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摘 要：以组织认同的结果变量为出发点，基于当前高校派遣制教师群体归属感不强、流失率较大等现象，从离职率、自我发展、工作满意感三个维度比较组织认同研究视角下积分制管理的激励效果，得出积分管理制度在控制该校派遣制教师离职率、促进派遣制教师自我发展和提高工作满意感方面具有显著激励作用的结论，提出进一步挖掘组织认同的前因变量——积分管理制度激励机制的研究方向。
关键词：高校教师；积分；激励；派遣制；组织认同
基金项目：2016年度江苏省高校哲学社会科学研究基金资助项目“组织认同视角下高校派遣制教师积分管理激励效应研究”（项目编号：2016SJB880171）
作者简介：顾丽丽，女，江苏商贸职业学院助理研究员/经济师，主要研究方向为教育管理、人力资源管理。
中图分类号：G715 文献标识码：A 文章编号：1674-7747（2017）29-0049-05
一、研究缘起
实施人才激励的最终目的是促进组织绩效提升，学校同样如此。台湾学者李雯智曾指出，“如何提升学校经营绩效，必不是校长一人单打独斗可以有所作为的。在讲求团体合作的学习型学校中，团体中的每个成员都应给予增权赋能的机会及能量，鼓舞其主动付出，共同为学校经营愿景努力的情感依赖及忠诚”，从而激励教师“在工作上、团队上甚至对组织有深切的认同感，使其为学校竭心尽力付出。”[1]大量研究表明，组织认同与工作满意度、动机、绩效、组织忠诚、合作行为和组织公民行为显著相关。[2]
伴随着经济社会发展和事业单位人事聘用制的推行，非事业编制用工已成为当前高校普遍存在的一种用工方式。[3]作为高校教师的有机组成部分，提高派遣制教师的组织认同水平有助于建立起派遣制教师与学校的心理联系，促使其围绕学校目标调节自身行为，“通过努力过程获得内在满意感”（McGregor，1967），增强留在学校的持续工作意愿。然而，“编内”与“编外”在管理体制、内部管理、财政供养、社会保险等各方面的差异，使派遣制教师难以摆脱尴尬的体制外身份，对工作积极性、工作满意度不高，组织贡献度低，校际流动、职业流动频繁。本研究以S职院为例，从离职率、自我发展、工作满意感三个维度比较积分管理环境下派遣制教师组织行为特征的变化，挖掘积分管理在促进派遣制教师组织认同甚至身份认同方面的积极作用。
二、高校派遣制教师激励管理的现状
关于高校派遣制教师的激励问题，一直受到许多高校和学者重视。面对用人制度的局限，一些学者认为，可以通过改革内部薪酬分配制度、保障合理诉求等措施来提高派遣制教师的待遇，调动他们的工作积极性，以此稳住教师队伍，尽可能减少人才流失。关于派遣制教师激励的研究也大多停留于此。
（一）激励举措
1.满足经济需求的激励。有学者调查认为，编内人员与市场薪酬水平基本持平，而非编人员薪酬不仅存在外部薪酬的差距，而且存在内部薪酬的不公平现象，外部竞争力缺乏，内部同工不同酬现象严重。[4]由于编内、编外工资的发放渠道不同，一些高校遵循成本导向，导致派遣制人员的薪酬标准不高，同工不同酬成为普遍现象，但很快意识到此举不仅与现行劳动法律法规不相适应，而且不利于内部管理。因此，一些高校通过不断提高派遣制教师的薪酬待遇以期增强满意感，取得了一定的效果。以编外辅导员为例，有调查显示，实行同工同酬后，编外辅导员的工作满意度大幅提高，离职倾向大幅降低，其中，经济报酬满意度增幅最大。[5]
2.满足基本权利的激励。由身份差异带来的负面影响不仅体现在经济待遇上，还体现在民主管理、职业发展等方面。如何蓓蓓（2014）调查表明，由于工作环境并未改变，职称评定、职务评定等晋升制度不配套，同工同酬前后编外辅导员在工作环境、自我发展、自我实现方面的工作满意度无显著变化。[5]由此，一些高校遵循以人为本、公平公正、共同发展的原则，在职称评审、学历提升、科学研究、学习交流、评先评优等方面让派遣制教师享有同等权利，促其自我成长，营造了良好的组织文化氛围。另外，有的高校还通过提高派遣制教师的民主参与度来增强其归属感和满意感，如发挥工会等群团组织的作用，赋予派遣制教师会员身份，畅通诉求渠道，强化民主管理与民主监督，优化学校治理环境；打通向上流动的渠道，创设职业发展空间和平台，吸纳派遣制教师加入中层管理团队，引导和激励他们的进取精神，提高工作热情。
（二）激励成效与反思
1963年，心理学家奥格登的一个警觉性实验证明，无论激励的具体形式如何，激励状态下的行为绩效均大大优于无激励状态下行为的绩效。[6]上述激励，不论是直接的工资、福利形式的经济待遇，还是间接的评奖评优、职称职务晋升、民主参与等政治待遇，在一定程度上满足了派遣制教师的心理诉求，特别是缓和了同工不同酬的内部矛盾，留住了一部分派遣制教師，但归根结底是从满足派遣制教师基本需要出发的基于经济人假设而采取的激发工作积极性、提高工作满意感的办法。对于派遣制教师来说，同工不同酬的境遇显然是致其不满的重要因素，但附着于编制本身的归属感、安全感，来源于社会、家庭等其它方面的因素也不容忽视。从这个意义上来讲，以金钱或满足基本需求而进行的激励可能是不充分的。要构建长效激励机制，必须正视高校派遣制教师激励管理的客观属性。
1.派遣制教师占比较大。由于高校扩招以及缺乏一定的需求预测和制度约束等种种原因，一些高校招用了大量的非事业编制教师，与编内教师相比，编外教师占比较大，有的学校编外人员是编内的1.5倍，甚至更多。教师是学校办学的主体，作为占据教师队伍半壁江山的派遣制教师，其专业素质、科研水平直接影响到学校的人才培养质量和科研实力，加上这部分教师年轻化特征明显，从长远看，必定会成为学校教育教学各项事业发展的生力军。但是，有限的编制满足不了增量明显的编外人员队伍的需求，不可能通过需要原则实现社会平等，也根除不了体制的弊端。 2.派遣制教师“去身份化”难。僵化的人员编制管理已经成为限制社会公共事业发展，妨碍事业单位人事制度改革的深层次问题之一[7]，但至今仍未退出历史舞台。随着事业单位人事制度改革的不断深入，事业单位及其工作人员依法参加社会保险，打破了事业单位不缴养老保险的惯例，国家养老保险制度趋向并轨，“编外人员”的身份理应逐步弱化。但作为机关事业单位人员养老保险制度改革的重要补充，机关事业单位职业年金制度并未将编外人员纳入制度范围。职业年金普遍强制建立后，编制内外员工的反差待遇可能会引发新的不平衡。编制背后的“福利身份”和“编外人员”这一游离于组织之外的身份标识，无疑标示着高校派遣制教师在短期内仍将处于社会分层中的劣势地位。
3.高校内部用人机制不够灵活。冷书君（2014）在调查人事代理制教师群体组织行为特征时发现，多数代理制教师有离职倾向，省属高校人事代理制教师自愿离职的占离职总人数的55.93%；近一半的代理制教师表示，因代理身份感到自卑，并对自身在高校中所处地位表示质疑，陷入身份认同危机；从工作强度、薪酬、工作环境三个维度考察，其工作满意度较低。[8]梳理总结近年来有关编外人员管理现状的文献发现，一些高校针对编外用工的人才引进制度、薪酬分配制度、绩效考核制度和其它配套制度政策不健全，随意性较大，缺乏良性的竞争激励和退出机制，影响了编外人员的自身发展、职业预期和职业认同，导致其工作积极性、主动性、责任感弱化。教师的组织认同程度、归属感、离职意向，积极性、主动性、创造性的发挥等，在一定程度上取决于学校的管理水平和管理效益，而这些都需要通过合理的用人机制来调节。
三、激励管理创新实践——积分管理的激励效应
积分是一种运用于落户政策、入学政策、绩效考核、商业活动等领域的管理模式，其原理是相对可控的情况下，通过设置指标体系或基本条件、明确计分规则，对管理或服务对象进行量化管理，结果可作为政策调控、选拔人才、疏通壁垒和积分兑换等的依据，具有一定的导向性、公平性，从人力资源管理角度看，其本质是一种激励手段。这种模式在高校人事管理中较为罕见，特别是在编制较为紧张、体制内外遭遇融通困境的情况下，对派遣制教师采取积分激励并作为选拔依据的做法在高校更是屈指可数。
（一）S职院积分管理制度概况
S职院是一所新升格的省属高职院校，于2014年创新实践了积分制管理办法。积分管理制度是S职院在对派遣制教师实行分类管理基础上的重要制度创新，与积分落户做法类似，所谓积分制管理，即按照基本素质、专业能力、师德素养和贡献度等分层、分级、分类建构积分评价模型，赋予优劣等级不同分值，加总得出量化结果，作为遴选人才的重要依据。
需要说明的是，在积分制实施之前，该校已有的分类管理办法将校內派遣制教师分为甲种教育雇员、乙种教育雇员、技术派遣等不同类别（甲种教育雇员基本具备硕士及以上学位或硕士学位以下但获得中级以上职称，其余为乙种教育雇员和技术派遣人员），同时，建有内部晋升流通机制（即满足一定条件，低层次类别可向高层次类别流动），起到了一定的激励效果；积分制仅将校内甲种教育雇员作为积分对象，作为甲种教育雇员纳入市级高层次人才储备中心管理的选拔依据。
（二）个体组织行为变化
1.调查对象的选取与考察指标。为区分积分制激励与分类管理的不同效果，求证积分制的激励作用，研究中将积分管理制度实施前（即2014年12月前）已在岗的派遣制教师作为调查对象，统计调查积分制实施前后派遣制教师在离职率、自我发展（学历晋升、职称晋升、内部晋升）、工作满意感等指标上的行为差异。
2. 统计调查结果。根据人事部门统计，截至2014年底，全校共有派遣制教师179人，其中甲种教育雇员116人、乙种教育雇员56人、技术派遣7人。2015年，该校采用积分办法，对校内甲种教育雇员进行条件审核和积分评价，遴选出17名教师纳入地方人才储备中心管理，打通了非事业编制甲种教育雇员向上流动的渠道，进一步缩小了体制内外的差距。相应的，虽然乙种教育雇员未被纳为积分管理对象，但由于可晋升晋档，积分制对于乙种教育雇员也具备一定的激励作用。
（1）离职率。以2011年到2017年上半年为例，该校派遣教师总数从115人增加至239人，见表1。由于派遣制教师多为年轻教师，如2014年，35周岁以下教师占84.4%，这就意味着校内绝大多数派遣制教师都符合机关事业单位招录年龄条件，使得离职率居高不下，仅2012年就因教师离职补充招录新教师将近40人。积分管理制度实施后，派遣制教师离职率得到了一定程度的控制。
（2）学历变化。由于办学规模、办学层次等原因，该校一部分派遣制教师仅具有本科及以下学历学位。截至2014年底，本科及以下学历学位教师85人，占当年派遣制教师总数的47.5%，整体学历层次偏低。2015年至2017年7月间，校内共有16人通过攻读在职硕士取得硕士学位，并晋升为甲种教育雇员，本科及以下学历学位教师占比缩减到28.9%。
（3）职称变化。2014年底，该校派遣制教师中有高级职称4人、中级30人。两年半时间内，高级职称新增1人，中级职称新增58人。2010年至2017年上半年职称变化情况，见表2。
（4）管理类别变化。2015年至2017年7月，该校派遣制教师共有16人因取得硕士学位证书、11人因取得中级职称、6人因取得中级职业资格证书由乙种教育雇员晋升为甲种教育雇员，共有3人因满足一定的学历、资格条件由技术类派遣晋升为乙种教育雇员。校内乙种教育雇员人数也由56人减少到24人，缩减了57%，年均晋升提档11人；甲种教育雇员由92人增加到203人，增加了1.2倍（含新招录）。晋升情况见表3。
由此可见，积分管理制度实施后，不论是离职率还是反映派遣制教师自我发展的学历、职称、管理类别等方面，均发生了显著变化。一大批乙种教育雇员通过自考、攻读在职硕士、参加职业资格考试等途径，尽可能提升自身学历和资格条件，从而获得了由乙种教育雇员向甲种教育雇员、甲种教育雇员向地方人才储备中心流动的机会。 （5）工作满意感。工作满意感方面，借鉴Tsui et al（1992）编制的总体员工满意度问卷（主要包括对领导的满意度、对工作本身的满意度、对同事的满意度、对工资的满意度、对晋升机会的满意度，为保持内部一致性，删除了关于总体满意度评价“总体来说，我对我目前的工作非常满意”这一陈述），抽查校内派遣制教师的工作满意感情况。采用李克特量表，由低到高将符合程度分别赋值为“非常不符合”=1，“有点不符合”=2，“说不清楚”=3，“比较符合”=4，“非常符合”=5，利用SPSS17.0计算均值，结果见表4。
从表4可以看出，积分制实施后，甲、乙两种教育雇员的工作满意感均有所提升。由于体制外身份等原因，虽然提升幅度不大，但仍可以看出积分制的正向激勵作用。特别是在积分制实施以前，甲种教育雇员因缺乏向上流动的渠道和机制，对提升机会最不满意；积分制实施后，满意度有所提高。乙种教育雇员由于自身学历、职称等条件偏低，其工资水平尚不高，影响了对报酬的满意程度。访谈发现，一部分乙种教育雇员受学校内部晋升机制及积分制的影响，他们学历提升、职称晋升、流入甲类的愿望较之前更为强烈和迫切；由乙种转入甲种管理的派遣制教师对报酬、提升机会等普遍满意。
四、研究结论及方向
S职院所采取的积分激励管理举措，客观反映出其在弱化派遣制教师离职倾向、增强派遣制教师自我发展和提高工作满意感方面所发挥的积极干预作用，为派遣制教师激励管理提供了可资借鉴的参考，为构建人才激励机制提供了新的视角和研究思路，迎合了高校人力资源管理改革精细化分类管理的趋势。需要注意的是，积分管理制度是否可复制推广，不仅需要结合各校办学实际而行，而且，在组织认同的前因变量——积分管理制度的激励机制方面，仍需进一步求证和深度挖掘。
参考文献：
[1] 李雯智.2000年以后国内外组织认同研究评析[J].学校行政，2006（9）：60-72.
[2] 宝贡敏.组织认同理论研究述评[J].外国经济与管理，2006（1）：39-45.
[3] 化振勇.高校非事业编制人员管理探索[J].北京教育（高教），2015（9）：40-42.
[4] 宋元.L大学非编人员薪酬体系再设计[D].福建：厦门大学，2014.
[5] 何蓓蓓，张雪红.同工同酬对高校编外辅导员离职倾向影响的实证研究[J].中国健康心理学杂志，2014（11）：1645-1648.
[6] 王国元.组织行为管理[M].北京：华夏出版社，2016.
[7] 常青.编制情缘何有增无减[J].人民论坛，2010（1）：34-35.
[8] 冷书君，朴雪涛，刘伟.高校人事代理制教师群体组织行为特征及归因分析——以L省实施情况为例[J].高校教育管理，2014（11）：97-101.
[责任编辑 李 漪]
关键词：高校教师；积分；激励；派遣制；组织认同
基金项目：2016年度江苏省高校哲学社会科学研究基金资助项目“组织认同视角下高校派遣制教师积分管理激励效应研究”（项目编号：2016SJB880171）
作者简介：顾丽丽，女，江苏商贸职业学院助理研究员/经济师，主要研究方向为教育管理、人力资源管理。
中图分类号：G715 文献标识码：A 文章编号：1674-7747（2017）29-0049-05
一、研究缘起
实施人才激励的最终目的是促进组织绩效提升，学校同样如此。台湾学者李雯智曾指出，“如何提升学校经营绩效，必不是校长一人单打独斗可以有所作为的。在讲求团体合作的学习型学校中，团体中的每个成员都应给予增权赋能的机会及能量，鼓舞其主动付出，共同为学校经营愿景努力的情感依赖及忠诚”，从而激励教师“在工作上、团队上甚至对组织有深切的认同感，使其为学校竭心尽力付出。”[1]大量研究表明，组织认同与工作满意度、动机、绩效、组织忠诚、合作行为和组织公民行为显著相关。[2]
伴随着经济社会发展和事业单位人事聘用制的推行，非事业编制用工已成为当前高校普遍存在的一种用工方式。[3]作为高校教师的有机组成部分，提高派遣制教师的组织认同水平有助于建立起派遣制教师与学校的心理联系，促使其围绕学校目标调节自身行为，“通过努力过程获得内在满意感”（McGregor，1967），增强留在学校的持续工作意愿。然而，“编内”与“编外”在管理体制、内部管理、财政供养、社会保险等各方面的差异，使派遣制教师难以摆脱尴尬的体制外身份，对工作积极性、工作满意度不高，组织贡献度低，校际流动、职业流动频繁。本研究以S职院为例，从离职率、自我发展、工作满意感三个维度比较积分管理环境下派遣制教师组织行为特征的变化，挖掘积分管理在促进派遣制教师组织认同甚至身份认同方面的积极作用。
二、高校派遣制教师激励管理的现状
关于高校派遣制教师的激励问题，一直受到许多高校和学者重视。面对用人制度的局限，一些学者认为，可以通过改革内部薪酬分配制度、保障合理诉求等措施来提高派遣制教师的待遇，调动他们的工作积极性，以此稳住教师队伍，尽可能减少人才流失。关于派遣制教师激励的研究也大多停留于此。
（一）激励举措
1.满足经济需求的激励。有学者调查认为，编内人员与市场薪酬水平基本持平，而非编人员薪酬不仅存在外部薪酬的差距，而且存在内部薪酬的不公平现象，外部竞争力缺乏，内部同工不同酬现象严重。[4]由于编内、编外工资的发放渠道不同，一些高校遵循成本导向，导致派遣制人员的薪酬标准不高，同工不同酬成为普遍现象，但很快意识到此举不仅与现行劳动法律法规不相适应，而且不利于内部管理。因此，一些高校通过不断提高派遣制教师的薪酬待遇以期增强满意感，取得了一定的效果。以编外辅导员为例，有调查显示，实行同工同酬后，编外辅导员的工作满意度大幅提高，离职倾向大幅降低，其中，经济报酬满意度增幅最大。[5]
2.满足基本权利的激励。由身份差异带来的负面影响不仅体现在经济待遇上，还体现在民主管理、职业发展等方面。如何蓓蓓（2014）调查表明，由于工作环境并未改变，职称评定、职务评定等晋升制度不配套，同工同酬前后编外辅导员在工作环境、自我发展、自我实现方面的工作满意度无显著变化。[5]由此，一些高校遵循以人为本、公平公正、共同发展的原则，在职称评审、学历提升、科学研究、学习交流、评先评优等方面让派遣制教师享有同等权利，促其自我成长，营造了良好的组织文化氛围。另外，有的高校还通过提高派遣制教师的民主参与度来增强其归属感和满意感，如发挥工会等群团组织的作用，赋予派遣制教师会员身份，畅通诉求渠道，强化民主管理与民主监督，优化学校治理环境；打通向上流动的渠道，创设职业发展空间和平台，吸纳派遣制教师加入中层管理团队，引导和激励他们的进取精神，提高工作热情。
（二）激励成效与反思
1963年，心理学家奥格登的一个警觉性实验证明，无论激励的具体形式如何，激励状态下的行为绩效均大大优于无激励状态下行为的绩效。[6]上述激励，不论是直接的工资、福利形式的经济待遇，还是间接的评奖评优、职称职务晋升、民主参与等政治待遇，在一定程度上满足了派遣制教师的心理诉求，特别是缓和了同工不同酬的内部矛盾，留住了一部分派遣制教師，但归根结底是从满足派遣制教师基本需要出发的基于经济人假设而采取的激发工作积极性、提高工作满意感的办法。对于派遣制教师来说，同工不同酬的境遇显然是致其不满的重要因素，但附着于编制本身的归属感、安全感，来源于社会、家庭等其它方面的因素也不容忽视。从这个意义上来讲，以金钱或满足基本需求而进行的激励可能是不充分的。要构建长效激励机制，必须正视高校派遣制教师激励管理的客观属性。
1.派遣制教师占比较大。由于高校扩招以及缺乏一定的需求预测和制度约束等种种原因，一些高校招用了大量的非事业编制教师，与编内教师相比，编外教师占比较大，有的学校编外人员是编内的1.5倍，甚至更多。教师是学校办学的主体，作为占据教师队伍半壁江山的派遣制教师，其专业素质、科研水平直接影响到学校的人才培养质量和科研实力，加上这部分教师年轻化特征明显，从长远看，必定会成为学校教育教学各项事业发展的生力军。但是，有限的编制满足不了增量明显的编外人员队伍的需求，不可能通过需要原则实现社会平等，也根除不了体制的弊端。 2.派遣制教师“去身份化”难。僵化的人员编制管理已经成为限制社会公共事业发展，妨碍事业单位人事制度改革的深层次问题之一[7]，但至今仍未退出历史舞台。随着事业单位人事制度改革的不断深入，事业单位及其工作人员依法参加社会保险，打破了事业单位不缴养老保险的惯例，国家养老保险制度趋向并轨，“编外人员”的身份理应逐步弱化。但作为机关事业单位人员养老保险制度改革的重要补充，机关事业单位职业年金制度并未将编外人员纳入制度范围。职业年金普遍强制建立后，编制内外员工的反差待遇可能会引发新的不平衡。编制背后的“福利身份”和“编外人员”这一游离于组织之外的身份标识，无疑标示着高校派遣制教师在短期内仍将处于社会分层中的劣势地位。
3.高校内部用人机制不够灵活。冷书君（2014）在调查人事代理制教师群体组织行为特征时发现，多数代理制教师有离职倾向，省属高校人事代理制教师自愿离职的占离职总人数的55.93%；近一半的代理制教师表示，因代理身份感到自卑，并对自身在高校中所处地位表示质疑，陷入身份认同危机；从工作强度、薪酬、工作环境三个维度考察，其工作满意度较低。[8]梳理总结近年来有关编外人员管理现状的文献发现，一些高校针对编外用工的人才引进制度、薪酬分配制度、绩效考核制度和其它配套制度政策不健全，随意性较大，缺乏良性的竞争激励和退出机制，影响了编外人员的自身发展、职业预期和职业认同，导致其工作积极性、主动性、责任感弱化。教师的组织认同程度、归属感、离职意向，积极性、主动性、创造性的发挥等，在一定程度上取决于学校的管理水平和管理效益，而这些都需要通过合理的用人机制来调节。
三、激励管理创新实践——积分管理的激励效应
积分是一种运用于落户政策、入学政策、绩效考核、商业活动等领域的管理模式，其原理是相对可控的情况下，通过设置指标体系或基本条件、明确计分规则，对管理或服务对象进行量化管理，结果可作为政策调控、选拔人才、疏通壁垒和积分兑换等的依据，具有一定的导向性、公平性，从人力资源管理角度看，其本质是一种激励手段。这种模式在高校人事管理中较为罕见，特别是在编制较为紧张、体制内外遭遇融通困境的情况下，对派遣制教师采取积分激励并作为选拔依据的做法在高校更是屈指可数。
（一）S职院积分管理制度概况
S职院是一所新升格的省属高职院校，于2014年创新实践了积分制管理办法。积分管理制度是S职院在对派遣制教师实行分类管理基础上的重要制度创新，与积分落户做法类似，所谓积分制管理，即按照基本素质、专业能力、师德素养和贡献度等分层、分级、分类建构积分评价模型，赋予优劣等级不同分值，加总得出量化结果，作为遴选人才的重要依据。
需要说明的是，在积分制实施之前，该校已有的分类管理办法将校內派遣制教师分为甲种教育雇员、乙种教育雇员、技术派遣等不同类别（甲种教育雇员基本具备硕士及以上学位或硕士学位以下但获得中级以上职称，其余为乙种教育雇员和技术派遣人员），同时，建有内部晋升流通机制（即满足一定条件，低层次类别可向高层次类别流动），起到了一定的激励效果；积分制仅将校内甲种教育雇员作为积分对象，作为甲种教育雇员纳入市级高层次人才储备中心管理的选拔依据。
（二）个体组织行为变化
1.调查对象的选取与考察指标。为区分积分制激励与分类管理的不同效果，求证积分制的激励作用，研究中将积分管理制度实施前（即2014年12月前）已在岗的派遣制教师作为调查对象，统计调查积分制实施前后派遣制教师在离职率、自我发展（学历晋升、职称晋升、内部晋升）、工作满意感等指标上的行为差异。
2. 统计调查结果。根据人事部门统计，截至2014年底，全校共有派遣制教师179人，其中甲种教育雇员116人、乙种教育雇员56人、技术派遣7人。2015年，该校采用积分办法，对校内甲种教育雇员进行条件审核和积分评价，遴选出17名教师纳入地方人才储备中心管理，打通了非事业编制甲种教育雇员向上流动的渠道，进一步缩小了体制内外的差距。相应的，虽然乙种教育雇员未被纳为积分管理对象，但由于可晋升晋档，积分制对于乙种教育雇员也具备一定的激励作用。
（1）离职率。以2011年到2017年上半年为例，该校派遣教师总数从115人增加至239人，见表1。由于派遣制教师多为年轻教师，如2014年，35周岁以下教师占84.4%，这就意味着校内绝大多数派遣制教师都符合机关事业单位招录年龄条件，使得离职率居高不下，仅2012年就因教师离职补充招录新教师将近40人。积分管理制度实施后，派遣制教师离职率得到了一定程度的控制。
（2）学历变化。由于办学规模、办学层次等原因，该校一部分派遣制教师仅具有本科及以下学历学位。截至2014年底，本科及以下学历学位教师85人，占当年派遣制教师总数的47.5%，整体学历层次偏低。2015年至2017年7月间，校内共有16人通过攻读在职硕士取得硕士学位，并晋升为甲种教育雇员，本科及以下学历学位教师占比缩减到28.9%。
（3）职称变化。2014年底，该校派遣制教师中有高级职称4人、中级30人。两年半时间内，高级职称新增1人，中级职称新增58人。2010年至2017年上半年职称变化情况，见表2。
（4）管理类别变化。2015年至2017年7月，该校派遣制教师共有16人因取得硕士学位证书、11人因取得中级职称、6人因取得中级职业资格证书由乙种教育雇员晋升为甲种教育雇员，共有3人因满足一定的学历、资格条件由技术类派遣晋升为乙种教育雇员。校内乙种教育雇员人数也由56人减少到24人，缩减了57%，年均晋升提档11人；甲种教育雇员由92人增加到203人，增加了1.2倍（含新招录）。晋升情况见表3。
由此可见，积分管理制度实施后，不论是离职率还是反映派遣制教师自我发展的学历、职称、管理类别等方面，均发生了显著变化。一大批乙种教育雇员通过自考、攻读在职硕士、参加职业资格考试等途径，尽可能提升自身学历和资格条件，从而获得了由乙种教育雇员向甲种教育雇员、甲种教育雇员向地方人才储备中心流动的机会。 （5）工作满意感。工作满意感方面，借鉴Tsui et al（1992）编制的总体员工满意度问卷（主要包括对领导的满意度、对工作本身的满意度、对同事的满意度、对工资的满意度、对晋升机会的满意度，为保持内部一致性，删除了关于总体满意度评价“总体来说，我对我目前的工作非常满意”这一陈述），抽查校内派遣制教师的工作满意感情况。采用李克特量表，由低到高将符合程度分别赋值为“非常不符合”=1，“有点不符合”=2，“说不清楚”=3，“比较符合”=4，“非常符合”=5，利用SPSS17.0计算均值，结果见表4。
从表4可以看出，积分制实施后，甲、乙两种教育雇员的工作满意感均有所提升。由于体制外身份等原因，虽然提升幅度不大，但仍可以看出积分制的正向激勵作用。特别是在积分制实施以前，甲种教育雇员因缺乏向上流动的渠道和机制，对提升机会最不满意；积分制实施后，满意度有所提高。乙种教育雇员由于自身学历、职称等条件偏低，其工资水平尚不高，影响了对报酬的满意程度。访谈发现，一部分乙种教育雇员受学校内部晋升机制及积分制的影响，他们学历提升、职称晋升、流入甲类的愿望较之前更为强烈和迫切；由乙种转入甲种管理的派遣制教师对报酬、提升机会等普遍满意。
四、研究结论及方向
S职院所采取的积分激励管理举措，客观反映出其在弱化派遣制教师离职倾向、增强派遣制教师自我发展和提高工作满意感方面所发挥的积极干预作用，为派遣制教师激励管理提供了可资借鉴的参考，为构建人才激励机制提供了新的视角和研究思路，迎合了高校人力资源管理改革精细化分类管理的趋势。需要注意的是，积分管理制度是否可复制推广，不仅需要结合各校办学实际而行，而且，在组织认同的前因变量——积分管理制度的激励机制方面，仍需进一步求证和深度挖掘。
参考文献：
[1] 李雯智.2000年以后国内外组织认同研究评析[J].学校行政，2006（9）：60-72.
[2] 宝贡敏.组织认同理论研究述评[J].外国经济与管理，2006（1）：39-45.
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[责任编辑 李 漪]