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作为为数不多的四川省大中型互联网企业之一，丹露成都网络技术有限公司（下称“丹露网”）将四川省的核心酒饮产业与互联网有机结合，近两年发展势头迅猛。自2016年6月谢二菊担任丹露网首席技术官（CTO），负责技术研发中心的管理以来，丹露网陆续斩获“最具商业价值的电子商务企业”“四川互联网创新品牌奖”“最具发展潜力企业奖”等众多奖项，而谢二菊本人也被评为“2018年度成都市新经济百名优秀人才”。
谢二菊1998年毕业于哈尔滨工业大学管理信息系统专业，毕业后曾在中国软件出口领军企业大连华信计算机技术股份有限公司（下称“大连华信”）从事程序员及项目管理工作。因业绩卓著，他曾获“大连市十佳项目经理”荣誉称号。2011年1月至今，他一直担任大连市项目管理协会副理事长。回顾20年的职业生涯，谢二菊坦言，自己是在不断积累的项目管理经验中成长起来的，对这门管理学科既有着实践者的切身体会与思考，又有对其在未来IT行业中能够发挥更大作用的希冀。
与项目管理初相识
由于在大学期间参与了老师的项目研发，大学毕业后谢二菊顺利进入大连华信从事软件开发工作，两年后独立带领一个5人团队做小型项目，开始了真正的项目管理实践。工作三年后，谢二菊带领一个40人的团队，为日本客户进行税务系统研发。这一次的项目经历让他终生难忘，也是从那时起，他发现了系统的项目管理理论对项目推进有着极其重要的作用。
面对自己主动请缨的第一个大型项目，谢二菊从一开始就尽心尽力，没有半点马虎。为了一个项目计划书，谢二菊就花费了一周时间，从项目目标出发，逐级分解目标，详细地编制计划。项目初期，团队很多成员不仅对技术和业务不熟悉，对客户的要求也不熟悉，甚至有部分成员对公司的管理制度和基础技术要求都不熟悉，谢二菊感觉项目成功的可能性不高，但不服输的性格让他又不愿就此放弃。
为了让项目成功，团队成员有必要快速成熟起来，所以谢二菊采取一系列措施实施团队建设，如组织各种培训、进行定期的技术业务考核、开展加班之后的团队建设活动等。看着团队成员逐渐成熟起来，谢二菊开始在项目管理上投入更多的精力，比如同客户的深入沟通、定期的阶段总结、质量数据分析及质量抽查等。
当时的谢二菊对项目管理的概念懵懵懂懂，但幸运的是，客户的项目管理体系相对成熟，同时他还参考了部门经理的一些管理经验，再加上自己对相关书籍的阅读，项目推进还算顺利。总结起来，谢二菊认为，寻求多方帮助，保持项目管理者的冷静头脑对于自己人生第一次掌舵的成功起了至关重要的作用。不过他现在回想，“如果当时有机会系统学习《PMBOK?指南》或PRINCE2，对自己从事项目管理工作会更有帮助”，谢二菊说。有了这个项目的实践经验，谢二菊开始思考项目管理对公司发展的意义，并积极投入公司的项目管理体系建设中，帮助公司通过CMM3级和CMM5级的评估。
之后，从项目经理、软件工程过程小组（SEPG）顾问、质量经理、PMO经理到管理咨询总监，谢二菊完成了程序员向项目管理者的转型。谢二菊认为，技术人员与管理者最大的区别就是，技术人员自己完成工作即可，而管理者需要组织一个团队完成工作，保证所在组织的高绩效。换种说法，从一个人的成功到团队的成功，从对自己负责到对团队负责。不管谢二菊的职场角色如何演变，责任心决定了发展的高度，计划性让他有准备地面对每一次机遇与挑战，而恒心和毅力帮助他走出了一次次的低潮，勇敢向前。
创业公司中的项目管理
丹露网成为互联网行业中的一匹黑马，除其产品及服务模式极具潜力之外，平台自身技术优势也非常突出，因此公司发展相对迅速，得到政府和行业的认可。谢二菊带领自建的百人研发团队，为平台运营提供了强大的技术支撑，确保了交易过程中数据分析、资金结算、商品管理、交易管理和营销管理等各项功能的安全高效。
作为一名初创公司的技术负责人，谢二菊深深体会到项目管理给公司带来的巨大价值。谢二菊认为，PMI提出的项目管理知识体系足够丰富，各项要求也非常全面，但是如果完全按照这些要求实施，对于互联网公司期待的快速交付有一定的难度。鉴于丹露网人员背景不一、年轻化等实际情况，谢二菊灵活应用项目管理知识，将技术团队的几名核心人员分工，从产品、开发、测试和运维等方面建立工作标准的同时，充分考虑快速迭代的方法，逐步建立适合丹露网的敏捷研发管理体系。他在职业规划和绩效管理等方面也建立合适的机制，因此团队能力提升加快，工作积极性很高，团队氛围融洽。通过高效快速的迭代研发，丹露网逐渐满足市场需求，建立了相应的技术壁垒，在行业内遥遥领先。
谈到团队建设，谢二菊说，这是管理中难度很大的一个话题。根据经验和学习，他总结出比较好的两种方法：一是给团队成员提供犯错误的机会，二是给团队成员提供可以选择自我发展的机会。团队成员要成长，组织可以帮助制定职业规划，但一定要得到员工的认可，当员工和组织达成一致时，员工可以获得快速的提升和发展，这对团队建设非常有利。比如，一些团队成员非常喜欢技术，并且技术能力在团队中也是佼佼者，但对业务研发缺少兴趣，管理者是否可以考虑给他们减少一些业务研发，同时提供一些技术预研的工作，如果这些技术工作在小团队内不能解决，可以请求上级组织帮助解决，让团队成员看到希望，从而充分发挥他们的积极性和主动性。
谢二菊认为，每家公司都有自己的研发模式，适合自身实际情况的项目管理是成功研发模式的保障，不同阶段的团队成熟度需要不同的研发方法和管理方法，一成不变的管理方法和过于传统的管理方法一定会制约团队的发展。
IT项目管理的明天
随着大数据、人工智能、云计算、物联网、移动互联网等新技术的不断引入和应用，各行各业都面临着前所未有的机遇和挑战。谢二菊认为，新的技术在改变人们生活的同时也在改变人们的思维。他举例说，中国城市消费者当前一个月可以不使用现金，如果一户商家向消费者说明只能收取现金时，可能会引发消费者的极大不满。可以说，仅仅一种支付方式就改变了人们的思维。
每一种技术变革可能都会改变一些现有的模式或思维，但这种改变不是一天形成的，但某一天会突然发现自己被改变了。如果一家公司想有所发展，最好能跟随新技术或新模式，当然能引领更好。目前，我们最好能静下心来思考区块链对自身的影响，包括直接和间接的影响，区块链不是万能的，它只是一项新技术，可能会在某些方面影响你的公司。大数据也是每家公司需要积极思考和参与的技术，很多传统行业正在被大数据深刻影响，但大部分公司只是知道大数据这个名词。大数据究竟能给公司带来什么正面或负面影响，是否可能会颠覆行业，就像近10年电商颠覆某些行业一样，至少公司管理者需要思考如何应对这一问题。
与此同时，快速高效一定要依赖适用的管理模式及方法。比如《PMBOK?指南》提倡的系统化项目管理，但没有任何一个项目完全按照《PMBOK?指南》的所有要求去完整实施。再比如敏捷项目管理，没有各公司都可以直接使用的通用敏捷项目管理模式，完全参考其他公司的敏捷项目管理模式是不适合的，甚至会带来负面效应。每家公司需要根据自身的资源状况，尤其是人力资源状况，制定适合自己的项目管理体系，并隨着公司内外部状况的不断变化而做出相应的调整。只有这样，项目管理才能始终保持高效。
谈及20年来IT行业的项目管理变化，谢二菊认为，最初的项目管理就是利用工具实施进度管理和质量管理，后来出现PRINCE2、《PMBOK?指南》等项目管理方法论，建立了系统的项目管理体系，强调软技能对项目管理的重要性，同时提出组织级项目管理的理论，提示公司不仅在单项目上要成功，组织层面的项目管理也要成功。
谢二菊预测，短期内，辅助产品快速上线的管理方法应该是发展趋势;而从长期看，围绕组织高绩效的系统方法论应是大势所趋。目前，从单项目管理到项目组合管理，大家都在讨论如何进行资源的有效利用，这其实是对组织的要求。OPM3已经很长时间没有更新了，是否可以结合敏捷项目管理，推出与时俱进的组织级项目管理理论，这可能是下一阶段项目管理探索的一个主要方向。
杨雪，本刊特约记者。
谢二菊1998年毕业于哈尔滨工业大学管理信息系统专业，毕业后曾在中国软件出口领军企业大连华信计算机技术股份有限公司（下称“大连华信”）从事程序员及项目管理工作。因业绩卓著，他曾获“大连市十佳项目经理”荣誉称号。2011年1月至今，他一直担任大连市项目管理协会副理事长。回顾20年的职业生涯，谢二菊坦言，自己是在不断积累的项目管理经验中成长起来的，对这门管理学科既有着实践者的切身体会与思考，又有对其在未来IT行业中能够发挥更大作用的希冀。
与项目管理初相识
由于在大学期间参与了老师的项目研发，大学毕业后谢二菊顺利进入大连华信从事软件开发工作，两年后独立带领一个5人团队做小型项目，开始了真正的项目管理实践。工作三年后，谢二菊带领一个40人的团队，为日本客户进行税务系统研发。这一次的项目经历让他终生难忘，也是从那时起，他发现了系统的项目管理理论对项目推进有着极其重要的作用。
面对自己主动请缨的第一个大型项目，谢二菊从一开始就尽心尽力，没有半点马虎。为了一个项目计划书，谢二菊就花费了一周时间，从项目目标出发，逐级分解目标，详细地编制计划。项目初期，团队很多成员不仅对技术和业务不熟悉，对客户的要求也不熟悉，甚至有部分成员对公司的管理制度和基础技术要求都不熟悉，谢二菊感觉项目成功的可能性不高，但不服输的性格让他又不愿就此放弃。
为了让项目成功，团队成员有必要快速成熟起来，所以谢二菊采取一系列措施实施团队建设，如组织各种培训、进行定期的技术业务考核、开展加班之后的团队建设活动等。看着团队成员逐渐成熟起来，谢二菊开始在项目管理上投入更多的精力，比如同客户的深入沟通、定期的阶段总结、质量数据分析及质量抽查等。
当时的谢二菊对项目管理的概念懵懵懂懂，但幸运的是，客户的项目管理体系相对成熟，同时他还参考了部门经理的一些管理经验，再加上自己对相关书籍的阅读，项目推进还算顺利。总结起来，谢二菊认为，寻求多方帮助，保持项目管理者的冷静头脑对于自己人生第一次掌舵的成功起了至关重要的作用。不过他现在回想，“如果当时有机会系统学习《PMBOK?指南》或PRINCE2，对自己从事项目管理工作会更有帮助”，谢二菊说。有了这个项目的实践经验，谢二菊开始思考项目管理对公司发展的意义，并积极投入公司的项目管理体系建设中，帮助公司通过CMM3级和CMM5级的评估。
之后，从项目经理、软件工程过程小组（SEPG）顾问、质量经理、PMO经理到管理咨询总监，谢二菊完成了程序员向项目管理者的转型。谢二菊认为，技术人员与管理者最大的区别就是，技术人员自己完成工作即可，而管理者需要组织一个团队完成工作，保证所在组织的高绩效。换种说法，从一个人的成功到团队的成功，从对自己负责到对团队负责。不管谢二菊的职场角色如何演变，责任心决定了发展的高度，计划性让他有准备地面对每一次机遇与挑战，而恒心和毅力帮助他走出了一次次的低潮，勇敢向前。
创业公司中的项目管理
丹露网成为互联网行业中的一匹黑马，除其产品及服务模式极具潜力之外，平台自身技术优势也非常突出，因此公司发展相对迅速，得到政府和行业的认可。谢二菊带领自建的百人研发团队，为平台运营提供了强大的技术支撑，确保了交易过程中数据分析、资金结算、商品管理、交易管理和营销管理等各项功能的安全高效。
作为一名初创公司的技术负责人，谢二菊深深体会到项目管理给公司带来的巨大价值。谢二菊认为，PMI提出的项目管理知识体系足够丰富，各项要求也非常全面，但是如果完全按照这些要求实施，对于互联网公司期待的快速交付有一定的难度。鉴于丹露网人员背景不一、年轻化等实际情况，谢二菊灵活应用项目管理知识，将技术团队的几名核心人员分工，从产品、开发、测试和运维等方面建立工作标准的同时，充分考虑快速迭代的方法，逐步建立适合丹露网的敏捷研发管理体系。他在职业规划和绩效管理等方面也建立合适的机制，因此团队能力提升加快，工作积极性很高，团队氛围融洽。通过高效快速的迭代研发，丹露网逐渐满足市场需求，建立了相应的技术壁垒，在行业内遥遥领先。
谈到团队建设，谢二菊说，这是管理中难度很大的一个话题。根据经验和学习，他总结出比较好的两种方法：一是给团队成员提供犯错误的机会，二是给团队成员提供可以选择自我发展的机会。团队成员要成长，组织可以帮助制定职业规划，但一定要得到员工的认可，当员工和组织达成一致时，员工可以获得快速的提升和发展，这对团队建设非常有利。比如，一些团队成员非常喜欢技术，并且技术能力在团队中也是佼佼者，但对业务研发缺少兴趣，管理者是否可以考虑给他们减少一些业务研发，同时提供一些技术预研的工作，如果这些技术工作在小团队内不能解决，可以请求上级组织帮助解决，让团队成员看到希望，从而充分发挥他们的积极性和主动性。
谢二菊认为，每家公司都有自己的研发模式，适合自身实际情况的项目管理是成功研发模式的保障，不同阶段的团队成熟度需要不同的研发方法和管理方法，一成不变的管理方法和过于传统的管理方法一定会制约团队的发展。
IT项目管理的明天
随着大数据、人工智能、云计算、物联网、移动互联网等新技术的不断引入和应用，各行各业都面临着前所未有的机遇和挑战。谢二菊认为，新的技术在改变人们生活的同时也在改变人们的思维。他举例说，中国城市消费者当前一个月可以不使用现金，如果一户商家向消费者说明只能收取现金时，可能会引发消费者的极大不满。可以说，仅仅一种支付方式就改变了人们的思维。
每一种技术变革可能都会改变一些现有的模式或思维，但这种改变不是一天形成的，但某一天会突然发现自己被改变了。如果一家公司想有所发展，最好能跟随新技术或新模式，当然能引领更好。目前，我们最好能静下心来思考区块链对自身的影响，包括直接和间接的影响，区块链不是万能的，它只是一项新技术，可能会在某些方面影响你的公司。大数据也是每家公司需要积极思考和参与的技术，很多传统行业正在被大数据深刻影响，但大部分公司只是知道大数据这个名词。大数据究竟能给公司带来什么正面或负面影响，是否可能会颠覆行业，就像近10年电商颠覆某些行业一样，至少公司管理者需要思考如何应对这一问题。
与此同时，快速高效一定要依赖适用的管理模式及方法。比如《PMBOK?指南》提倡的系统化项目管理，但没有任何一个项目完全按照《PMBOK?指南》的所有要求去完整实施。再比如敏捷项目管理，没有各公司都可以直接使用的通用敏捷项目管理模式，完全参考其他公司的敏捷项目管理模式是不适合的，甚至会带来负面效应。每家公司需要根据自身的资源状况，尤其是人力资源状况，制定适合自己的项目管理体系，并隨着公司内外部状况的不断变化而做出相应的调整。只有这样，项目管理才能始终保持高效。
谈及20年来IT行业的项目管理变化，谢二菊认为，最初的项目管理就是利用工具实施进度管理和质量管理，后来出现PRINCE2、《PMBOK?指南》等项目管理方法论，建立了系统的项目管理体系，强调软技能对项目管理的重要性，同时提出组织级项目管理的理论，提示公司不仅在单项目上要成功，组织层面的项目管理也要成功。
谢二菊预测，短期内，辅助产品快速上线的管理方法应该是发展趋势;而从长期看，围绕组织高绩效的系统方法论应是大势所趋。目前，从单项目管理到项目组合管理，大家都在讨论如何进行资源的有效利用，这其实是对组织的要求。OPM3已经很长时间没有更新了，是否可以结合敏捷项目管理，推出与时俱进的组织级项目管理理论，这可能是下一阶段项目管理探索的一个主要方向。
杨雪，本刊特约记者。