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对于智慧研发管理来说，研发业务模式的“龙头”作用首先应该引起高度重视，用研发业务模式衔接、整合、深化外界需求与内部资源的关系逐渐成为一种必要的途径。而智慧研发管理是一种系统，它不仅包含价值活动、人员、组织政策、过程及支持工具、设备等，还包含它们之间交互过程所产生的所有内容。
智慧研发管理具有三个子系统，即价值流程、高效组织、工具与技术。这三个子系统相互关联且相互依赖，同时影响智慧研发管理的功能和对外部目标的实现能力。
价值流程：保证做正确的事
阿基米德曾经说过：“给我一个支点，我可以撬动地球。”同样，对于企业来说，如果找到那个支点，照样可以撬动自身的研发管理水平，而这个支点就是价值流程。
研发创新的伟大和它所带来的优势已经逐渐被企业所认识，但创新也充满了一定的不确定性，它既可以为企业带来丰厚的利润，也可能导致产品创新、技术创新的风险。马克思说过：“科学的入口处就是地狱的入口处。”对企业研发整体效果的评估是看如何能够将未来市场需求与现有技术能力及内外部资源有效结合起来，促进企业之间、企业内部的知识流动、传播和融合，尤其是隐性知识的传播。
如果单纯将企业研发作为整体来考虑，就不易于识别其具有竞争优势的价值点。因此，企业必须通过适当分解研发的各项活动，凸显其本身价值，并考虑这些活动之间的关系，才能确定企业研发的竞争优势。价值流程有助于在复杂多变的市场变化下，对企业研发过程的未来发展方向进行良好的关键过程设计，有利于企业统筹安排，妥当处理市场机会和技术风险之间的关系，同时提供了工程逻辑化、过程规范化的方法论和工具体系。
价值流程在市场需求和技术开发的充分评估下，提供了需求定义、系统设计、开发实现、测试验证的关键过程，并配备与之对应的过程和结果度量体系作为支撑。它为企业提供了很好的参考，可以帮助企业研发从杂乱无序的状态中挣脱出来，进入紧抓关键价值活动，有序、有步骤提升的计划中。价值流程通过以需求和商业计划为核心主线，充分进行价值链整合，逐步实现从点效率、线效率转型到价值链协同。
高效组织：业务模式和人员的完美融合
高效组织是与企业业务模式相对应的。在快速变化的市场环境中，企业需要不断思考自己提供什么样的价值以及如何提供这样的价值。企业持续成功首先要有正确的业务模式，其次是与之匹配的高效组织。业务模式是衔接外部变化和企业内部组织的，是企业对市场的“嗅觉”，是企业在市场中进行自我核心竞争力分析后，进行从外向内的思考、自我定位和决策的结果。尤其在如今变幻莫测的竞争环境中，企业需要时刻保持对外界的敏感性，不断地调整组织能力。
组织能力显然离不开业务模式，独特的业务模式往往意味着需要匹配相对应的组织能力。例如，苹果公司的业务模式需要创新性的工业设计能力，不断地追求超越用户需求;而富士康的业务模式则需要强大的工业工程能力，不断优化生产资源配置，提高效率。之前中国企业更多的是“三来一补”类型的代工厂，在走向自我研发、自我品牌的道路中，企业所需要的组织能力显然与之前的不同。在业务模式转型之前或之中，企业需要充分准备好组织能力，而在组织能力打造过程中面临的问题和困难，往往是业务模式转型不可逾越的鸿沟。
如何打造高效的研发组织能力？根据一些卓越企业的实践，我们可以从组织文化、组织能力和组织管控三个方面着手。这三个方面相辅相成，共同构成高效组织的三个支架。
组织文化是企业业务模式在文化、价值观上的体现，可以引导员工思维模式的发挥和相关行为的形成。在传统产品开发过程中，企业的组织结构通常是固定的，不会随着所开发产品的不同而发生变化。而在新的研发业务模式中，企业必须树立新文化观念，如企业随产品再造、宁可做得少但要做得好等观念。华为强调“满足客户需求是华为存在的唯一理由”“以市场驱动研发”和“价值共享”等文化价值观。为此，在研发的策略和组织上，华为就不能以技术为中心甚至以研发部门为中心，而是要求研发组织倾听市场的声音，到客户现场感受需求和抱怨。同时，华为制定相应的绩效管理政策和激励方案（如全员持股），让大家努力调整自己的方向及工作成果，并享受到企业业绩提升给个人发展带来的好处。此外，鲜明的、有生命力的组织文化是一个开放的、螺旋上升的系统，可以不断地吸引外面优秀的资源。
组织能力是支撑业务模式实现的相关技能的集合，在此，我们更多强调的是团队的能力和组织的能力，当然，其中也可以包含个人的能力。强调团队和组织的能力是为了避免一盘散沙，个人只有融入团队和组织中创造出业绩，个人的能力才得以体现。不同的业务模式对其组织能力要求也不一样，同样是研发型企业也会有所侧重。例如，互联网公司更多强调贴近用户进行创新，更能容忍失败;而设备制造商则突出市场驱动、质量至上和成本可控。
有了组织文化的背景和组织能力的土壤，企业接下来要做的就是如何进行组织管控，充分发挥组织文化的作用和施展组织能力的威力。组织管控需要考虑设计支撑业务模式的组织架构和团队运作架构、集权和授权的平衡、运作模式以及配套的流程与制度。在新的研发业务模式管理中，企业需要授予集成管理团队和集成开发团队在产品研发过程中的一切决策权，把责任和权力统一起来，将过去的垂直型管理变成扁平化管理。
可以说，要成功地打造高效组织，这三个支架缺一不可，而且三个支架的打造必须符合两个原则，即平衡和相互匹配，这三个支架都必须与所需的高效组织要求协调一致。
工具与技术：正确、高效地做事
关于工具与技术，有人理解为只是IT手段或一般的分析工具，如质量分析手法等。诚然，这些是工具与技术的一部分，但仅仅这样还远远不足以保证人员能够正确、高效地做事。这也是很多企业在对待工具与技术时容易走入的一个主要误区。许多企业听信或迷信被工具提供商誉为“引爆点”的工具与技术，这些工具与技术被宣传能显著缩短产品投入市场的时间，改善產品质量，提高研发生产效率。但是，许多企业投资购买了某个设计工具或者IT系统后，却发现收效甚微。原因是过分地迷信立竿见影的忽悠，缺少集腋成裘的心态所致。 如何正确、高效地做事？企业可以从两个方面考虑。第一，企业应该将工具与技术融入端到端流程中，工具与技术只有以端到端的流程为基础，才不至于出现较大的方向性失误。企业必须充分识别工具与技术的使用特点、与流程融合的切入点，有系统、有步骤地在流程中嵌入适当的工具与技术。第二，企业需要想方设法提高组织和员工的技能，着力提高他们的执行力。组织和员工的技能积累在于对过往经验的总结固化及有效、靈活地应用。
智慧研发管理必须要有相应的工具与技术支持才能保证流程的高效，各功能部门的信息共享需要工具与技术的支持来建立共享平台，在结构化过程中集成工具与技术，按结构化的过程去实施工具与技术。不同的流程部分需要采用不同的工具与技术，比如项目管理使用了微软的 Project或项目管理IT系统工具，为团队成员提供一系列模板，建立研发业务工作流和业务管理平台，使用$APPAELS对市场规划进行分析，建立CBB数据库等。
智慧研发管理的工具与技术模型针对研发管理业务的特点，详细综合并分解研发过程中工具与技术及其应用特点，并经过多年的企业实践验证。它可以协助企业充分认识流程与工具、技术的关系，并加以正确应用。智慧研发管理的工具与技术模型具有如下显著的特点：①一个中心，即从客户中来，到客户中去;②两条主线，即质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD）线和失效模式与影响分析（Failure Mode and Effects Analysis，FMEA）线;③多种工具灵活使用，即各个环节高效嵌入工具。
构筑“线、点、面” 三位一体
传统的研发管理侧重于对生产现场的问题改善和效率提升等，但能够起到作用和效果的较为有限;而智慧研发管理关注更具广度和深度的因素，将企业的视角从内部扩展到外部，系统化、流程化地看待企业出现的种种问题，聚焦客户利益，降低缺陷成本，所有选择都是基于商业理由的。
在中国企业追寻研发管理改善、研发竞争力提升中，有很多失败的案例，当然也有不少成功的案例。在有些进行研发管理变革并成功转型的企业中，将价值流程、工具与技术、高效组织完美融合起来，打造“线、点、面” 三位一体的智慧研发管理是它们的共同点之一。成功的企业对研发管理变革的理解不局限于一个研发系统内部的项目，各部门不仅需要参与，而且要投身其中。研发管理的核心是要形成贯串整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研发、产品发布等产品全生命周期管理的完整过程。事实上，研发管理变革将对企业整个的价值创造核心过程进行重整，使产品研发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化研发过程，通过对组织文化、心智模式和能力建设的塑造，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如产品数据管理（Product Data Management，PDM）系统等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个研发过程更加高效。
相对于以前的研发模式，智慧研发管理在流程的概念和方案阶段增加了一部分具体活动，但是因为按照 “一次把事情做好”的原则，目标明确，少走弯路，不走回头路，所以全流程的效率提高了，进度不会变慢。
谢宁，华为技术有限公司对外内训和咨询顾问，战略转型与战略解码专家，产品创新与IPD研发管理专家，PMP。
智慧研发管理具有三个子系统，即价值流程、高效组织、工具与技术。这三个子系统相互关联且相互依赖，同时影响智慧研发管理的功能和对外部目标的实现能力。
价值流程：保证做正确的事
阿基米德曾经说过：“给我一个支点，我可以撬动地球。”同样，对于企业来说，如果找到那个支点，照样可以撬动自身的研发管理水平，而这个支点就是价值流程。
研发创新的伟大和它所带来的优势已经逐渐被企业所认识，但创新也充满了一定的不确定性，它既可以为企业带来丰厚的利润，也可能导致产品创新、技术创新的风险。马克思说过：“科学的入口处就是地狱的入口处。”对企业研发整体效果的评估是看如何能够将未来市场需求与现有技术能力及内外部资源有效结合起来，促进企业之间、企业内部的知识流动、传播和融合，尤其是隐性知识的传播。
如果单纯将企业研发作为整体来考虑，就不易于识别其具有竞争优势的价值点。因此，企业必须通过适当分解研发的各项活动，凸显其本身价值，并考虑这些活动之间的关系，才能确定企业研发的竞争优势。价值流程有助于在复杂多变的市场变化下，对企业研发过程的未来发展方向进行良好的关键过程设计，有利于企业统筹安排，妥当处理市场机会和技术风险之间的关系，同时提供了工程逻辑化、过程规范化的方法论和工具体系。
价值流程在市场需求和技术开发的充分评估下，提供了需求定义、系统设计、开发实现、测试验证的关键过程，并配备与之对应的过程和结果度量体系作为支撑。它为企业提供了很好的参考，可以帮助企业研发从杂乱无序的状态中挣脱出来，进入紧抓关键价值活动，有序、有步骤提升的计划中。价值流程通过以需求和商业计划为核心主线，充分进行价值链整合，逐步实现从点效率、线效率转型到价值链协同。
高效组织：业务模式和人员的完美融合
高效组织是与企业业务模式相对应的。在快速变化的市场环境中，企业需要不断思考自己提供什么样的价值以及如何提供这样的价值。企业持续成功首先要有正确的业务模式，其次是与之匹配的高效组织。业务模式是衔接外部变化和企业内部组织的，是企业对市场的“嗅觉”，是企业在市场中进行自我核心竞争力分析后，进行从外向内的思考、自我定位和决策的结果。尤其在如今变幻莫测的竞争环境中，企业需要时刻保持对外界的敏感性，不断地调整组织能力。
组织能力显然离不开业务模式，独特的业务模式往往意味着需要匹配相对应的组织能力。例如，苹果公司的业务模式需要创新性的工业设计能力，不断地追求超越用户需求;而富士康的业务模式则需要强大的工业工程能力，不断优化生产资源配置，提高效率。之前中国企业更多的是“三来一补”类型的代工厂，在走向自我研发、自我品牌的道路中，企业所需要的组织能力显然与之前的不同。在业务模式转型之前或之中，企业需要充分准备好组织能力，而在组织能力打造过程中面临的问题和困难，往往是业务模式转型不可逾越的鸿沟。
如何打造高效的研发组织能力？根据一些卓越企业的实践，我们可以从组织文化、组织能力和组织管控三个方面着手。这三个方面相辅相成，共同构成高效组织的三个支架。
组织文化是企业业务模式在文化、价值观上的体现，可以引导员工思维模式的发挥和相关行为的形成。在传统产品开发过程中，企业的组织结构通常是固定的，不会随着所开发产品的不同而发生变化。而在新的研发业务模式中，企业必须树立新文化观念，如企业随产品再造、宁可做得少但要做得好等观念。华为强调“满足客户需求是华为存在的唯一理由”“以市场驱动研发”和“价值共享”等文化价值观。为此，在研发的策略和组织上，华为就不能以技术为中心甚至以研发部门为中心，而是要求研发组织倾听市场的声音，到客户现场感受需求和抱怨。同时，华为制定相应的绩效管理政策和激励方案（如全员持股），让大家努力调整自己的方向及工作成果，并享受到企业业绩提升给个人发展带来的好处。此外，鲜明的、有生命力的组织文化是一个开放的、螺旋上升的系统，可以不断地吸引外面优秀的资源。
组织能力是支撑业务模式实现的相关技能的集合，在此，我们更多强调的是团队的能力和组织的能力，当然，其中也可以包含个人的能力。强调团队和组织的能力是为了避免一盘散沙，个人只有融入团队和组织中创造出业绩，个人的能力才得以体现。不同的业务模式对其组织能力要求也不一样，同样是研发型企业也会有所侧重。例如，互联网公司更多强调贴近用户进行创新，更能容忍失败;而设备制造商则突出市场驱动、质量至上和成本可控。
有了组织文化的背景和组织能力的土壤，企业接下来要做的就是如何进行组织管控，充分发挥组织文化的作用和施展组织能力的威力。组织管控需要考虑设计支撑业务模式的组织架构和团队运作架构、集权和授权的平衡、运作模式以及配套的流程与制度。在新的研发业务模式管理中，企业需要授予集成管理团队和集成开发团队在产品研发过程中的一切决策权，把责任和权力统一起来，将过去的垂直型管理变成扁平化管理。
可以说，要成功地打造高效组织，这三个支架缺一不可，而且三个支架的打造必须符合两个原则，即平衡和相互匹配，这三个支架都必须与所需的高效组织要求协调一致。
工具与技术：正确、高效地做事
关于工具与技术，有人理解为只是IT手段或一般的分析工具，如质量分析手法等。诚然，这些是工具与技术的一部分，但仅仅这样还远远不足以保证人员能够正确、高效地做事。这也是很多企业在对待工具与技术时容易走入的一个主要误区。许多企业听信或迷信被工具提供商誉为“引爆点”的工具与技术，这些工具与技术被宣传能显著缩短产品投入市场的时间，改善產品质量，提高研发生产效率。但是，许多企业投资购买了某个设计工具或者IT系统后，却发现收效甚微。原因是过分地迷信立竿见影的忽悠，缺少集腋成裘的心态所致。 如何正确、高效地做事？企业可以从两个方面考虑。第一，企业应该将工具与技术融入端到端流程中，工具与技术只有以端到端的流程为基础，才不至于出现较大的方向性失误。企业必须充分识别工具与技术的使用特点、与流程融合的切入点，有系统、有步骤地在流程中嵌入适当的工具与技术。第二，企业需要想方设法提高组织和员工的技能，着力提高他们的执行力。组织和员工的技能积累在于对过往经验的总结固化及有效、靈活地应用。
智慧研发管理必须要有相应的工具与技术支持才能保证流程的高效，各功能部门的信息共享需要工具与技术的支持来建立共享平台，在结构化过程中集成工具与技术，按结构化的过程去实施工具与技术。不同的流程部分需要采用不同的工具与技术，比如项目管理使用了微软的 Project或项目管理IT系统工具，为团队成员提供一系列模板，建立研发业务工作流和业务管理平台，使用$APPAELS对市场规划进行分析，建立CBB数据库等。
智慧研发管理的工具与技术模型针对研发管理业务的特点，详细综合并分解研发过程中工具与技术及其应用特点，并经过多年的企业实践验证。它可以协助企业充分认识流程与工具、技术的关系，并加以正确应用。智慧研发管理的工具与技术模型具有如下显著的特点：①一个中心，即从客户中来，到客户中去;②两条主线，即质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD）线和失效模式与影响分析（Failure Mode and Effects Analysis，FMEA）线;③多种工具灵活使用，即各个环节高效嵌入工具。
构筑“线、点、面” 三位一体
传统的研发管理侧重于对生产现场的问题改善和效率提升等，但能够起到作用和效果的较为有限;而智慧研发管理关注更具广度和深度的因素，将企业的视角从内部扩展到外部，系统化、流程化地看待企业出现的种种问题，聚焦客户利益，降低缺陷成本，所有选择都是基于商业理由的。
在中国企业追寻研发管理改善、研发竞争力提升中，有很多失败的案例，当然也有不少成功的案例。在有些进行研发管理变革并成功转型的企业中，将价值流程、工具与技术、高效组织完美融合起来，打造“线、点、面” 三位一体的智慧研发管理是它们的共同点之一。成功的企业对研发管理变革的理解不局限于一个研发系统内部的项目，各部门不仅需要参与，而且要投身其中。研发管理的核心是要形成贯串整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研发、产品发布等产品全生命周期管理的完整过程。事实上，研发管理变革将对企业整个的价值创造核心过程进行重整，使产品研发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化研发过程，通过对组织文化、心智模式和能力建设的塑造，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如产品数据管理（Product Data Management，PDM）系统等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个研发过程更加高效。
相对于以前的研发模式，智慧研发管理在流程的概念和方案阶段增加了一部分具体活动，但是因为按照 “一次把事情做好”的原则，目标明确，少走弯路，不走回头路，所以全流程的效率提高了，进度不会变慢。
谢宁，华为技术有限公司对外内训和咨询顾问，战略转型与战略解码专家，产品创新与IPD研发管理专家，PMP。