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每天都应该想着去提高效率，给客户增加价值，打造出更好的竞争力
中国企业正处于前所未有的生死转型的关键时期。企业CEO们则在这次生死攸关的转型中经受着变革所带来的诸多痛楚和挑战。他们必须用战略智慧与胆识去把握好这次转型机遇。身处变革中的CEO该如何去把握好自己和企业？为此，我们对跨国公司CEO、本土企业CEO和战略咨询专家进行了采访。
不是出现危机才转型
丁威（艾欧史密斯（中国）热水器公司总经理）：应对企业转型，有两个观念很重要。一是营造如何打造竞争力的企业文化氛围。在企业经营过程中，好的CEO和管理人员，不是在出现危机时才去做被动的调整，再去搞转型，而是每天都应该想着怎么去提高效率，给客户增加价值，打造出更好的竞争力。
二是打造竞争力要有核心思路。我们公司在中国中高端市场的销售每年保持30%～40%的高速增长。保持这种良性发展，是因为我们有非常明确的主线，就是要强化研发，抓好质量。国内很多企业总觉得研发投入大、产出慢，等不及，总想搞短平快，走捷径。注重研发需要企业决策者有耐心和决心。在中国，不管成本怎么上涨，这样的企业是有制造成本优势的，只是相对于过去差一些而已。我希望中国多一些真正把质量当成生命线、把研发当成发动机的企业。
Mark Norbom（GE中国区总裁兼CEO、GE副总裁）：我们有个传统或者说既定不变的方式，看任何业务战略时都要看它能不能保持可持续增长和为股东创造好的回报。自从杰夫·伊梅尔特担任董事长后，GE就进行了很大整合，即所谓的转型，卖掉了一系列业务。比如，塑料业务在市场竞争方面处于受挤压的地位，没有很好的增长和投资回报，就把它卖给了中东的公司。我们还卖掉了一些特殊产品，如有机硅业务。我们很注重业务的互补，以使公司能获得高增长和高回报。
现在我们把消费和工业产品集团剥离出去，包括照明、输配电和家电业务，因为这些业务的竞争力不像原来那么强，而且在整个集团内部和其他高增长、高回报的业务竞争资源。另外，由于美国市场增长放慢，因此我们把重点放在美国以外的市场，如今年第二季度我们美国以外的市场销售就占整个公司销售的54%。
在企业转型过程中，我有两方面的职责：一是做GE的大使，代表GE宣传GE，保持与中国客户和政府的有效沟通；二是我在GE面前则代表中国，在GE总部、各业务部门和集团那里推广我们在中国的业务，以保证GE所有好的程序和实践能在中国得以应用。另外，在人才招募和培养上我要花很多时间。
对未来做正确判断
王振滔（奥康集团董事长）：企业要成功转型，企业家或决策者首先要具备战略性眼光和对时局正确分析与判断的能力，还要居安思危、未雨绸缪，在大好形势下就要想到不好的形势，并做好相应准备。比如，奥康在5年前就开始在重庆璧山筹建“西部鞋都”，因为那时我们已经意识到未来东部沿海的企业会面临成本压力。果然，这两年企业成本压力非常大，这也证明了我们当时决策的正确性。所以，我认为企业家或决策者对将来可能发生的事情要正确判断。我强调的是正确，千万不能出错，因为一旦错估形势，就将面临严重的决策失误后果。另外，果断对决策者来说也很重要，因为机会稍纵即逝，如果犹豫不决，就意味着丧失机会。
在企业转型过程中，企业家应扮演舵手的角色，为整个企业发展把握好航向，并且鼓舞士气，带动全体员工为新的目标而团结奋斗。当然，在转型过程中，决策者要做好战略分解、人才储备、内部系统管控以及保持财务资金系统健康等。为避免企业转型失败，决策者还应为企业规避风险：首先，要确保执行力到位，并且不折不扣；其次，遇到问题时决策者要冷静分析，根据现实情况做出正确的判断，并做好战略调整；最后，应提前做好一些应对突发事件的准备。
把握四大系统
Jimmy Hexter（麦肯锡公司全球资深董事、北京公司董事长）：中国企业要实行真转型，CEO应把握好四大系统：一是标准化的运营系统，确保市场调查、产品开发、生产、采购、销售等流程以质量为驱动，以降低波动性；二是管理系统，侧重于关键价值驱动因素和实时问题解决方案，在职能内部和跨职能间清楚地统一角色与责任，以驱动业绩；三是IT系统，根据任务复杂度和员工技能水平，智能并自动地分配工作等；四是理念和能力系统，将重点放在持续改善和对成果负责上，使整个组织重点关注关键价值流。
在企业转型时，CEO还要提升员工的参与感，这样他们执行时就会比较投入。另外，CEO还应看清楚公司在未来有多少可以改善的余地。
孙永玲（博意门咨询公司总裁）：要成功应对企业转型，CEO应具备三大领导力技能，这样企业转型就能更好地获得成功。
首先是战略领导力。CEO要有战略性思维，知道企业要往哪个方向走，并制定好企业愿景和怎样去实现。其次是执行领导力，使战略目标能真正实施。中国企业家不缺做梦、讲愿景的能力，而是缺把战略落实的能力。CEO应把战略层层分解，设置好组织系统和运作流程，并聚焦所有资源来达成目标。企业要获得持续成功，就不能仅仅依靠企业家的个人魅力和奋斗，更要依靠管理系统来执行战略目标。
最后是影响力。如果你还有很强的影响力，那么企业管理人员和普通员工都会往你所想的战略方向去执行。否则，战略是执行不下去的。当然，影响力的形成还要靠你平时与高层甚至各级员工很好地沟通，并很好地影响他们。
中国企业正处于前所未有的生死转型的关键时期。企业CEO们则在这次生死攸关的转型中经受着变革所带来的诸多痛楚和挑战。他们必须用战略智慧与胆识去把握好这次转型机遇。身处变革中的CEO该如何去把握好自己和企业？为此，我们对跨国公司CEO、本土企业CEO和战略咨询专家进行了采访。
不是出现危机才转型
丁威（艾欧史密斯（中国）热水器公司总经理）：应对企业转型，有两个观念很重要。一是营造如何打造竞争力的企业文化氛围。在企业经营过程中，好的CEO和管理人员，不是在出现危机时才去做被动的调整，再去搞转型，而是每天都应该想着怎么去提高效率，给客户增加价值，打造出更好的竞争力。
二是打造竞争力要有核心思路。我们公司在中国中高端市场的销售每年保持30%～40%的高速增长。保持这种良性发展，是因为我们有非常明确的主线，就是要强化研发，抓好质量。国内很多企业总觉得研发投入大、产出慢，等不及，总想搞短平快，走捷径。注重研发需要企业决策者有耐心和决心。在中国，不管成本怎么上涨，这样的企业是有制造成本优势的，只是相对于过去差一些而已。我希望中国多一些真正把质量当成生命线、把研发当成发动机的企业。
Mark Norbom（GE中国区总裁兼CEO、GE副总裁）：我们有个传统或者说既定不变的方式，看任何业务战略时都要看它能不能保持可持续增长和为股东创造好的回报。自从杰夫·伊梅尔特担任董事长后，GE就进行了很大整合，即所谓的转型，卖掉了一系列业务。比如，塑料业务在市场竞争方面处于受挤压的地位，没有很好的增长和投资回报，就把它卖给了中东的公司。我们还卖掉了一些特殊产品，如有机硅业务。我们很注重业务的互补，以使公司能获得高增长和高回报。
现在我们把消费和工业产品集团剥离出去，包括照明、输配电和家电业务，因为这些业务的竞争力不像原来那么强，而且在整个集团内部和其他高增长、高回报的业务竞争资源。另外，由于美国市场增长放慢，因此我们把重点放在美国以外的市场，如今年第二季度我们美国以外的市场销售就占整个公司销售的54%。
在企业转型过程中，我有两方面的职责：一是做GE的大使，代表GE宣传GE，保持与中国客户和政府的有效沟通；二是我在GE面前则代表中国，在GE总部、各业务部门和集团那里推广我们在中国的业务，以保证GE所有好的程序和实践能在中国得以应用。另外，在人才招募和培养上我要花很多时间。
对未来做正确判断
王振滔（奥康集团董事长）：企业要成功转型，企业家或决策者首先要具备战略性眼光和对时局正确分析与判断的能力，还要居安思危、未雨绸缪，在大好形势下就要想到不好的形势，并做好相应准备。比如，奥康在5年前就开始在重庆璧山筹建“西部鞋都”，因为那时我们已经意识到未来东部沿海的企业会面临成本压力。果然，这两年企业成本压力非常大，这也证明了我们当时决策的正确性。所以，我认为企业家或决策者对将来可能发生的事情要正确判断。我强调的是正确，千万不能出错，因为一旦错估形势，就将面临严重的决策失误后果。另外，果断对决策者来说也很重要，因为机会稍纵即逝，如果犹豫不决，就意味着丧失机会。
在企业转型过程中，企业家应扮演舵手的角色，为整个企业发展把握好航向，并且鼓舞士气，带动全体员工为新的目标而团结奋斗。当然，在转型过程中，决策者要做好战略分解、人才储备、内部系统管控以及保持财务资金系统健康等。为避免企业转型失败，决策者还应为企业规避风险：首先，要确保执行力到位，并且不折不扣；其次，遇到问题时决策者要冷静分析，根据现实情况做出正确的判断，并做好战略调整；最后，应提前做好一些应对突发事件的准备。
把握四大系统
Jimmy Hexter（麦肯锡公司全球资深董事、北京公司董事长）：中国企业要实行真转型，CEO应把握好四大系统：一是标准化的运营系统，确保市场调查、产品开发、生产、采购、销售等流程以质量为驱动，以降低波动性；二是管理系统，侧重于关键价值驱动因素和实时问题解决方案，在职能内部和跨职能间清楚地统一角色与责任，以驱动业绩；三是IT系统，根据任务复杂度和员工技能水平，智能并自动地分配工作等；四是理念和能力系统，将重点放在持续改善和对成果负责上，使整个组织重点关注关键价值流。
在企业转型时，CEO还要提升员工的参与感，这样他们执行时就会比较投入。另外，CEO还应看清楚公司在未来有多少可以改善的余地。
孙永玲（博意门咨询公司总裁）：要成功应对企业转型，CEO应具备三大领导力技能，这样企业转型就能更好地获得成功。
首先是战略领导力。CEO要有战略性思维，知道企业要往哪个方向走，并制定好企业愿景和怎样去实现。其次是执行领导力，使战略目标能真正实施。中国企业家不缺做梦、讲愿景的能力，而是缺把战略落实的能力。CEO应把战略层层分解，设置好组织系统和运作流程，并聚焦所有资源来达成目标。企业要获得持续成功，就不能仅仅依靠企业家的个人魅力和奋斗，更要依靠管理系统来执行战略目标。
最后是影响力。如果你还有很强的影响力，那么企业管理人员和普通员工都会往你所想的战略方向去执行。否则，战略是执行不下去的。当然，影响力的形成还要靠你平时与高层甚至各级员工很好地沟通，并很好地影响他们。