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摘 要：企业的经营战略决定着企业今后的发展方向和经营目标的实现，因此在当下全球化经济竞争日益激烈的形势下，合理的制定适合企业自身发展的战略对企业的经营发展至关重要。现在很多企业都将自身的发展定位于国际市场的开发，然现阶段如何真正实现“走出去”的发展战略，在国际市场取得稳定的发展却十分不易，这也是很多企业所面临的瓶颈。所以，只有深入研究国际市场，了解国际市场的现状和发展趋势，并找准企业的市场位置，才能更好地开拓国际市场。
关键词：国际工程;市场开发;走出去
引言：
加快实施“走出去”步伐，紧跟国家“一带一路”倡议，提高国际工程市场开发能力，提高国际化经营水平，是能源建筑施工企业加快转变发展方式，促进业务结构转型升级，是提升国际竞争力的内在需求，也是实现企业长期可持续健康发展的重要支撑。
一、国际市场开发存在的问题
1、区域、国别市场开发没有针对性
公司国际市场开发业务的区域、国别随机性占主导，基本上是哪个国际区域、国别有业务信息就跟进;没有从我国“走出去”政策及“一带一路”倡议和待开发区域、国别市场信息出发来部署市场开发策略;国际市场开发根据属地国常规的招投标信息以及合作方提供的信息跟进开发，海外区域公司也是根据所在区域市场信息跟进开发;从方向上，缺乏对开发区域、国别的针对性不强，成效不佳。
2、国际市场开发深耕及持续性不足
在建项目国别的市场开发力度不足，表现在有在建项目的国别市场开发工作没有政策和资源投入去跟进落实;没有形成项目实施和市场开发两项工作同步进行，没有能充分利用项目实施的“干好项目就是硬公关”的效应来反哺市场开发业务。
基于国际工程招投标普遍存在中介代理活动，一个具备较强议价能力的中介代理，将极大提高项目投标的中标可能性。国际工程市场开发业务合作方基于单个国别的业务有一定的影响力，但是运作完单个项目之后，后续项目的开发业务尚缺乏连续性;项目合作开发持续性不强。
3、国际工程市场开发风险
对在建项目国别实施中所遇到的风险收集工作没能进行系统的进行;未能就项目实施过程中技术、商务、税务、法律法规等方面的风险点建立风险体系库，未能给后续国别市场开发、经营提供指导性的策略。
4、对国家“一带一路”倡议及目的国政策研究不够
（1）对“一带一路”倡议研究不够透彻，基础设施互联互通是“一带一路”倡议的五大重点合作内容之一和优先领域，因此，港口、铁路、公路、电力、航空、通信、互联网等基础设施建设是“一带一路”合作的突出重点领域。“一带一路”倡议提出以来，中国与“一带一路”相关国家在基础设施领域开展了大量合作，有效提升了相关国家的基础设施建设水平，同时也蕴藏着巨大的市场潜力。
（2）对目的国的政治、经济、文化以及基建市场没有进行系统、连续性分析，以至于不能对下步的市场布局进行精准的定位。
5、国际工程人才引进、挖掘、培养和储备有待加强
（1）国际工程人才的引进、挖掘、培养和储备，取决于公司国际化的视野和立足于打造国际化企业的决心。目前，相关人才的引进、挖掘、培养和储备工作方面的情况并不乐观。人才短缺，尤其是会语言、懂技术，又懂国际商务的复合型人才尤为短缺。
（2）虽然公司目前有孟加拉、巴基斯坦、印尼三大国际区域板块，但是目前在建项目数量不多，项目实施所需要的管理人员和作业人员不多，使得人员走出去的机会创造不足，广大员工对于投身海外工作负面的情绪占据主导。这些负面的情绪主要集中在对国外工作的人身安全的顾虑、对自身家庭生活的影响、对海外生活的不适应和沟通交流的困难，以及海外工作待遇的吸引力等多个方面。
（3）对于海外工程新进入国别的项目管理和工程实施的特点认识不足;虽有部分国际工程施工经验的管理、作业人员，但是到了新进入国别的市场业务时，对项目的内外部环境了解不透彻，对新进国别的项目管理知识，海外工程业主和相关方习惯特点等方面认识不深，导致工作开展出现困难、过于强调海外工程风险和畏难情绪的产生。
（4）还没有形成公司系统的海外业务人才的引进、培养、管理、激励机制，对于有志于投身海外业务的员工来讲，公司海外业务的战略目标和政策还没有实现和员工的自身利益与发展紧密结合。
为此，公司要对国际工程人才队伍建设问题进行更进一步的深入研究，对选人、用人、育人环节出台具体措施，有计划、有步骤的对海外业务人才引进、挖掘、培养和储备加大投入。让广大员工真正意识到拓展海外业务的必要性。
6、国际工程中标率低、转化率低的问题
公司的國际业务部、孟加拉分公司、巴基斯坦分公司以及印尼分公司每年都参与一定数量的项目竞争性投标，分析未中标的的原因：在公司海外业务品牌业绩影响力不足的情况下，缺乏投标价格优势是造成公司中标率低的主要因素。二是已经中标的项目转化率低，也就是项目落地困难，主要是因为项目所在国由于政局更迭、政策变更而致使基建市场的配套资金不足。
（1）在积累不足的前提下，公司投标阶段对投标项目所在国和所在地的内外部环境、条件等情况了解非常粗浅。基于国际工程项目的复杂性，同一个国家不同地域的项目实施条件和造价水平也会是千差万别。由于公司在投标项目所在国没有常驻机构进行日常基础信息的采集分析，也通常没有在投标阶段对项目所在地进行充分的考察调研，投标报价过程中就无法准确掌握必要的造价基础数据，更无法掌握当地各类资源整合的科学合理方案以及把握有效的工程实施方案。
（2）对新进国别EPC 项目投标过程中的设计和设备采购缺乏控制能力，而且没有掌握当地具备一定的建安实力且价格合理的分包资源。这将是公司成功实施 EPC 总承包项目的瓶颈所在。
（3）基于国际工程招投标普遍存在中介代理，一个具备较强议价能力的中介代理，将极大提高项目投标的中标可能性以及中标后的项目转化率。公司的社会管理运作能力需要进一步开发和积累。 7、属地化管理程度不够
（1）对需要投标的目标国的编标属地化程度不高，基本是前端获取信息，在后端进行编标;而且编标基本是公司总部市场开发部人员或者前端区域公司市场的中方人员，没有能充分利用项目所在国的编标资源来联合编标;最终投标结果不理想。项目实施阶段对属地化经营管理工作没有深入落实，使得项目实施过程成本居高不下，项目履约困难重重。
（2）没有切实找到属地化管理实施的有效方法，而公司国内派员自行施工的直营模式尽管能够解决人员技能水平的问题但相应的中方员工成本居高不下;同时也受到项目所在国对外来人员数量和工种限制而产生实施人员不足的影响。如何解决能力与成本水平的矛盾，中方员工准入数量与项目履约的问题将是实现公司传统建安专业承包项目走出去并保持良性持续健康发展的核心问题。
二、针对性措施
1、真正把国际化优先发展战略落到实处
（1）公司全体员工要从思想上把国际业务作为公司持续发展支柱业务，要从行动上不折不扣的落实好政策制定、资源投入、过程管控以及总结提升等各个环节的各项工作。
（2）增加人力、财力、物力成立相应的市场开发前期的调研机构，对国家“一带一路”政策、中长期内国家相关部委的国际工程政策及法律法规、海外各热点区域业务板块进行全面、深入细致的研究;拿出切实可行的国际工程市场开发主攻区域、重点国别的战略布局方案，并根据政策、形势的实时变化及时做出动态调整;开发出多个持续区域、深耕国别市场，扭转目前公司国内市场不景气，国际业务支撑点少的现状;为公司的持续健康发展做出更多的贡献。
2、加强人才选拔考核和激励举措;
（1）选人、用人、育人
继续推行校企联培的合作机制，继续与原有业务的长沙、江西理工大学保持联系，根据公司未来3-5年国际业务发展规划，签订合作协议;继续针对后续国际工程开发、实施需要，挑选品学兼优、愿意到施工建筑企业的技术、商务专业的学生学习外语，力争在毕业前对专业知识和外语水平有了一定的基础。从国内项目挑选一些责任心强、具有较好专业素质和外语基础、从事国际工程业务意愿强烈的青年骨干充实到国际区域公司和项目。
首次出国的技术、商务和管理人员，原则上创造条件安排在项目部一线工作，定期不定期的对这些人员进行项目、岗位轮换，让这些员工对海外业务从基层进行锻炼，培养各个方面的专业人才;同时公司每年针对不同区域市场的实际情况对所有管理人员进行技术、商务以及投融资业务的分层次培训，提高各专业人员的工作能力。
根据公司深入开发国别市场的增加和各种类型国际工程项目实施的需要，特别是 EPC 、EPC+F模式等的项目实施的需要，逐步开展公司内部适合国际业务的各类专业型、管理型人才的进一步挖掘、培养和储备工作。公司总部成立由专门聘请的外教进行授课的国际业务英语培训班（下步发展到葡语、西班牙语），开展了海外业务融资与信用保险培训、FIDIC 合同解读与实务培训等集中培训活动，派员参加了行业及主管部门组织开展的多项国际工程业务专题培训活动。
（2）激励举措
公司要出台行之有效的市场开发激励制度。在国际市场开发激励制度大框架下，针对不同区域市场、深耕国别的实际情况，制定不同的国际市场开发激励机制。最大限度的调动市场开发员工的积极性和主动性，真真正正从激励机制上体现多劳多得的制度优越性。从而市场开发工作也定会取得越来越好的成效。
3、加强国际工程市场开发的风险防控
高度重视项目跟踪和投标阶段对项目所在地的考察调研活动，加大投入，保证现场考察必要的频次、周期和深度，确保报价科学合理，控制造价风险。要做到根据具体项目市场开发进展的需要，有计划、有目的自主開展对项目的现场考察，必要时，甚至要做到派员在项目所在地及国家居住活动一定时间，从而确保对需要了解的项目各方面环境、条件情况摸实摸透，这样也有利于更好的降低项目投标和实施的决策风险。
4、培育属地化投标、施工能力;
首先，在项目投标阶段，务必把投标资源前移到项目所在国，其次务必要引进当地的投标资源到投标的各个环节;从项目投标造价、税务、法律等各方面中方、属地方的技术、商务人员共同编标，这样的标编出来才有质量，投出去才有竞争力。
其次，在深入开发国别市场重点培育属地化施工能力;例如安哥拉公司，针对中标后的项目规模和特点，在安哥拉公司本部的当地员工培训学校提前对拟派到该项目的当地员工进行各流程业务的技能培训，之后分批应用到项目施工过程中去，这样一来大大减少了中方员工数量的投入，在人工成本上得到了有效控制;另一方面也避免了项目款项支付不确定的风险。加强国内派驻骨干人员的前期投入，以依托这些国内派遣的常驻骨干人员，为形成对当地施工技能、技术、管理力量培养的良好环境提供核心支持;采用成熟的老带新，中带属的模式大大降低成本和风险。
在重点开发且已经形成项目群的国别，通过培育属地化施工分包力量，通过连续的项目实施培养出属地化的分包单位，进而实施属地化分包管理;同时也可以引进国内长期从事海外分包业务的中资企业进行项目所在国的分包模式管理，从而有效降低施工成本。
5、加强精细化管理
要积极探索精细化经营管理的新手段，通过完成建立健全项目费用科目、严格费用预算控制、规范工程采购并加强控制力度等各种管理手段的制度化，提高项目成本控制的力度，有效降低工程成本。
三、结论
要在国际工程市场开发方面要想取得更好的成绩，切实从思想上和行动上着手，真正把国际业务优先落到实处;从政策、制度、资源（尤其是人力资源）和激励机制等方面给予国际工程市场开发工作的大力支持;紧跟国家政策以及集团公司的战略部署，相信在不久的将来国际工程市场开发工作定能取得更好的成效。
参考文献：
[1]王健.国际工程市场开发面临问题及建议[J].居舍，2017（21）：10.
[2]梁达.中国企业“走出去”内在动力日益增强[N].上海证券报，2015-10-21（A03）.
关键词：国际工程;市场开发;走出去
引言：
加快实施“走出去”步伐，紧跟国家“一带一路”倡议，提高国际工程市场开发能力，提高国际化经营水平，是能源建筑施工企业加快转变发展方式，促进业务结构转型升级，是提升国际竞争力的内在需求，也是实现企业长期可持续健康发展的重要支撑。
一、国际市场开发存在的问题
1、区域、国别市场开发没有针对性
公司国际市场开发业务的区域、国别随机性占主导，基本上是哪个国际区域、国别有业务信息就跟进;没有从我国“走出去”政策及“一带一路”倡议和待开发区域、国别市场信息出发来部署市场开发策略;国际市场开发根据属地国常规的招投标信息以及合作方提供的信息跟进开发，海外区域公司也是根据所在区域市场信息跟进开发;从方向上，缺乏对开发区域、国别的针对性不强，成效不佳。
2、国际市场开发深耕及持续性不足
在建项目国别的市场开发力度不足，表现在有在建项目的国别市场开发工作没有政策和资源投入去跟进落实;没有形成项目实施和市场开发两项工作同步进行，没有能充分利用项目实施的“干好项目就是硬公关”的效应来反哺市场开发业务。
基于国际工程招投标普遍存在中介代理活动，一个具备较强议价能力的中介代理，将极大提高项目投标的中标可能性。国际工程市场开发业务合作方基于单个国别的业务有一定的影响力，但是运作完单个项目之后，后续项目的开发业务尚缺乏连续性;项目合作开发持续性不强。
3、国际工程市场开发风险
对在建项目国别实施中所遇到的风险收集工作没能进行系统的进行;未能就项目实施过程中技术、商务、税务、法律法规等方面的风险点建立风险体系库，未能给后续国别市场开发、经营提供指导性的策略。
4、对国家“一带一路”倡议及目的国政策研究不够
（1）对“一带一路”倡议研究不够透彻，基础设施互联互通是“一带一路”倡议的五大重点合作内容之一和优先领域，因此，港口、铁路、公路、电力、航空、通信、互联网等基础设施建设是“一带一路”合作的突出重点领域。“一带一路”倡议提出以来，中国与“一带一路”相关国家在基础设施领域开展了大量合作，有效提升了相关国家的基础设施建设水平，同时也蕴藏着巨大的市场潜力。
（2）对目的国的政治、经济、文化以及基建市场没有进行系统、连续性分析，以至于不能对下步的市场布局进行精准的定位。
5、国际工程人才引进、挖掘、培养和储备有待加强
（1）国际工程人才的引进、挖掘、培养和储备，取决于公司国际化的视野和立足于打造国际化企业的决心。目前，相关人才的引进、挖掘、培养和储备工作方面的情况并不乐观。人才短缺，尤其是会语言、懂技术，又懂国际商务的复合型人才尤为短缺。
（2）虽然公司目前有孟加拉、巴基斯坦、印尼三大国际区域板块，但是目前在建项目数量不多，项目实施所需要的管理人员和作业人员不多，使得人员走出去的机会创造不足，广大员工对于投身海外工作负面的情绪占据主导。这些负面的情绪主要集中在对国外工作的人身安全的顾虑、对自身家庭生活的影响、对海外生活的不适应和沟通交流的困难，以及海外工作待遇的吸引力等多个方面。
（3）对于海外工程新进入国别的项目管理和工程实施的特点认识不足;虽有部分国际工程施工经验的管理、作业人员，但是到了新进入国别的市场业务时，对项目的内外部环境了解不透彻，对新进国别的项目管理知识，海外工程业主和相关方习惯特点等方面认识不深，导致工作开展出现困难、过于强调海外工程风险和畏难情绪的产生。
（4）还没有形成公司系统的海外业务人才的引进、培养、管理、激励机制，对于有志于投身海外业务的员工来讲，公司海外业务的战略目标和政策还没有实现和员工的自身利益与发展紧密结合。
为此，公司要对国际工程人才队伍建设问题进行更进一步的深入研究，对选人、用人、育人环节出台具体措施，有计划、有步骤的对海外业务人才引进、挖掘、培养和储备加大投入。让广大员工真正意识到拓展海外业务的必要性。
6、国际工程中标率低、转化率低的问题
公司的國际业务部、孟加拉分公司、巴基斯坦分公司以及印尼分公司每年都参与一定数量的项目竞争性投标，分析未中标的的原因：在公司海外业务品牌业绩影响力不足的情况下，缺乏投标价格优势是造成公司中标率低的主要因素。二是已经中标的项目转化率低，也就是项目落地困难，主要是因为项目所在国由于政局更迭、政策变更而致使基建市场的配套资金不足。
（1）在积累不足的前提下，公司投标阶段对投标项目所在国和所在地的内外部环境、条件等情况了解非常粗浅。基于国际工程项目的复杂性，同一个国家不同地域的项目实施条件和造价水平也会是千差万别。由于公司在投标项目所在国没有常驻机构进行日常基础信息的采集分析，也通常没有在投标阶段对项目所在地进行充分的考察调研，投标报价过程中就无法准确掌握必要的造价基础数据，更无法掌握当地各类资源整合的科学合理方案以及把握有效的工程实施方案。
（2）对新进国别EPC 项目投标过程中的设计和设备采购缺乏控制能力，而且没有掌握当地具备一定的建安实力且价格合理的分包资源。这将是公司成功实施 EPC 总承包项目的瓶颈所在。
（3）基于国际工程招投标普遍存在中介代理，一个具备较强议价能力的中介代理，将极大提高项目投标的中标可能性以及中标后的项目转化率。公司的社会管理运作能力需要进一步开发和积累。 7、属地化管理程度不够
（1）对需要投标的目标国的编标属地化程度不高，基本是前端获取信息，在后端进行编标;而且编标基本是公司总部市场开发部人员或者前端区域公司市场的中方人员，没有能充分利用项目所在国的编标资源来联合编标;最终投标结果不理想。项目实施阶段对属地化经营管理工作没有深入落实，使得项目实施过程成本居高不下，项目履约困难重重。
（2）没有切实找到属地化管理实施的有效方法，而公司国内派员自行施工的直营模式尽管能够解决人员技能水平的问题但相应的中方员工成本居高不下;同时也受到项目所在国对外来人员数量和工种限制而产生实施人员不足的影响。如何解决能力与成本水平的矛盾，中方员工准入数量与项目履约的问题将是实现公司传统建安专业承包项目走出去并保持良性持续健康发展的核心问题。
二、针对性措施
1、真正把国际化优先发展战略落到实处
（1）公司全体员工要从思想上把国际业务作为公司持续发展支柱业务，要从行动上不折不扣的落实好政策制定、资源投入、过程管控以及总结提升等各个环节的各项工作。
（2）增加人力、财力、物力成立相应的市场开发前期的调研机构，对国家“一带一路”政策、中长期内国家相关部委的国际工程政策及法律法规、海外各热点区域业务板块进行全面、深入细致的研究;拿出切实可行的国际工程市场开发主攻区域、重点国别的战略布局方案，并根据政策、形势的实时变化及时做出动态调整;开发出多个持续区域、深耕国别市场，扭转目前公司国内市场不景气，国际业务支撑点少的现状;为公司的持续健康发展做出更多的贡献。
2、加强人才选拔考核和激励举措;
（1）选人、用人、育人
继续推行校企联培的合作机制，继续与原有业务的长沙、江西理工大学保持联系，根据公司未来3-5年国际业务发展规划，签订合作协议;继续针对后续国际工程开发、实施需要，挑选品学兼优、愿意到施工建筑企业的技术、商务专业的学生学习外语，力争在毕业前对专业知识和外语水平有了一定的基础。从国内项目挑选一些责任心强、具有较好专业素质和外语基础、从事国际工程业务意愿强烈的青年骨干充实到国际区域公司和项目。
首次出国的技术、商务和管理人员，原则上创造条件安排在项目部一线工作，定期不定期的对这些人员进行项目、岗位轮换，让这些员工对海外业务从基层进行锻炼，培养各个方面的专业人才;同时公司每年针对不同区域市场的实际情况对所有管理人员进行技术、商务以及投融资业务的分层次培训，提高各专业人员的工作能力。
根据公司深入开发国别市场的增加和各种类型国际工程项目实施的需要，特别是 EPC 、EPC+F模式等的项目实施的需要，逐步开展公司内部适合国际业务的各类专业型、管理型人才的进一步挖掘、培养和储备工作。公司总部成立由专门聘请的外教进行授课的国际业务英语培训班（下步发展到葡语、西班牙语），开展了海外业务融资与信用保险培训、FIDIC 合同解读与实务培训等集中培训活动，派员参加了行业及主管部门组织开展的多项国际工程业务专题培训活动。
（2）激励举措
公司要出台行之有效的市场开发激励制度。在国际市场开发激励制度大框架下，针对不同区域市场、深耕国别的实际情况，制定不同的国际市场开发激励机制。最大限度的调动市场开发员工的积极性和主动性，真真正正从激励机制上体现多劳多得的制度优越性。从而市场开发工作也定会取得越来越好的成效。
3、加强国际工程市场开发的风险防控
高度重视项目跟踪和投标阶段对项目所在地的考察调研活动，加大投入，保证现场考察必要的频次、周期和深度，确保报价科学合理，控制造价风险。要做到根据具体项目市场开发进展的需要，有计划、有目的自主開展对项目的现场考察，必要时，甚至要做到派员在项目所在地及国家居住活动一定时间，从而确保对需要了解的项目各方面环境、条件情况摸实摸透，这样也有利于更好的降低项目投标和实施的决策风险。
4、培育属地化投标、施工能力;
首先，在项目投标阶段，务必把投标资源前移到项目所在国，其次务必要引进当地的投标资源到投标的各个环节;从项目投标造价、税务、法律等各方面中方、属地方的技术、商务人员共同编标，这样的标编出来才有质量，投出去才有竞争力。
其次，在深入开发国别市场重点培育属地化施工能力;例如安哥拉公司，针对中标后的项目规模和特点，在安哥拉公司本部的当地员工培训学校提前对拟派到该项目的当地员工进行各流程业务的技能培训，之后分批应用到项目施工过程中去，这样一来大大减少了中方员工数量的投入，在人工成本上得到了有效控制;另一方面也避免了项目款项支付不确定的风险。加强国内派驻骨干人员的前期投入，以依托这些国内派遣的常驻骨干人员，为形成对当地施工技能、技术、管理力量培养的良好环境提供核心支持;采用成熟的老带新，中带属的模式大大降低成本和风险。
在重点开发且已经形成项目群的国别，通过培育属地化施工分包力量，通过连续的项目实施培养出属地化的分包单位，进而实施属地化分包管理;同时也可以引进国内长期从事海外分包业务的中资企业进行项目所在国的分包模式管理，从而有效降低施工成本。
5、加强精细化管理
要积极探索精细化经营管理的新手段，通过完成建立健全项目费用科目、严格费用预算控制、规范工程采购并加强控制力度等各种管理手段的制度化，提高项目成本控制的力度，有效降低工程成本。
三、结论
要在国际工程市场开发方面要想取得更好的成绩，切实从思想上和行动上着手，真正把国际业务优先落到实处;从政策、制度、资源（尤其是人力资源）和激励机制等方面给予国际工程市场开发工作的大力支持;紧跟国家政策以及集团公司的战略部署，相信在不久的将来国际工程市场开发工作定能取得更好的成效。
参考文献：
[1]王健.国际工程市场开发面临问题及建议[J].居舍，2017（21）：10.
[2]梁达.中国企业“走出去”内在动力日益增强[N].上海证券报，2015-10-21（A03）.