先行者变成先烈。因此，这类企业的创新路径，必须有别于市场领先者—— 进行不对称创新。不对称创新立足于强大对手优势中的弱点，即注重创造与其没有竞争互动、具有“温水煮青蛙效应”的不对称局势。能利用的不对称局势有5种。其中信息不对称是悄悄地做事，不要过早在对手面前暴露战略意图；认知不对称是做对手不太认可的事；优先级不对称是做对手不重视的事情；意愿不对称是做对手因担心“自残”而不愿做的事；能力不对称则是做对手做不了或做不好的。
注：廉·威尔莫特为《创新：变革时代的成长知道》作者。吴振海为《不对称创新：挑战者的成功之道》作者。
“不创新，就死亡”，管理大师彼得·德鲁克的这句名言在全球化竞争日益激烈的今天，意味尤为深远。一个企业唯有不断创新变革，才能持续提升核心竞争力，才能赢得更大的发展空间。
入选《经理人》“2007中国最具创新力公司”的这些典型企业的创新实践表明，中国企业界已经清楚地意识到创新对企业发展的重要性，创新不再是一种被动反应，成为了企业的自主追求，并且中国企业也取得了不错的创新成果，形成了一定的创新力。然而一旦放到全球范围来比较审视，我们不得不承认，中国企业的差距还非常明显，只有在学习中进一步快速提升创新力，才能在国际化竞争中真正立足。
创新差距明显
中国企业的创新差距突出体现在创新投入不足、核心技术缺乏、轻视隐性创新、领导层创新意识薄弱等方面。
● 创新投入仍然不足
许多中国企业都强调要进行自主创新，研发自己的核心技术，但真正落实到投入上却并非如此。有关调查显示，只有大约1/4的中国企业建立了专门的研发机构，而研发费用则严重不足。在2006年，海尔集团、华为技术、中兴通讯的研发经费分别达到67.3亿元、58.7亿元和28.3亿元，在中国企业中已是惊人的数值，然而与知名跨国公司相比，差距却十分显著。IBM、微软和英特尔每年的研究开发投入经费都在50亿美元以上，其中微软和英特尔的研发投入占销售收入的10%以上，AMD甚至超过了21%。
● 核心技术依然缺乏
尽管经过多年的努力，中国企业也掌握一些产业的核心技术，比如皇明掌控了太阳能光热利用干涉镀膜核心技术，从而成为太阳能产业的领航者，但更为普遍的现象是，企业技术研发原创性不够，更多是在应用功能层面上进行二次创新，真正核心层的技术依旧受制于国外公司。即便是华为这样公认的国内技术领先的公司，也坦然承认企业成立迄今无一项原创发明，是以购买外国专利来实现技术突围。
● 轻视隐性创新
如果把技术创新、产品创新、服务创新这些更能直观感受的创新称做显性创新，那么对于文化创新、战略创新、制度创新、组织创新等隐性创新，中国企业重视程度明显不如跨国企业。但实际上，企业在文化、战略、制度等方面的创新，更能极大地挣脱企业内部对创新的种种束缚，寻找到持续创新的根本动力。正是由于这个原因，中国企业的创新往往落脚为个人的“灵光乍现”，或者是研发部门的职责，充满了随意性与粗放性，而不是像GE、IBM等跨国公司那样成为组织的一种整体能力。
● 领导层创新意识仍待提高
企业创新的一大决定性因素在于领导层是否充满创新意识，能否在企业内部激发创新活力。尽管涌现出了任正非、张瑞敏、李彦宏等一批注重创新的企业家，但还有众多企业的领导层或沉迷于过去的成功，凭经验作判断；或坚持机会主义，急功近利，忽视从创新的基础工作做起；或缺乏战略眼光，经营策略保守，冒险精神不足，从而导致企业创新能力不强。
向国际企业学什么？
● 建立创新管理体系。创新的终点可能表现为一项产品或服务，但起点却必定是一个体系。IBM全球咨询服务大中华区总经理那杰认为：“在现在的中国企业里面更多的创新是非系统化的、相对随意性的创新，很少有企业具有一个固定的流程和管理的创新。”而在跨国公司中，创新之所以能成为企业发展的持续动力，成为一种组织整体能力，因为它们有严谨的创新管理体系，在体系支持下创新就像生产线的产品一般源源不断地产生。
首先，有专人负责创新事务。GE、可口可乐、AMD等一大批跨国公司都设立了首席创新官，直接向CEO汇报。因为创新可能产生于企业的任何一个角落，贯穿于全部运营环节，一个统一负责管理与创新相关的全部事务的职位非常必要。其次，重视创新的流程管理。中国企业往往重视情报、资源、创意，却在计划和流程管理上不够严谨，创新缺乏系统性。IBM等跨国企业则对于如何有效获得情报、资源和创意，如何将创意转换成有效的技术并开发成产品，都有高效的流程管理，避免了创新仅仅沦为偶然的行为。再次，建立合理的创新激励机制。企业内部能否尊重创新人才的首创精神，能否在内部分配机制上向创新者倾斜，在利益方面鼓励创新、支持创新、保护创新，最大限度地调动企业员工创新的积极性，对企业创新来说至关重要。中国很多企业里就缺乏这种激励机制，以致创新者风险与收益不对称，最终丧失创新激情。
● 进一步加大外部资源协同创新的力度。IBM等创新力较强的跨国公司，都积极开展外部协作，推动众多合作伙伴一起创造价值，提高运营的灵活性、速度和竞争力。为成功实现协同创新，企业首先要确定需要实现资源互补的协作领域，然后从产业链中审慎遴选合适的合作伙伴，并通过规范的战略联盟管理流程，分配专门的资源，有效管理这些合作伙伴，从协作中实现创新，获取新的价值。
爱普生尊重个性的创新激励
爱普生是致力于为客户提供数字影像创新技术的高科技公司，创新让它创造了很多“世界第一”：全球第一台小型打印机、第一台液晶便携式彩色电视机、世界上最轻的微型飞行机器人到世界最轻的投影仪……
在爱普生的评估体系中，创新性和挑战性是考核研发人员的重要标准之一。首先，爱普生以申请专利的数目来评估研究人员的工作，并建立了一个与之相应的严谨的评估体系；同时，研究人员所发表的论文是另一个重要的评价要点；此外，所从事的研发工作是否是高难度的，是否勇于承担非常有挑战性的工作，也是评价研发人员工作成果的一个附加因素。每个员工能否在自己的岗位上发挥出自身最大的潜力是爱普生正确评价每个员工的依据。爱普生研发创新的根源正是每个研发人员工作的积累与配合。
IBM:在协同创新中跳舞
IBM一贯被看作是技术创新的代表企业，近几年来，“大象”又跳起了“协同创新”的新舞蹈。在一个开放式的技术平台上，帮助更多的利益相关者进行创新，这些合作伙伴的外部创新，又等于推动了IBM构建的价值链实现创新，共同构建一个积极的商业生态系统。这就是IBM眼中的协同创新。IBM认为，企业的创新必须走出传统的研发象牙塔，发动员工、客户等群策群力，推出更加符合用户“随需应变”的创新产品。越来越多的商业伙伴从IBM的技术和服务中受益，实现了流程和商业模式的创新。
对话创新思想者
陈振烨
《经理人》：如何确保一个好想法变成一项创新？
威廉·威尔莫特：很多创新未果的企业都应该重新问自己几个问题：用户和市场的重要需求是什么？满足这一需求的方法是什么？借此方法，能获得什么特殊收益？这些收益如何超越竞争对手和其他方法？很多企业往往因专注某一项，而忽略了其他问题。顺着这一思路，我认为创新可以遵循5大守则。首先要找到客户和市场的关键需求；其次是提出价值创造方案和工具；第三是由有激情且敢于实践的创新带头人领导；第四是组建互补且规模较小的创新团队；最后是组织整合，让你的团队和企业齐心协力。
《经理人》：资源和能力相对欠缺的企业，他们应该选择怎样的创新路径？
吴振海：相对弱势企业的创新取决于市场和竞争对手还留给他们多少机会。从这个角度来说，弱势企业的创新绝非仅仅着眼于客户价值，如果没有考虑到竞争对手的反应，那么创新往往很快被跟进和模仿，很容易由先行者变成先烈。因此，这类企业的创新路径，必须有别于市场领先者—— 进行不对称创新。不对称创新立足于强大对手优势中的弱点，即注重创造与其没有竞争互动、具有“温水煮青蛙效应”的不对称局势。能利用的不对称局势有5种。其中信息不对称是悄悄地做事，不要过早在对手面前暴露战略意图；认知不对称是做对手不太认可的事；优先级不对称是做对手不重视的事情；意愿不对称是做对手因担心“自残”而不愿做的事；能力不对称则是做对手做不了或做不好的。
注：廉·威尔莫特为《创新：变革时代的成长知道》作者。吴振海为《不对称创新：挑战者的成功之道》作者。