论文部分内容阅读
项目经理是一个非常具有挑战性的职位，项目经理的压力往往来自四面八方，所经受的“刁难”是全方位立体的，有来自高层的、基层员工的、中层经理的，还有其他各路相关方的，甚至路人甲都可以给项目经理制造大麻烦。
面对这种有挑战性的工作，项目经理如果以正面积极的态度对待，就可以获得非常大的成就感;如果以负面消极的态度对待，则可以让自己痛苦不堪，毫无成就感。项目经理的很多挫败感往往来源于对项目管理这个领域的认知不足和技能不够，遇到现实问题时，没有相应的解决方案，只能凭直觉和经验解决问题，很难达到令人满意的效果。
所以，项目经理应对和破解各种“刁难”，主要通过提升个人的知识技能来实现。项目经理不仅需要懂技术、会管理、能领导，还需要往前站（市场和商务），往后看（销售和价值实现），兼具战略观（通过项目目标的实现支持组织战略目标）。笔者结合自身的认识和经验来谈谈项目经理该如何应对常见的“刁难”。
以科学量化应对危急时刻
在项目工作中，经常会出现“危急时刻”，这时往往会引起高层重视，项目经理责无旁贷将会成为处理“危急时刻”的主要责任人。遇到“危急时刻”首先一定要冷静，抓住问题的关键点，用科学量化的方法把问题描述清楚，千万不能只用定性的方法与各方进行讨论和沟通。下面用一个案例来加以说明。
××公司某个手机项目的摄像头品质不稳定，导致整机性能不稳定，这种现象已经持续超过两周。公司硬件研发人员和软件研发人员互相指责，接着采购部和供应商互相指责对方有问题，项目经理则怀疑产品生产测试规范有问题，生产线主管把问题升级到了总经理那里，最终演变成了“危急时刻”。总经理把项目经理、各部门主管叫到一起，要求限期解决，并要求笔者主导问题的解决过程，让项目经理配合来解决问题。
笔者临危受命负责处理这个问题，并且被要求每天向总经理汇报进展情况。但当时笔者对这个问题的细节并不清楚，且第一次开会收集到来自各方的信息全部是定性的，所以当时并没有发表任何意见，只是向总经理说明需要先调查一下问题，次日再向他汇报。
散会之后，笔者找到资深的摄像头专家，向他请教影响摄像头清晰度的因素，并迅速查阅相关资料，绘制了一幅图（见图1）。随后确定了判断清晰度高低的客观指标，从质量部门了解到合格的清晰度指标是多少。接下来制定问题排查方案，通过实验分析，确定不是研发问题，不是硬件装配问题，问题出在了供应商那边。第二天，笔者紧急出差到供应商工厂，与供应商连夜进行实验，确定了影响清晰度的摄像头制程问题，并和供应商设定了必须达到的清晰度指标。第三天，首批500个经过校正的摄像头送到组装生产线进行试验，结果整机性能恢复到了期望的水准。
在处理问题的过程中，采用可观的量化指标即“清晰度”，让供应商、生产线、测试人员、研发人员、采购部、项目经理、高层领导有共同的努力方向，使问题有明确的结果。如果继续用定性的分析方式处理问题，结果可想而知。
当然，并不是所有的事情都可以用客观的量化指标来描述。关于人的感受、期望之类的事情往往无法给出客观的量化指标。这种问题可以采用统计方法和相对量化的方法来处理，但需要将关键要素转换成某种数字量化的方式来讨论，这样才具有改进的可能性。
以专业规划应对拍脑门
项目经理在管理项目时，经常会碰到如下的情况。
上司：“小张，你那项目需要多长时间才能完成？”
下属：“80天左右吧，王总。”
上司：“別跟我说‘左右’，准确一点，究竟多少天？”
下属：“那就80天。”
上司：“80天太长了，给你50天吧。”
下属：“50天实在太短了，王总。”
上司：“那就65天吧。别再讨价还价了，就这么定了！”
下属：“好吧。”
上面的对话是很多项目计划诞生过程的生动描述。这种情况的最大问题是整个计划过程变成了讨价还价式的拍脑门。上司在拍脑门，下属同样也是在拍脑门，先不论谁拍得更准确，单就谁的脑门更硬来说，下属就输定了。因为上司具有职位上的天然优势，下属即使把脑袋拍成烂西瓜也不可能赢。
作为专业的项目经理要知道，应对拍脑门的最好方法是进行专业的规划。在项目前期，一般可以进行类比估算或参数估算，此时的准确度只有-25%～75%，也就是误差区间最大可能是100%。经过调研、设计、分析之后进行详细规划，准确度可以达到-5%～10%。所有的计划都是对未来的猜测，科学的方法会让这种猜测的偏差变小，拍脑门的方法看似精确，但不确定性很大。采用拍脑门的方式也要遵循集体拍的原则，即项目管理上最常用的“专家判断”。为了估算得更准确，我们通常要将大的工作分解成小的工作包，以便做到信息透明（即可估算成本、进度和风险）。另外，如果考虑到风险，我们还可以用三点估算的方法，甚至可以用蒙特卡罗方法来计算项目成功的各种概率分布情况。
从本质上讲，公司领导下派任务的时候也很无奈，因为他并没有更多的信息能够做出科学的决策，此时公司领导非常渴望有人能够提供更多的信息，当看到下属不但没有提供更多的信息，反而是同样采用拍脑门的方式来对抗公司领导时，这种双输的博弈就开始了。
另外，科学的规划也是后续有效执行和绩效考核的基础，没有科学的规划，工作的好坏根本无从谈起，最后考核与评价也只能采用拍脑门的方式，但往往很难那么巧合：上司和下属的脑门拍到一起，并且皆大欢喜。
以理性逻辑应对感性经验
在项目管理中经常碰到一些所谓权威人士，在讨论问题时气势逼人，但本质上就是从感性经验出发。遇到这种情况应该怎么应对呢？笔者建议用项目管理的专业思维和逻辑来应对，下面是项目管理常见的专业思维模式。
逻辑思维往往和理性连接，直觉往往和感性关联。项目管理科学有几个关键的思维逻辑，只要抓住逻辑思维本质的东西，无论事物如何变化你都不会惊慌失措。这些思维逻辑有：分类分级思维、不求完美思维、整体最优思维和PDCA循环思维。 （1）分类分级思维。当纷繁复杂的事物都需要处理时，不要眉毛胡子一把抓，先分类，减少信息处理的维度;如果分类之后还不能兼顾所有方面，就要考虑分级，先抓重点。
（2）不求完美思维。分为事和人两个方面。项目上的事跟项目的特点相关，因为项目的复杂性和不确定性，开始时无法制订完美的计划，需要根据渐进明细的原则，滚动式规划。另外，项目上的相关方众多，作为项目经理要平衡、设定和管理各种相关方的利益，而不是满足所有相关方的利益。
（3）整体最优思维。项目管理三角形包括范围、时间、成本、质量，现实中由于竞争激烈，商业环境变化多端，项目经理迫于现实压力，往往眼睛只盯住进度，而忽略了其他几个方面;或者是因为成本优先，而放弃质量;更有甚者，项目初期只谈成本，项目中期只谈进度，到了结束的时候又盯住质量不放。这些情况违背了整体最优的原则。项目经理要从整体出发，从发起人和客户那里搞清楚项目最重要的目标是什么，并进行综合平衡和优化，这样才能最大限度地满足各方的要求。
（4）PDCA思维。这里不谈持续改进，因为不求完美思维中已经隐含了持续改进。在PDCA循环中还隐藏了另外一个处理事情的秘密——淡定从容。项目管理过程中难免会遇到各种障碍和困难，面对团队成员报告的问题，项目经理一定要淡定从容，请遵循如下步骤进行处理：①首先要确保“不相信”任何片面的说辞，只是信息而已，还不足以让项目经理做出决策;②调查和确认事实，形成自己的逻辑，多方面收集信息，没有信息，做出任何决定都是盲目的;③分析问题的影响;④制订计划和解决方案;⑤采取行动;⑥检查行动的效果，再做改进。
以上四种思维，用一个词语来概括就是“结构化思维”。这种思维对项目经理处理各种“刁难”非常奏效。
以勤学善学应对各方挑战
项目经理需要懂得专业技术，否则将无法与相关方（如工程师、客户）进行交流和沟通。关于沟通，项目经理不能苛求相关方都用项目经理能听得懂的语言进行沟通，但需要用对方能听得懂的语言和对方沟通，这样才能达到沟通的效果。虽然很多项目经理是技术出身，但不可能什么都懂，如何才能让项目经理做到“看起来”样样精通，这就要求项目经理必须掌握正确的学习方法，理解科学的知识体系。
不管是技术还是管理，本质上都是知识，能够把知识首尾相连、前后贯通的就是科学的知识体系。知识体系有一些共同的特点，只有掌握这些特点才能知道学习哪些知识是有意义的。
任何知识体系都是有层次的，这种体系不是上下层关系，而是内外层关系，这个关系大致可以分为三层，如图2所示。
最里面的一層是核心概念层。这一层由一两个核心概念支撑整个体系。掌握了这一层，就基本上可以用一两句话把一种知识体系讲清楚，但还不能做出实际的东西来，甚至连数学公式也未必能看得懂，但别人仍会觉得你懂这些专业。
中间的一层是由核心概念派生的原理逻辑层。在这一层，核心概念派生出一系列专业术语，通过逻辑把这些专业术语串起来就形成了原理。掌握这一层，我们基本上可以把这门知识的原理层考虑周全了，而且据此可以安排工作，对工作上的相互关系和影响基本做到了然于胸。
最外面一层是工程应用层。从概念看，通过思维派生逻辑，逻辑清楚了再动手，有正确的方向才能做出东西来，这是工程应用层。工程应用往往会涉及数学、工艺和流程、步骤，这一层不一定要懂原理，只要照着做就一定能做出来。
掌握了核心层和原理层，就可以高屋建瓴地指导工作，大部分工程师其实对原理层也不是很清楚，所以在进行逻辑PK时，不占优势。另外，项目经理要清楚获得知识和智慧并不能一蹴而就，这是一个长期积累的过程，需要不断学习。
结语
项目经理的职位之所以是一个极具挑战的职位，是由项目的特性决定的，因为项目经理所从事的不是重复确定性的工作，而是临时独特性的工作，其不确定性和新知识较重复性工作多得多，所以挑战性就高，面对的各种“刁难”自然就多。项目经理如果能站在更高的层次上看待项目管理，不断地通过自我修炼提升个人的知识和技能，以正面积极的态度对待这个职业，就可以获得非常大的成就感，尤其是把自己职业的发展与公司发展甚至国家富强的事业融为一体，一切的“刁难”都将会成为职业生涯道路上的一道风景。
陈利海，PMP，PMI-ACP，工信部认证的高级项目经理，创新理论（TRIZ）国际二级讲师，AACTP认证国际注册培训师（ICT）。实战项目管理的倡导者、实践者，敏捷项目管理教练。
面对这种有挑战性的工作，项目经理如果以正面积极的态度对待，就可以获得非常大的成就感;如果以负面消极的态度对待，则可以让自己痛苦不堪，毫无成就感。项目经理的很多挫败感往往来源于对项目管理这个领域的认知不足和技能不够，遇到现实问题时，没有相应的解决方案，只能凭直觉和经验解决问题，很难达到令人满意的效果。
所以，项目经理应对和破解各种“刁难”，主要通过提升个人的知识技能来实现。项目经理不仅需要懂技术、会管理、能领导，还需要往前站（市场和商务），往后看（销售和价值实现），兼具战略观（通过项目目标的实现支持组织战略目标）。笔者结合自身的认识和经验来谈谈项目经理该如何应对常见的“刁难”。
以科学量化应对危急时刻
在项目工作中，经常会出现“危急时刻”，这时往往会引起高层重视，项目经理责无旁贷将会成为处理“危急时刻”的主要责任人。遇到“危急时刻”首先一定要冷静，抓住问题的关键点，用科学量化的方法把问题描述清楚，千万不能只用定性的方法与各方进行讨论和沟通。下面用一个案例来加以说明。
××公司某个手机项目的摄像头品质不稳定，导致整机性能不稳定，这种现象已经持续超过两周。公司硬件研发人员和软件研发人员互相指责，接着采购部和供应商互相指责对方有问题，项目经理则怀疑产品生产测试规范有问题，生产线主管把问题升级到了总经理那里，最终演变成了“危急时刻”。总经理把项目经理、各部门主管叫到一起，要求限期解决，并要求笔者主导问题的解决过程，让项目经理配合来解决问题。
笔者临危受命负责处理这个问题，并且被要求每天向总经理汇报进展情况。但当时笔者对这个问题的细节并不清楚，且第一次开会收集到来自各方的信息全部是定性的，所以当时并没有发表任何意见，只是向总经理说明需要先调查一下问题，次日再向他汇报。
散会之后，笔者找到资深的摄像头专家，向他请教影响摄像头清晰度的因素，并迅速查阅相关资料，绘制了一幅图（见图1）。随后确定了判断清晰度高低的客观指标，从质量部门了解到合格的清晰度指标是多少。接下来制定问题排查方案，通过实验分析，确定不是研发问题，不是硬件装配问题，问题出在了供应商那边。第二天，笔者紧急出差到供应商工厂，与供应商连夜进行实验，确定了影响清晰度的摄像头制程问题，并和供应商设定了必须达到的清晰度指标。第三天，首批500个经过校正的摄像头送到组装生产线进行试验，结果整机性能恢复到了期望的水准。
在处理问题的过程中，采用可观的量化指标即“清晰度”，让供应商、生产线、测试人员、研发人员、采购部、项目经理、高层领导有共同的努力方向，使问题有明确的结果。如果继续用定性的分析方式处理问题，结果可想而知。
当然，并不是所有的事情都可以用客观的量化指标来描述。关于人的感受、期望之类的事情往往无法给出客观的量化指标。这种问题可以采用统计方法和相对量化的方法来处理，但需要将关键要素转换成某种数字量化的方式来讨论，这样才具有改进的可能性。
以专业规划应对拍脑门
项目经理在管理项目时，经常会碰到如下的情况。
上司：“小张，你那项目需要多长时间才能完成？”
下属：“80天左右吧，王总。”
上司：“別跟我说‘左右’，准确一点，究竟多少天？”
下属：“那就80天。”
上司：“80天太长了，给你50天吧。”
下属：“50天实在太短了，王总。”
上司：“那就65天吧。别再讨价还价了，就这么定了！”
下属：“好吧。”
上面的对话是很多项目计划诞生过程的生动描述。这种情况的最大问题是整个计划过程变成了讨价还价式的拍脑门。上司在拍脑门，下属同样也是在拍脑门，先不论谁拍得更准确，单就谁的脑门更硬来说，下属就输定了。因为上司具有职位上的天然优势，下属即使把脑袋拍成烂西瓜也不可能赢。
作为专业的项目经理要知道，应对拍脑门的最好方法是进行专业的规划。在项目前期，一般可以进行类比估算或参数估算，此时的准确度只有-25%～75%，也就是误差区间最大可能是100%。经过调研、设计、分析之后进行详细规划，准确度可以达到-5%～10%。所有的计划都是对未来的猜测，科学的方法会让这种猜测的偏差变小，拍脑门的方法看似精确，但不确定性很大。采用拍脑门的方式也要遵循集体拍的原则，即项目管理上最常用的“专家判断”。为了估算得更准确，我们通常要将大的工作分解成小的工作包，以便做到信息透明（即可估算成本、进度和风险）。另外，如果考虑到风险，我们还可以用三点估算的方法，甚至可以用蒙特卡罗方法来计算项目成功的各种概率分布情况。
从本质上讲，公司领导下派任务的时候也很无奈，因为他并没有更多的信息能够做出科学的决策，此时公司领导非常渴望有人能够提供更多的信息，当看到下属不但没有提供更多的信息，反而是同样采用拍脑门的方式来对抗公司领导时，这种双输的博弈就开始了。
另外，科学的规划也是后续有效执行和绩效考核的基础，没有科学的规划，工作的好坏根本无从谈起，最后考核与评价也只能采用拍脑门的方式，但往往很难那么巧合：上司和下属的脑门拍到一起，并且皆大欢喜。
以理性逻辑应对感性经验
在项目管理中经常碰到一些所谓权威人士，在讨论问题时气势逼人，但本质上就是从感性经验出发。遇到这种情况应该怎么应对呢？笔者建议用项目管理的专业思维和逻辑来应对，下面是项目管理常见的专业思维模式。
逻辑思维往往和理性连接，直觉往往和感性关联。项目管理科学有几个关键的思维逻辑，只要抓住逻辑思维本质的东西，无论事物如何变化你都不会惊慌失措。这些思维逻辑有：分类分级思维、不求完美思维、整体最优思维和PDCA循环思维。 （1）分类分级思维。当纷繁复杂的事物都需要处理时，不要眉毛胡子一把抓，先分类，减少信息处理的维度;如果分类之后还不能兼顾所有方面，就要考虑分级，先抓重点。
（2）不求完美思维。分为事和人两个方面。项目上的事跟项目的特点相关，因为项目的复杂性和不确定性，开始时无法制订完美的计划，需要根据渐进明细的原则，滚动式规划。另外，项目上的相关方众多，作为项目经理要平衡、设定和管理各种相关方的利益，而不是满足所有相关方的利益。
（3）整体最优思维。项目管理三角形包括范围、时间、成本、质量，现实中由于竞争激烈，商业环境变化多端，项目经理迫于现实压力，往往眼睛只盯住进度，而忽略了其他几个方面;或者是因为成本优先，而放弃质量;更有甚者，项目初期只谈成本，项目中期只谈进度，到了结束的时候又盯住质量不放。这些情况违背了整体最优的原则。项目经理要从整体出发，从发起人和客户那里搞清楚项目最重要的目标是什么，并进行综合平衡和优化，这样才能最大限度地满足各方的要求。
（4）PDCA思维。这里不谈持续改进，因为不求完美思维中已经隐含了持续改进。在PDCA循环中还隐藏了另外一个处理事情的秘密——淡定从容。项目管理过程中难免会遇到各种障碍和困难，面对团队成员报告的问题，项目经理一定要淡定从容，请遵循如下步骤进行处理：①首先要确保“不相信”任何片面的说辞，只是信息而已，还不足以让项目经理做出决策;②调查和确认事实，形成自己的逻辑，多方面收集信息，没有信息，做出任何决定都是盲目的;③分析问题的影响;④制订计划和解决方案;⑤采取行动;⑥检查行动的效果，再做改进。
以上四种思维，用一个词语来概括就是“结构化思维”。这种思维对项目经理处理各种“刁难”非常奏效。
以勤学善学应对各方挑战
项目经理需要懂得专业技术，否则将无法与相关方（如工程师、客户）进行交流和沟通。关于沟通，项目经理不能苛求相关方都用项目经理能听得懂的语言进行沟通，但需要用对方能听得懂的语言和对方沟通，这样才能达到沟通的效果。虽然很多项目经理是技术出身，但不可能什么都懂，如何才能让项目经理做到“看起来”样样精通，这就要求项目经理必须掌握正确的学习方法，理解科学的知识体系。
不管是技术还是管理，本质上都是知识，能够把知识首尾相连、前后贯通的就是科学的知识体系。知识体系有一些共同的特点，只有掌握这些特点才能知道学习哪些知识是有意义的。
任何知识体系都是有层次的，这种体系不是上下层关系，而是内外层关系，这个关系大致可以分为三层，如图2所示。
最里面的一層是核心概念层。这一层由一两个核心概念支撑整个体系。掌握了这一层，就基本上可以用一两句话把一种知识体系讲清楚，但还不能做出实际的东西来，甚至连数学公式也未必能看得懂，但别人仍会觉得你懂这些专业。
中间的一层是由核心概念派生的原理逻辑层。在这一层，核心概念派生出一系列专业术语，通过逻辑把这些专业术语串起来就形成了原理。掌握这一层，我们基本上可以把这门知识的原理层考虑周全了，而且据此可以安排工作，对工作上的相互关系和影响基本做到了然于胸。
最外面一层是工程应用层。从概念看，通过思维派生逻辑，逻辑清楚了再动手，有正确的方向才能做出东西来，这是工程应用层。工程应用往往会涉及数学、工艺和流程、步骤，这一层不一定要懂原理，只要照着做就一定能做出来。
掌握了核心层和原理层，就可以高屋建瓴地指导工作，大部分工程师其实对原理层也不是很清楚，所以在进行逻辑PK时，不占优势。另外，项目经理要清楚获得知识和智慧并不能一蹴而就，这是一个长期积累的过程，需要不断学习。
结语
项目经理的职位之所以是一个极具挑战的职位，是由项目的特性决定的，因为项目经理所从事的不是重复确定性的工作，而是临时独特性的工作，其不确定性和新知识较重复性工作多得多，所以挑战性就高，面对的各种“刁难”自然就多。项目经理如果能站在更高的层次上看待项目管理，不断地通过自我修炼提升个人的知识和技能，以正面积极的态度对待这个职业，就可以获得非常大的成就感，尤其是把自己职业的发展与公司发展甚至国家富强的事业融为一体，一切的“刁难”都将会成为职业生涯道路上的一道风景。
陈利海，PMP，PMI-ACP，工信部认证的高级项目经理，创新理论（TRIZ）国际二级讲师，AACTP认证国际注册培训师（ICT）。实战项目管理的倡导者、实践者，敏捷项目管理教练。