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摘 要：本文是基于我院在后勤集约式服务平台筹建中的一些思考，希望能建设一个数字化的集约式服务平台，提高了后勤服务的效率和临床满意度，提高了管理水平。
关键词：集约式服务平台 满意度 效率
我院后勤涉及多个科室，分管医院水电、空调、管道、设备等的维修和保养工作，为医院运营和临床服务提供保障，但是多部门交叉工作经常会出现沟通不顺畅，效率低下等问题，成立集约式服务平台已经迫在眉睫。
一、医院后勤服务面临的现状
1.临床不知道该找谁。后勤服务涉及多个部门工作，像我们医院的病床，固定病床属于设备科管理，但是可以移动的活动病床又划归总务科管理，病区有病床的维修需求时，经常不知道要找哪个科室解决。这样通常护士长要打2到3个电话来联系不同部门询问具体负责人。有时候遇到后勤接电话人员工作比较忙的时候，对护士长的问题没有耐心解答，导致护士长意见较大，经常投诉后勤服务质量不高。
2.临床满意度不高。遇到问题处理不知道找谁、问题处理不及时、问题反复出现等情况经常发生，临床对后勤维修工作满意度不高，导致经常被点名批评。对后勤服务部门人员来说，出力不讨好，工资待遇又不高，员工积极性逐渐降低。
3.班组长任务分配困难。维修人员包括正式工和临时工，两组人员负责所有设备的检修和巡检工作。班组长在接到临床反馈过来的问题之后，要安排维修师傅进行处理，因为不同工作的工作量和复杂度不同，全靠班组长一个人去指派，维修人员内部经常会出现矛盾，质疑班组长工作分配的合理性。外正式工和临时工出现同工不同酬的情况，出现工作懒散的情况。
4.任务难以跟踪。科室接到临床电话反馈的任务之后，安排师傅上门去处理。至于维修时间、处理情况都只能靠维修师傅的自觉性了。面对临床比较紧急的问题，经常是师傅已经在去的路上了，临床又打电话过来催。维修过程中师傅的处理过程、使用的材料、解决满意度的状况都无从考证。
二、服务中心建立思考
服务中心的设立，旨在集中和临床的对接口，由服务中心对临床统一进行服务，从而满足临床需要，提高滿意度。
1.统一思路，转变观念。后勤服务的改善其实是领导管理思路和决心的转变，组建集约式服务中心不只是后勤几个部门的事情，需要全院相关科室的配合和支持，所以后期服务中心设立需要在分管领导的带领下，进行改革。推进后勤信息化到一个新的台阶是一个可行的方式。
2.引入管理软件，建立统一报修平台。后勤服务平台不能作为信息孤岛，要和HIS、微信公众平台、OA、短信平台等内容相结合，完成问题登记、任务分配、工单处理、科室回访、工作量统计等功能。
2.1问题登记：针对全院各科室反馈的问题，在信息系统中登记问题描述、业务科室、提出人、时间要求等关键问题。并通过软件后台配置，将问题自动分配到对应的班组，及时知晓维修任务。
2.2任务分配：新的问题登记进入系统之后，系统自动发送一条短信到班组长的手机上，由班组长进行任务分配，将工作指定给负责处理的工程师。
2.3工单处理：维修工程师接到工单任务之后，可以在系统上确认接收任务，系统自动发送一条短信至班组长和报修科室，并显示接单工程师姓名和联系方式，以及具体上门维修时间。工程师随后上门处理科室反馈的问题，处理完成之后在系统中更新问题处理进展，登记本次维修使用的材料清单，同时简要描述处理过程。
2.4科室回访：工程师将工单处理完成之后，发起申请科室的可以对工程师的维修进度、处理结果进行评价。
2.5工作量统计：系统提供按时间、服务状态、科室等多维度查询，服务中心可实时查看工单进度，服务跟进信息，服务用料情况等信息。
3.抽调人员，组成服务中心。服务中心的建立需要有专门的人员进行服务，服务中心的人员要对后勤业务和电脑使用都比较熟悉。服务中心建成的同时，相关的工作制度、考核方式等都要同步建立。开展工作前需要对服务中心的接待、维修师傅进行统一的岗前培训，并且要求人员必须通过岗前考核才能正式进入工作。
4.搜集基础数据，提高服务效率。软件平台可以有效的搜集设备、区域、故障类型等数据并进行分门别类进行归置、入档，可将常见的问题整理到知识库，提供给临床，在遇到问题时可以先进行自查、自我修理。
5.进行电子排班，根据班次轮流安排任务。系统中加入轮班排班管理，在运送和维修派单中，根据预先对工作人员进行的排班班次进行工作轮流安排。工程师在系统中也可以清晰的看到个人和整个班组。通过合理的排班，有效的提高了工程师的工作积极性和满意度。
6.改善考核机制，按工考核。设备的维修从订单登记到派单、上门维修、处理完成整个环节全部在系统中详细记载，每次维修所用耗材也准确的在系统中记载。后勤部门可及时统计维修工作量、临床各科室发生故障的次数、问题种类、所用耗材等信息，并根据实际工作量进行考评，提高维护人员的工作积极性。
三、服务中心建立的意义
后勤服务水平是医院管理水平的一个重要指标，通过后勤信息化的建设可以使医院管理更加精细化、科学化。
1.促进后勤管理改革。后勤信息化不仅是一次技术变革，更是一次管理创新、技术制度创新，这会促进管理方法和管理思路的革新，通过服务中心的建立，形成一体化后勤管理体系，实现后勤管理的安全、优质、低耗、高效管理目标。
2.提高后勤人员素质。后勤人员普遍以维修工程师为主，人员计算机水平以及管理水平普遍较低。通过信息化的建设，提高后勤人员电脑使用率，同时通过现代化科学的考核方法，让后勤人员积极的学习新的业务技能、新的管理思路。
3.提高临床满意度。通过服务中心的设立，临床有了集中的对接平台，有问题可以及时方便的进行登记处理，并且针对服务速度和质量可以进行评价，促进后勤人员的工作透明度，为医院进一步的绩效考核提供了可靠的依据。
四、结语
后勤集约式服务中心工作需要不断在实践中发现问题，优化流程。坚持以服务临床、患者为己任，积极参与构建和谐医院的活动。建立维修班组，主动巡查、主动服务，对各个病区天天检查，发现问题及时解决，保证医院医教研的正常运行。
参考文献：
[1]洪建.创造医院数字化管理的智慧后勤，中国数字医疗网 2015.
[2]杨东涵.北京市属医院“一站式后勤服务中心”项目运营三大亮点 健康界 2013.
关键词：集约式服务平台 满意度 效率
我院后勤涉及多个科室，分管医院水电、空调、管道、设备等的维修和保养工作，为医院运营和临床服务提供保障，但是多部门交叉工作经常会出现沟通不顺畅，效率低下等问题，成立集约式服务平台已经迫在眉睫。
一、医院后勤服务面临的现状
1.临床不知道该找谁。后勤服务涉及多个部门工作，像我们医院的病床，固定病床属于设备科管理，但是可以移动的活动病床又划归总务科管理，病区有病床的维修需求时，经常不知道要找哪个科室解决。这样通常护士长要打2到3个电话来联系不同部门询问具体负责人。有时候遇到后勤接电话人员工作比较忙的时候，对护士长的问题没有耐心解答，导致护士长意见较大，经常投诉后勤服务质量不高。
2.临床满意度不高。遇到问题处理不知道找谁、问题处理不及时、问题反复出现等情况经常发生，临床对后勤维修工作满意度不高，导致经常被点名批评。对后勤服务部门人员来说，出力不讨好，工资待遇又不高，员工积极性逐渐降低。
3.班组长任务分配困难。维修人员包括正式工和临时工，两组人员负责所有设备的检修和巡检工作。班组长在接到临床反馈过来的问题之后，要安排维修师傅进行处理，因为不同工作的工作量和复杂度不同，全靠班组长一个人去指派，维修人员内部经常会出现矛盾，质疑班组长工作分配的合理性。外正式工和临时工出现同工不同酬的情况，出现工作懒散的情况。
4.任务难以跟踪。科室接到临床电话反馈的任务之后，安排师傅上门去处理。至于维修时间、处理情况都只能靠维修师傅的自觉性了。面对临床比较紧急的问题，经常是师傅已经在去的路上了，临床又打电话过来催。维修过程中师傅的处理过程、使用的材料、解决满意度的状况都无从考证。
二、服务中心建立思考
服务中心的设立，旨在集中和临床的对接口，由服务中心对临床统一进行服务，从而满足临床需要，提高滿意度。
1.统一思路，转变观念。后勤服务的改善其实是领导管理思路和决心的转变，组建集约式服务中心不只是后勤几个部门的事情，需要全院相关科室的配合和支持，所以后期服务中心设立需要在分管领导的带领下，进行改革。推进后勤信息化到一个新的台阶是一个可行的方式。
2.引入管理软件，建立统一报修平台。后勤服务平台不能作为信息孤岛，要和HIS、微信公众平台、OA、短信平台等内容相结合，完成问题登记、任务分配、工单处理、科室回访、工作量统计等功能。
2.1问题登记：针对全院各科室反馈的问题，在信息系统中登记问题描述、业务科室、提出人、时间要求等关键问题。并通过软件后台配置，将问题自动分配到对应的班组，及时知晓维修任务。
2.2任务分配：新的问题登记进入系统之后，系统自动发送一条短信到班组长的手机上，由班组长进行任务分配，将工作指定给负责处理的工程师。
2.3工单处理：维修工程师接到工单任务之后，可以在系统上确认接收任务，系统自动发送一条短信至班组长和报修科室，并显示接单工程师姓名和联系方式，以及具体上门维修时间。工程师随后上门处理科室反馈的问题，处理完成之后在系统中更新问题处理进展，登记本次维修使用的材料清单，同时简要描述处理过程。
2.4科室回访：工程师将工单处理完成之后，发起申请科室的可以对工程师的维修进度、处理结果进行评价。
2.5工作量统计：系统提供按时间、服务状态、科室等多维度查询，服务中心可实时查看工单进度，服务跟进信息，服务用料情况等信息。
3.抽调人员，组成服务中心。服务中心的建立需要有专门的人员进行服务，服务中心的人员要对后勤业务和电脑使用都比较熟悉。服务中心建成的同时，相关的工作制度、考核方式等都要同步建立。开展工作前需要对服务中心的接待、维修师傅进行统一的岗前培训，并且要求人员必须通过岗前考核才能正式进入工作。
4.搜集基础数据，提高服务效率。软件平台可以有效的搜集设备、区域、故障类型等数据并进行分门别类进行归置、入档，可将常见的问题整理到知识库，提供给临床，在遇到问题时可以先进行自查、自我修理。
5.进行电子排班，根据班次轮流安排任务。系统中加入轮班排班管理，在运送和维修派单中，根据预先对工作人员进行的排班班次进行工作轮流安排。工程师在系统中也可以清晰的看到个人和整个班组。通过合理的排班，有效的提高了工程师的工作积极性和满意度。
6.改善考核机制，按工考核。设备的维修从订单登记到派单、上门维修、处理完成整个环节全部在系统中详细记载，每次维修所用耗材也准确的在系统中记载。后勤部门可及时统计维修工作量、临床各科室发生故障的次数、问题种类、所用耗材等信息，并根据实际工作量进行考评，提高维护人员的工作积极性。
三、服务中心建立的意义
后勤服务水平是医院管理水平的一个重要指标，通过后勤信息化的建设可以使医院管理更加精细化、科学化。
1.促进后勤管理改革。后勤信息化不仅是一次技术变革，更是一次管理创新、技术制度创新，这会促进管理方法和管理思路的革新，通过服务中心的建立，形成一体化后勤管理体系，实现后勤管理的安全、优质、低耗、高效管理目标。
2.提高后勤人员素质。后勤人员普遍以维修工程师为主，人员计算机水平以及管理水平普遍较低。通过信息化的建设，提高后勤人员电脑使用率，同时通过现代化科学的考核方法，让后勤人员积极的学习新的业务技能、新的管理思路。
3.提高临床满意度。通过服务中心的设立，临床有了集中的对接平台，有问题可以及时方便的进行登记处理，并且针对服务速度和质量可以进行评价，促进后勤人员的工作透明度，为医院进一步的绩效考核提供了可靠的依据。
四、结语
后勤集约式服务中心工作需要不断在实践中发现问题，优化流程。坚持以服务临床、患者为己任，积极参与构建和谐医院的活动。建立维修班组，主动巡查、主动服务，对各个病区天天检查，发现问题及时解决，保证医院医教研的正常运行。
参考文献：
[1]洪建.创造医院数字化管理的智慧后勤，中国数字医疗网 2015.
[2]杨东涵.北京市属医院“一站式后勤服务中心”项目运营三大亮点 健康界 2013.