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朱碧霄是上海中船三井造船柴油机有限公司（下称“公司”）总经理办公室项目经理，主要负责公司级项目和项目集、战略规划制订、年度生产经营指标的设定等工作。
公司是由中国船舶工业集团公司、日本三井造船株式会社及双方各自下属成员单位，四方共同投资成立的船用大功率低速柴油机生产企业，是一家由央企控股的中日合资企业。公司主营业务为：船用低速柴油机、发电用低速柴油机及设备、配件的设计、制造、销售和维修。作为国内船用低速柴油机制造领域的龙头企业，公司曾多次成功制造各缸径系列柴油机产品的国内首制机，也成功制造过G70ME-C9.2世界首制机型及全球首台瓦锡兰低速机用SCR设备。
技多不压身
谈及PgMP学习的初衷，朱碧霄表示，由于在一家中日合资企业工作，他在工作中接触比较多的是中国及日本的项目管理体系，所以希望多了解欧美企业的项目管理体系，比较各自异同优劣。在2018年6月获得PgMP认证前，他通过自学获得了PRINCE2认证和PMP认证。
朱碧霄一直比较推崇《庄子·内篇·养生主》中记载的“庖丁解牛”的故事，对于这则寓言里蕴含的道理感触良多。世上事物纷繁复杂，但只要反复实践，掌握了它的客观规律，就能得心应手，运用自如，迎刃而解。
在他看来，庖丁解牛有三重境界：第一重境界是“多多益善”，庖丁不断地解牛，不断地尝试新方法，此时的庖丁所见无非牛者;第二重境界是“化繁为简”，经过前期不计其数的解牛经历，此时的庖丁目无全牛，所见的是牛的内部肌理筋骨;第三重境界是“游刃有余”，此时的庖丁神遇而不以目视，官知止而神欲行，依乎天理，因其固然，游刃有余。“游刃有余”应该是每个管理者都追求的最高境界，而之前“多多益善”“化繁为简”是达成“游刃有余”所必须经历的过程。
朱碧霄表示，自己尚处在“多多益善”的境界，需要多了解、多学习、多接触、多尝试，积累经验，于是他选择了学习PMI的项目集管理体系并参加PgMP认证。
作为项目管理者联盟第26期PgMP培训班学员，朱碧霄介绍，这次PgMP的学习过程与登山的心路历程十分相似。登山是个一步一步向上攀爬的重复性的体力活，就如同学习时每天都要花时间去看《项目集管理标准》（SPM）与《 PgMP考纲》（ECO），花精力去理解。这其中若没有锲而不舍、持之以恒的精神支撑，没有良好的体力和精力作为保障，是无法登顶的。登过山的人都知道，临近登顶是变数最多也是最艰难的时刻，很多难以预测的因素都会导致无法登顶，登山者只得遗憾折返，期待下次再来。所以，登山中最重要的是，任何时候我们都不要失去信心，牢记“骐骥一跃，不能十步;驽马十驾，功在不舍”，拿出“会当临绝顶，一览众山小”的决心和坚定豪迈的气慨，从而体会成功登顶后难以言喻的喜悦。
我眼中的中、日、美项目集管理
结合工作中接触过中国、日本、美国三个国家不同的项目集管理方式，朱碧霄总结了三者的利弊。
简单来说，中国的项目集管理方式取决于项目管理者的管理风格，项目成功与否与管理者的能力大小有密切关系。另外，中国的项目集管理变更非常多，这种变更一方面是由于前期准备阶段的分析工作没做扎实，另一方面也与决策者举棋不定，经常变换想法对项目集带来的干扰有关。实际上，上述变更是可以通过项目集管理体系来有效避免的。
日本项目集管理方面的优势在于，项目前期的准备工作非常扎实，十分看重数据分析，情报收集非常及时准确。这点值得中国学习，因为我们不善于定量分析，更多运用的是定性分析。在日本，项目管理计划一旦制订，管理者就按照计划执行，而且是高度执行。由于前期风险识别分析等工作准备充分，所以项目避免了很多不必要的变更。日本人不太喜欢变更，更看重执行。另外，日本人很重视总结经验，经常做分享活动，将经验教训及时传递。
鉴于PMI项目集管理的框架、模型、流程十分清晰，美国项目集管理者不论能力大小，只要按照这些去做，就能大概率地管理好项目集，不会出现重大偏差。但事物都有两面性，流程太过全面、太过细致，导致项目集實际操作中比较烦琐，很多方面不能完全实现。举例来说，项目集执行过程中，有些机遇的出现是一瞬间的，需要及时把握，这时的变更决策是管理者短时间内做出的，如果按照变更流程执行，等执行变更时，机会窗口已关闭。因此，这种需要快速做出决策的变更情况，在项目集治理模型中很难定义，考验着管理者的商业嗅觉和把握机遇的能力。
项目集管理的中国市场
在国内推行PMI的项目集管理体系会对企业大有帮助，能很好地弥补只重结果不重过程的弊端。但我们也要清醒地看到，这个推行过程要面临两方面的挑战：一是组织结构的转变，二是传统管理观念的转变。
国内很多企业都是职能型组织结构，并没有设立PMO或卓越中心等专门从事项目管理工作的部门。而且不少企业认为按照当前自己内部的管理方法和流程已经能够管好项目，没必要按照PMI的项目集管理体系去变更企业管理流程和组织结构。如何说服这些企业最高决策者接受PMI的管理理念，是推行项目集管理的关键。
此外，企业内职能经理的权力优先，对于项目集管理而言，在项目集内树立项目集经理权力大于职能经理权力，会引发较大的抵制和很多潜在的冲突。如果职能经理觉得项目集经理是在帮他分担责任，帮他更好地提升业绩，那职能经理一定会支持项目集管理。但要转变这种传统管理观念，也不是件容易的事。
朱碧霄强调，虽然有些企业不用项目集管理的方法也能管好项目集，但如同盲人摸象、摸石过河，项目集收益实现与否得看运气。
在他看来，国内不少企业对项目集与项目、大型项目、项目群等概念不做区分，都统称项目，多数是以时间长短或投资多寡来简单区分项目和大型项目，项目集也被认为是大型项目，这样的做法存在诸多弊端。因为学过PgMP的人都知道，根据PMI对项目、项目集、项目组合的定义，它们的各自关注点不尽相同。 项目集自始至终关注的是收益，一切都是围绕收益实现所展开的，其组件都是有关联性的。项目关注的是可交付成果，符合范围、成本、进度和质量下的可交付成果，但这并不一定能带来预期的收益。项目组合关注的是组织战略及组织资源的合理分配，其组件之间不一定有关联性。大型项目的称谓，主要看是如何界定“大”，是以投资金额来界定，以时间跨度来界定，还是以工作范围繁冗来界定等。在国内不少企业，项目、项目集、项目组合都可被称作大型项目。
而区分项目、大项目与项目集在实际工作中的指导意义在于，管理者能明确自己的关注点应该在哪里，是可交付成果、收益实现，还是组织战略和组织资源。如此这般，管理者才能有所侧重，不会迷失方向，避免进亦忧、退亦忧的两难处境。正所谓“不在其位，不谋其政”，不该考虑的就不要过多牵扯。
项目集经理的“超能力”
正因项目集管理工作之繁复，理想中的项目集经理应该具备各方面的能力。朱碧霄认为，现实工作中，项目集经理最需要良好的心理素质、学习能力和沟通协调能力。PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合每個企业的需求，但实际上真正完全做到模型要求的管理者少之又少，项目集经理需要不断地学习，扩充知识的内涵和外延。
在不断的学习揣摩中，他指出，通过PgMP认证对自己来说最大的提升在于深刻理解战略一致性。国内有些企业谈到战略时都滔滔不绝，战略路线图、五年规划林林总总，认为写在纸上照着实施就是战略一致性，但项目集管理所强调的战略一致性是个动态的、持续的、重复性的工作。战略制定依赖当时的环境分析和对未来的预测，而环境是不断变化的，未来的趋势也随着环境的变化而变化。当环境发生变化了，如何继续保持战略一致性，对决策者是个很大的挑战。保持战略一致性，知易行难，不同层次的管理人员，由于具有不同的战略思维，处在不同的战略高度，很难保持一致性。如同前面登山的例子，处在半山腰和站在山巅的人，看到的风景不一样，此时对于战略的理解都不一样。所以，站在山巅的要尽力帮助处在半山腰的往上走，处在半山腰的要努力向山巅迈进，从而趋于一致。
要注意的是，保持战略一致性不是项目集经理一个人的工作，项目集的关键相关方都要将战略一致性视为圭臬。收益交付是持续性的管理工作，项目集经理要有敏锐的商业触角和商机嗅觉，捕捉一切能使收益增长的机会，所以一定要先建立一个稳定、权威、支持型的项目集治理委员会。在项目集范围内，项目集治理委员会要给项目集经理充分的授权和持续的支持。在资源分配上，项目集经理要争取职能经理的支持。
最后，他嘱咐备考PgMP的考生，若想通过PgMP考试，一要制订一个缜密的备考计划;二要有效执行和监控，要阶段性地评估个人知识掌握情况，根据复习进度，适时调整复习策略和节奏;三要调整自身心态，塑造良好的心理素质，因为这比成功获得PgMP证书更重要。
朱碧霄感叹，他选择项目管理者联盟是明智的，项目管理者联盟的林勇老师、宣晓锋总经理、PgMP项目经理王莎莎及其他工作人员提供的培训和考试服务，是PgMP培训领域顶尖的。虽然学习PgMP的过程是艰苦的、孤独的，但PgMP考生切勿失去信心，“莫愁前路无知己，天下谁人不识君”。
（本栏目由项目管理者联盟协办）
【栏目编辑：王兴钊】
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公司是由中国船舶工业集团公司、日本三井造船株式会社及双方各自下属成员单位，四方共同投资成立的船用大功率低速柴油机生产企业，是一家由央企控股的中日合资企业。公司主营业务为：船用低速柴油机、发电用低速柴油机及设备、配件的设计、制造、销售和维修。作为国内船用低速柴油机制造领域的龙头企业，公司曾多次成功制造各缸径系列柴油机产品的国内首制机，也成功制造过G70ME-C9.2世界首制机型及全球首台瓦锡兰低速机用SCR设备。
技多不压身
谈及PgMP学习的初衷，朱碧霄表示，由于在一家中日合资企业工作，他在工作中接触比较多的是中国及日本的项目管理体系，所以希望多了解欧美企业的项目管理体系，比较各自异同优劣。在2018年6月获得PgMP认证前，他通过自学获得了PRINCE2认证和PMP认证。
朱碧霄一直比较推崇《庄子·内篇·养生主》中记载的“庖丁解牛”的故事，对于这则寓言里蕴含的道理感触良多。世上事物纷繁复杂，但只要反复实践，掌握了它的客观规律，就能得心应手，运用自如，迎刃而解。
在他看来，庖丁解牛有三重境界：第一重境界是“多多益善”，庖丁不断地解牛，不断地尝试新方法，此时的庖丁所见无非牛者;第二重境界是“化繁为简”，经过前期不计其数的解牛经历，此时的庖丁目无全牛，所见的是牛的内部肌理筋骨;第三重境界是“游刃有余”，此时的庖丁神遇而不以目视，官知止而神欲行，依乎天理，因其固然，游刃有余。“游刃有余”应该是每个管理者都追求的最高境界，而之前“多多益善”“化繁为简”是达成“游刃有余”所必须经历的过程。
朱碧霄表示，自己尚处在“多多益善”的境界，需要多了解、多学习、多接触、多尝试，积累经验，于是他选择了学习PMI的项目集管理体系并参加PgMP认证。
作为项目管理者联盟第26期PgMP培训班学员，朱碧霄介绍，这次PgMP的学习过程与登山的心路历程十分相似。登山是个一步一步向上攀爬的重复性的体力活，就如同学习时每天都要花时间去看《项目集管理标准》（SPM）与《 PgMP考纲》（ECO），花精力去理解。这其中若没有锲而不舍、持之以恒的精神支撑，没有良好的体力和精力作为保障，是无法登顶的。登过山的人都知道，临近登顶是变数最多也是最艰难的时刻，很多难以预测的因素都会导致无法登顶，登山者只得遗憾折返，期待下次再来。所以，登山中最重要的是，任何时候我们都不要失去信心，牢记“骐骥一跃，不能十步;驽马十驾，功在不舍”，拿出“会当临绝顶，一览众山小”的决心和坚定豪迈的气慨，从而体会成功登顶后难以言喻的喜悦。
我眼中的中、日、美项目集管理
结合工作中接触过中国、日本、美国三个国家不同的项目集管理方式，朱碧霄总结了三者的利弊。
简单来说，中国的项目集管理方式取决于项目管理者的管理风格，项目成功与否与管理者的能力大小有密切关系。另外，中国的项目集管理变更非常多，这种变更一方面是由于前期准备阶段的分析工作没做扎实，另一方面也与决策者举棋不定，经常变换想法对项目集带来的干扰有关。实际上，上述变更是可以通过项目集管理体系来有效避免的。
日本项目集管理方面的优势在于，项目前期的准备工作非常扎实，十分看重数据分析，情报收集非常及时准确。这点值得中国学习，因为我们不善于定量分析，更多运用的是定性分析。在日本，项目管理计划一旦制订，管理者就按照计划执行，而且是高度执行。由于前期风险识别分析等工作准备充分，所以项目避免了很多不必要的变更。日本人不太喜欢变更，更看重执行。另外，日本人很重视总结经验，经常做分享活动，将经验教训及时传递。
鉴于PMI项目集管理的框架、模型、流程十分清晰，美国项目集管理者不论能力大小，只要按照这些去做，就能大概率地管理好项目集，不会出现重大偏差。但事物都有两面性，流程太过全面、太过细致，导致项目集實际操作中比较烦琐，很多方面不能完全实现。举例来说，项目集执行过程中，有些机遇的出现是一瞬间的，需要及时把握，这时的变更决策是管理者短时间内做出的，如果按照变更流程执行，等执行变更时，机会窗口已关闭。因此，这种需要快速做出决策的变更情况，在项目集治理模型中很难定义，考验着管理者的商业嗅觉和把握机遇的能力。
项目集管理的中国市场
在国内推行PMI的项目集管理体系会对企业大有帮助，能很好地弥补只重结果不重过程的弊端。但我们也要清醒地看到，这个推行过程要面临两方面的挑战：一是组织结构的转变，二是传统管理观念的转变。
国内很多企业都是职能型组织结构，并没有设立PMO或卓越中心等专门从事项目管理工作的部门。而且不少企业认为按照当前自己内部的管理方法和流程已经能够管好项目，没必要按照PMI的项目集管理体系去变更企业管理流程和组织结构。如何说服这些企业最高决策者接受PMI的管理理念，是推行项目集管理的关键。
此外，企业内职能经理的权力优先，对于项目集管理而言，在项目集内树立项目集经理权力大于职能经理权力，会引发较大的抵制和很多潜在的冲突。如果职能经理觉得项目集经理是在帮他分担责任，帮他更好地提升业绩，那职能经理一定会支持项目集管理。但要转变这种传统管理观念，也不是件容易的事。
朱碧霄强调，虽然有些企业不用项目集管理的方法也能管好项目集，但如同盲人摸象、摸石过河，项目集收益实现与否得看运气。
在他看来，国内不少企业对项目集与项目、大型项目、项目群等概念不做区分，都统称项目，多数是以时间长短或投资多寡来简单区分项目和大型项目，项目集也被认为是大型项目，这样的做法存在诸多弊端。因为学过PgMP的人都知道，根据PMI对项目、项目集、项目组合的定义，它们的各自关注点不尽相同。 项目集自始至终关注的是收益，一切都是围绕收益实现所展开的，其组件都是有关联性的。项目关注的是可交付成果，符合范围、成本、进度和质量下的可交付成果，但这并不一定能带来预期的收益。项目组合关注的是组织战略及组织资源的合理分配，其组件之间不一定有关联性。大型项目的称谓，主要看是如何界定“大”，是以投资金额来界定，以时间跨度来界定，还是以工作范围繁冗来界定等。在国内不少企业，项目、项目集、项目组合都可被称作大型项目。
而区分项目、大项目与项目集在实际工作中的指导意义在于，管理者能明确自己的关注点应该在哪里，是可交付成果、收益实现，还是组织战略和组织资源。如此这般，管理者才能有所侧重，不会迷失方向，避免进亦忧、退亦忧的两难处境。正所谓“不在其位，不谋其政”，不该考虑的就不要过多牵扯。
项目集经理的“超能力”
正因项目集管理工作之繁复，理想中的项目集经理应该具备各方面的能力。朱碧霄认为，现实工作中，项目集经理最需要良好的心理素质、学习能力和沟通协调能力。PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合每個企业的需求，但实际上真正完全做到模型要求的管理者少之又少，项目集经理需要不断地学习，扩充知识的内涵和外延。
在不断的学习揣摩中，他指出，通过PgMP认证对自己来说最大的提升在于深刻理解战略一致性。国内有些企业谈到战略时都滔滔不绝，战略路线图、五年规划林林总总，认为写在纸上照着实施就是战略一致性，但项目集管理所强调的战略一致性是个动态的、持续的、重复性的工作。战略制定依赖当时的环境分析和对未来的预测，而环境是不断变化的，未来的趋势也随着环境的变化而变化。当环境发生变化了，如何继续保持战略一致性，对决策者是个很大的挑战。保持战略一致性，知易行难，不同层次的管理人员，由于具有不同的战略思维，处在不同的战略高度，很难保持一致性。如同前面登山的例子，处在半山腰和站在山巅的人，看到的风景不一样，此时对于战略的理解都不一样。所以，站在山巅的要尽力帮助处在半山腰的往上走，处在半山腰的要努力向山巅迈进，从而趋于一致。
要注意的是，保持战略一致性不是项目集经理一个人的工作，项目集的关键相关方都要将战略一致性视为圭臬。收益交付是持续性的管理工作，项目集经理要有敏锐的商业触角和商机嗅觉，捕捉一切能使收益增长的机会，所以一定要先建立一个稳定、权威、支持型的项目集治理委员会。在项目集范围内，项目集治理委员会要给项目集经理充分的授权和持续的支持。在资源分配上，项目集经理要争取职能经理的支持。
最后，他嘱咐备考PgMP的考生，若想通过PgMP考试，一要制订一个缜密的备考计划;二要有效执行和监控，要阶段性地评估个人知识掌握情况，根据复习进度，适时调整复习策略和节奏;三要调整自身心态，塑造良好的心理素质，因为这比成功获得PgMP证书更重要。
朱碧霄感叹，他选择项目管理者联盟是明智的，项目管理者联盟的林勇老师、宣晓锋总经理、PgMP项目经理王莎莎及其他工作人员提供的培训和考试服务，是PgMP培训领域顶尖的。虽然学习PgMP的过程是艰苦的、孤独的，但PgMP考生切勿失去信心，“莫愁前路无知己，天下谁人不识君”。
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