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摘要：随着社会的飞速发展，电子商务也迎来了线上线下双重营销模式、多维度全面竞争的新时代。文章以苏宁易购旗下的新兴企业——苏宁小店为例，从其运营伊始面临的物流服务市场环境为背景，对苏宁小店采购、销售和资金三大主要环节的物流内部控制进行了剖析。最后，从完善企业内控环境、重塑风险评估体系、加大控制管理力度和明确沟通监管职责四个角度阐述了具体的建议。
关键词：电子商务;物流服务;内部控制;苏宁小店
新媒体时代带来了信息化技术的迅猛发展和互联网技术的普及运用，电子商务借助网络平台，为消费者提供了新颖便捷的购买、支付和物流模式。作为苏宁易购旗下的品牌行业，苏宁小店以连锁的方式从线上线下两个角度同时对电子商务市场进行冲击，并在短期内获取了较高的市场认知度。
一、电子商务营销模式对内部控制的影响
随着应用领域的不断扩展，电子商务具有很强的模式生命动力，并凭借自身特色服务蕴藏着巨大的市场潜力。其行业特点主要表现为：第一、低程度客观条件限制。无论任何时间或地点，电子商务能够容纳各种形式的商业经营活动，相比于受到多项客观条件束缚的传统企业，具有绝对优势。第二、高强度客户管理。当前经营模式下，客户对于售前、售中和售后的服务要求与日俱增，销售方需要应对的客户情况瞬息万变，各种渠道信息的综合处理也给服务行业带来了更高的要求，进而实现了电子商务模式下高效、有序的客户管理。第三、高质量工作效率。电子商务行业能够及时整合线上、线下信息，进行销售与服务的完美对接。电子商务还能够对销售事故进行及时挽救，做到有“回头路”可寻的双向销售机制。第四、低业务成本销售。电子商务行业若只执行线上销售，能够大幅降低甚至减免租金成本和人工宣传成本费用等，若执行线上线下双销售模式，相比于实体经营企业，对于店铺地理位置的选择也可以从经济的角度出发，同时有效提高交易成功率。
相比于传统零售业行业的物流服务，B2C电子商务物流平台有自身明显的特征。电子商务平台的物流服务对于存货储备环节的重视度相对较弱，而其关键环节在于配送阶段。传统的物流服务针对于线下分设的各门店，主要进行批量货物的运送和配比，无论购货还是退货的配送时间都遵循严格的时间设置，且货物量基本保持稳定，按照计划数额进行运作。电子商务模式下的物流运送服务往往较为零散、顾客的需求量相对流动，商品需求种类丰富，此种特殊性较强的配送服务则具备更复杂的组织结构。
二、苏宁小店物流内部控制存在的问题剖析
苏宁小店，隶属于苏宁易购，以社区店铺作为特征名词入驻生鲜市场，凭借线上线下双模式运营的特点，精准的在社区生鲜市场中寻获了一席之地。当今社会，生鲜消费正日益发展为新一代消费者的需求中心，《2017中国食品生鲜数字消费者洞察报告》显示，消费者群体对于生鲜食品的需求量呈现出高频次发展趋势。不同于传统连锁便利店，苏宁小店更加关注于消费者的个性化需求，并将其销售“主战场”定位于全国成千上万社区站点，试图实现“家庭厨房”这一概念的代名词，主打生鲜、果蔬、热鲜食等品类，致力打造成为各社区的“共享冰箱”。这些品类的消费主体是缺乏购物时间的上班族，因此，在短时间实现新鲜食材和美味熟食的购物需求，是苏宁小店的主打方向，也给其物流服务的内控带来了很大的挑战。
1. 苏宁小店现状分析
第一、组织体系设置。苏宁小店的组织架构具有绝对的行业特性，其权力制衡体系不再受制于传统的金字塔模型，打破了领导核心集权的固有结构。随着业务范围的推广，高层管理者也随之放权，逐步趋于立体阶梯化的组织体系。电子商务企业对于岗位职责也进行了细微调整，财务会计的分工逐步分化为核算、电算化和财务管理三大类，会计信息的精确处理成为了财务人员的核心职能。
第二、营销理念核心。电子商务主要是指以互联网络为媒介，在售买双方不见面的情况下，进行交易的在线销售模式。这种新型的高端营销模式以电子商务系统为稳固后盘，以商务经营活动为服务主体，以计算机网络为技术保障，以现代化经营为短期目标。电子商务企业力求实现资源共享、环保交易、持续优化的经营理念。
第三、电商内控风险。作为一种新型营销模式，电子商务企业对于内部控制的管理模式仅能参照于传统的企业管理，然而业务基础的截然不同也给电商企业内控制度的完善带来了不同程度的风险。从外部来看，主要存在信息真伪风险、交易过程风险和意外性风险;从内部来看，主要存在网络安全风险、内部管理风险和投资回报风险。
2. 苏宁小店内部控制环节分析
作为B2C平台发展的早期企业，苏宁易购以领先者的姿态进入直接面对消费者，并为其提供商品服务的市场行业。作为苏宁易购旗下的线上线下双模式企业，在这种商对客的经营模式下，势必会面临采购、销售和人力三个环节的内部控制问题。
第一、采购环节内控。苏宁小店以凭借最低成本获取最高收益为采购目标。苏宁小店的采购执行统一购货、零售分销的方式，整体采购流程为：各分部提供采购列表录入系统，信息系统管理部门整合分部信息集中归结于采购部，采购部直接通知供应商发货，监管部门做好相应的辅助工作。商品的直接采購和与供应商的直营体系，有效的降低了苏宁小店对于生产基地的依赖，独立采购部门的设置也规避了管理上的重复工作，提高公司的运营效率。
第二、销售环节内控。苏宁小店作为线上线下双模式经营企业，宣传规模相比于苏宁易购大量的广告投放较为逊色，其主要的销售优势在于其简约自然的便利店装修风格和优质的配送服务。苏宁小店采用自主营运配送和第三方物流配送两种模式，并在大量一、二线城市设立储存仓库，尽量网罗各下辖城市的销售网点，扩大销售范围，提高配货效率，降低运营成本。
第三、人力资源内控。苏宁小店对于员工的专业化业务能力有着较高的需求，其直观后台苏宁易购的领导团队高度重视整个团队的综合实力，希望通过吸纳高精尖人才实现各部门之间的权力制衡。日前，相关报道显示苏宁小店运营至今已经出现了近3亿美元的亏损，尽管如此，苏宁易购强大的资金背景仍支持着苏宁小店进行分店的扩张，这也在一定程度上解决了苏宁小店对于资金来源的高度需求。 3. 苏宁小店物流内部控制存在的问题
基于以上对于苏宁小店主要内控环节的分析，发现其内部控制方面仍然存在着一些问题亟待处理，主要针对于其物流服务方向，若妥善解决必将有助于实现企业价值的最大化。现将主要问题分为两个层面进行浅析：
第一、同领域下不够完善的售后服务。苏宁易购作为早期电子商务平台，一直以来因其售后环节的疏漏被广大消费者所诟病。相比于阿里巴巴旗下的淘宝、天猫、聚划算等APP强大的售后服务平台，苏宁易购在送达时间的承诺、售后处理的及时性等方面的服务均较为逊色。较差服务体验，会降低消费者对于品牌的信任度，影响整体回购率。作为旗下公司，苏宁小店的线上服务仍然存在此类问题，如果妥善处理客户口碑也是内控问题的重中之重。
第二、线下配送服务市场竞争力较低。苏宁易购的实体店发展一直处于与电子商务平台匹配度较低的状态，其配送时长较长、物流服务专业度不够高是消费者反应的普遍问题。针对这一現象，苏宁易购配套苏宁小店开设即时配送平台苏宁秒达，该APP以1公里内30分钟达、3公里内60分钟达为许诺，力求为社区提供急速配送服务。当下，苏宁秒达只服务于苏宁小店，从可预见的角度分析，该服务将进一步扩大至第三方平台，这也意味着苏宁秒达将于美团、饿了么等APP竞争配送市场。从辩证的角度分析，如何在提升苏宁小店配送服务效率的同时，为即将应对外部市场的竞争风险，需要企业大力提升内部的市场竞争力。
三、内部控制风险应采取的策略
1. 完善物流的内控环境
首先，完善网络环境。网络信息质量安全是首要保障，企业可以通过设置高级别防火墙，加强网络访问限制，实行远程账务监控等对网络环境进行监管。同时，企业还可以通过线下业务的优质售后服务弥补线上业务的不足，合理调配仓储库存，制定合理的物流分配方案，缓解成本增大带来的负面影响。其次，建立合适的组织结构。电子商务的营销模式给内控组织结构带来新的构思，从集权管理到扁平化结构的改变，需要管理者对内部控制及时更新认知，从科学发展的角度出发，尽快构建成适配于自己公司现状的组织结构。最后，吸引人才、激励人才。优秀的团队是打造良好的电子商务平台的基础。企业要有精良的团队，完善自身的中长期人才引进战略，制定切实可行的激励制度和约束机制，改善培训机制，加大对人才开发战略的研究。
2. 重塑风险评估体系
风险评估的意义是对营销过程中可能遭遇的风险进行提前预估。信息技术虽然给电子商务带来了便捷，但同时也增大了许多未卜的风险。因此，新型风险评估体系应从业务操作的风险控制出发，全面管理，逐项分析，从根本上杜绝由于疏忽而出现的不必要的失误。信息安全管理也是风险体系的重中之重，要全面兼顾信息的创新质量要求和安全保密性原则，对于安全的核查和保障体系也不能遗漏，为企业的财务预算提供有效的数据依据，进而全面提升企业的综合竞争力。
3. 加大控制管理力度
企业内部信息质量的保证需要全系统的实时监控，后台的启用不能单纯限制于应用开发人员，还要给内部控制的审查人员提供权限，进而促进网络技术人员与内部控制部门的协同一致，实现严密内控方案的成型。在这一过程中，企业要对整个管理结构的各个环节清晰有序，主要的控制结点要设立对应的重要级别，构建准确的评价结构。若在评价过程中发现了内控问题，审计管理部门要对问题的重要程度进行区分，在资源合理分配的范围内，各尽其责，实现企业的正常运转，并有效改善风险现状。
4. 明确沟通监管职责
各部门之间的高效沟通是企业有序运转的基础，客服售后服务是电子商务的特色业务之一。物流配送服务的关键在于时间的掌控，苏宁小店要设立专门的监管部门，对日常的物流配送进行考核，这也是对于内控监管行为的反监管，为即将面临的重大变化和不可预计的风险打下屏障，对于擅自取消订单、过度延长发货时间、物流事故等恶意行为进行严格惩戒。除此之外，也要鼓励消费者树立权力维护意识，必要情况下也可以成立消费者权力保护协会，完善相关的诉讼制度。
总之，电子商务营销模式给人们带来了诸多便利，同时也让各大企业面临严峻挑战。苏宁小店作为苏宁易购旗下产业公司，在线上线下双重模式的内控模式下，全面发挥连带物流产业的便利条件。综上，在发展过程中预先摒除发展隐患，联结企业内部控制体系，有效降低运营风险，是苏宁小店以物流产业为切入点，提高解决内控效率的关键所在。
参考文献：
[1]赵瑞卿，张诗雨.物流对电子商务发展的限制及应对方法[J].现代营销（经营版），2018（12）.
[2]刘青，赵俊凯.传统企业并购互联网企业的风险评估方法[J].辽宁师范大学学报（自然科学版），2017（02）.
[3]尹涵，杨超，刘青，基于创新型企业的财务困境与风险研究[J].中国集体经济，2018（11）.
*基金项目：管理者个人特征企业并购策略和经济效率关系研究20170520157。
（作者单位：辽宁师范大学。通讯作者为刘青）
关键词：电子商务;物流服务;内部控制;苏宁小店
新媒体时代带来了信息化技术的迅猛发展和互联网技术的普及运用，电子商务借助网络平台，为消费者提供了新颖便捷的购买、支付和物流模式。作为苏宁易购旗下的品牌行业，苏宁小店以连锁的方式从线上线下两个角度同时对电子商务市场进行冲击，并在短期内获取了较高的市场认知度。
一、电子商务营销模式对内部控制的影响
随着应用领域的不断扩展，电子商务具有很强的模式生命动力，并凭借自身特色服务蕴藏着巨大的市场潜力。其行业特点主要表现为：第一、低程度客观条件限制。无论任何时间或地点，电子商务能够容纳各种形式的商业经营活动，相比于受到多项客观条件束缚的传统企业，具有绝对优势。第二、高强度客户管理。当前经营模式下，客户对于售前、售中和售后的服务要求与日俱增，销售方需要应对的客户情况瞬息万变，各种渠道信息的综合处理也给服务行业带来了更高的要求，进而实现了电子商务模式下高效、有序的客户管理。第三、高质量工作效率。电子商务行业能够及时整合线上、线下信息，进行销售与服务的完美对接。电子商务还能够对销售事故进行及时挽救，做到有“回头路”可寻的双向销售机制。第四、低业务成本销售。电子商务行业若只执行线上销售，能够大幅降低甚至减免租金成本和人工宣传成本费用等，若执行线上线下双销售模式，相比于实体经营企业，对于店铺地理位置的选择也可以从经济的角度出发，同时有效提高交易成功率。
相比于传统零售业行业的物流服务，B2C电子商务物流平台有自身明显的特征。电子商务平台的物流服务对于存货储备环节的重视度相对较弱，而其关键环节在于配送阶段。传统的物流服务针对于线下分设的各门店，主要进行批量货物的运送和配比，无论购货还是退货的配送时间都遵循严格的时间设置，且货物量基本保持稳定，按照计划数额进行运作。电子商务模式下的物流运送服务往往较为零散、顾客的需求量相对流动，商品需求种类丰富，此种特殊性较强的配送服务则具备更复杂的组织结构。
二、苏宁小店物流内部控制存在的问题剖析
苏宁小店，隶属于苏宁易购，以社区店铺作为特征名词入驻生鲜市场，凭借线上线下双模式运营的特点，精准的在社区生鲜市场中寻获了一席之地。当今社会，生鲜消费正日益发展为新一代消费者的需求中心，《2017中国食品生鲜数字消费者洞察报告》显示，消费者群体对于生鲜食品的需求量呈现出高频次发展趋势。不同于传统连锁便利店，苏宁小店更加关注于消费者的个性化需求，并将其销售“主战场”定位于全国成千上万社区站点，试图实现“家庭厨房”这一概念的代名词，主打生鲜、果蔬、热鲜食等品类，致力打造成为各社区的“共享冰箱”。这些品类的消费主体是缺乏购物时间的上班族，因此，在短时间实现新鲜食材和美味熟食的购物需求，是苏宁小店的主打方向，也给其物流服务的内控带来了很大的挑战。
1. 苏宁小店现状分析
第一、组织体系设置。苏宁小店的组织架构具有绝对的行业特性，其权力制衡体系不再受制于传统的金字塔模型，打破了领导核心集权的固有结构。随着业务范围的推广，高层管理者也随之放权，逐步趋于立体阶梯化的组织体系。电子商务企业对于岗位职责也进行了细微调整，财务会计的分工逐步分化为核算、电算化和财务管理三大类，会计信息的精确处理成为了财务人员的核心职能。
第二、营销理念核心。电子商务主要是指以互联网络为媒介，在售买双方不见面的情况下，进行交易的在线销售模式。这种新型的高端营销模式以电子商务系统为稳固后盘，以商务经营活动为服务主体，以计算机网络为技术保障，以现代化经营为短期目标。电子商务企业力求实现资源共享、环保交易、持续优化的经营理念。
第三、电商内控风险。作为一种新型营销模式，电子商务企业对于内部控制的管理模式仅能参照于传统的企业管理，然而业务基础的截然不同也给电商企业内控制度的完善带来了不同程度的风险。从外部来看，主要存在信息真伪风险、交易过程风险和意外性风险;从内部来看，主要存在网络安全风险、内部管理风险和投资回报风险。
2. 苏宁小店内部控制环节分析
作为B2C平台发展的早期企业，苏宁易购以领先者的姿态进入直接面对消费者，并为其提供商品服务的市场行业。作为苏宁易购旗下的线上线下双模式企业，在这种商对客的经营模式下，势必会面临采购、销售和人力三个环节的内部控制问题。
第一、采购环节内控。苏宁小店以凭借最低成本获取最高收益为采购目标。苏宁小店的采购执行统一购货、零售分销的方式，整体采购流程为：各分部提供采购列表录入系统，信息系统管理部门整合分部信息集中归结于采购部，采购部直接通知供应商发货，监管部门做好相应的辅助工作。商品的直接采購和与供应商的直营体系，有效的降低了苏宁小店对于生产基地的依赖，独立采购部门的设置也规避了管理上的重复工作，提高公司的运营效率。
第二、销售环节内控。苏宁小店作为线上线下双模式经营企业，宣传规模相比于苏宁易购大量的广告投放较为逊色，其主要的销售优势在于其简约自然的便利店装修风格和优质的配送服务。苏宁小店采用自主营运配送和第三方物流配送两种模式，并在大量一、二线城市设立储存仓库，尽量网罗各下辖城市的销售网点，扩大销售范围，提高配货效率，降低运营成本。
第三、人力资源内控。苏宁小店对于员工的专业化业务能力有着较高的需求，其直观后台苏宁易购的领导团队高度重视整个团队的综合实力，希望通过吸纳高精尖人才实现各部门之间的权力制衡。日前，相关报道显示苏宁小店运营至今已经出现了近3亿美元的亏损，尽管如此，苏宁易购强大的资金背景仍支持着苏宁小店进行分店的扩张，这也在一定程度上解决了苏宁小店对于资金来源的高度需求。 3. 苏宁小店物流内部控制存在的问题
基于以上对于苏宁小店主要内控环节的分析，发现其内部控制方面仍然存在着一些问题亟待处理，主要针对于其物流服务方向，若妥善解决必将有助于实现企业价值的最大化。现将主要问题分为两个层面进行浅析：
第一、同领域下不够完善的售后服务。苏宁易购作为早期电子商务平台，一直以来因其售后环节的疏漏被广大消费者所诟病。相比于阿里巴巴旗下的淘宝、天猫、聚划算等APP强大的售后服务平台，苏宁易购在送达时间的承诺、售后处理的及时性等方面的服务均较为逊色。较差服务体验，会降低消费者对于品牌的信任度，影响整体回购率。作为旗下公司，苏宁小店的线上服务仍然存在此类问题，如果妥善处理客户口碑也是内控问题的重中之重。
第二、线下配送服务市场竞争力较低。苏宁易购的实体店发展一直处于与电子商务平台匹配度较低的状态，其配送时长较长、物流服务专业度不够高是消费者反应的普遍问题。针对这一現象，苏宁易购配套苏宁小店开设即时配送平台苏宁秒达，该APP以1公里内30分钟达、3公里内60分钟达为许诺，力求为社区提供急速配送服务。当下，苏宁秒达只服务于苏宁小店，从可预见的角度分析，该服务将进一步扩大至第三方平台，这也意味着苏宁秒达将于美团、饿了么等APP竞争配送市场。从辩证的角度分析，如何在提升苏宁小店配送服务效率的同时，为即将应对外部市场的竞争风险，需要企业大力提升内部的市场竞争力。
三、内部控制风险应采取的策略
1. 完善物流的内控环境
首先，完善网络环境。网络信息质量安全是首要保障，企业可以通过设置高级别防火墙，加强网络访问限制，实行远程账务监控等对网络环境进行监管。同时，企业还可以通过线下业务的优质售后服务弥补线上业务的不足，合理调配仓储库存，制定合理的物流分配方案，缓解成本增大带来的负面影响。其次，建立合适的组织结构。电子商务的营销模式给内控组织结构带来新的构思，从集权管理到扁平化结构的改变，需要管理者对内部控制及时更新认知，从科学发展的角度出发，尽快构建成适配于自己公司现状的组织结构。最后，吸引人才、激励人才。优秀的团队是打造良好的电子商务平台的基础。企业要有精良的团队，完善自身的中长期人才引进战略，制定切实可行的激励制度和约束机制，改善培训机制，加大对人才开发战略的研究。
2. 重塑风险评估体系
风险评估的意义是对营销过程中可能遭遇的风险进行提前预估。信息技术虽然给电子商务带来了便捷，但同时也增大了许多未卜的风险。因此，新型风险评估体系应从业务操作的风险控制出发，全面管理，逐项分析，从根本上杜绝由于疏忽而出现的不必要的失误。信息安全管理也是风险体系的重中之重，要全面兼顾信息的创新质量要求和安全保密性原则，对于安全的核查和保障体系也不能遗漏，为企业的财务预算提供有效的数据依据，进而全面提升企业的综合竞争力。
3. 加大控制管理力度
企业内部信息质量的保证需要全系统的实时监控，后台的启用不能单纯限制于应用开发人员，还要给内部控制的审查人员提供权限，进而促进网络技术人员与内部控制部门的协同一致，实现严密内控方案的成型。在这一过程中，企业要对整个管理结构的各个环节清晰有序，主要的控制结点要设立对应的重要级别，构建准确的评价结构。若在评价过程中发现了内控问题，审计管理部门要对问题的重要程度进行区分，在资源合理分配的范围内，各尽其责，实现企业的正常运转，并有效改善风险现状。
4. 明确沟通监管职责
各部门之间的高效沟通是企业有序运转的基础，客服售后服务是电子商务的特色业务之一。物流配送服务的关键在于时间的掌控，苏宁小店要设立专门的监管部门，对日常的物流配送进行考核，这也是对于内控监管行为的反监管，为即将面临的重大变化和不可预计的风险打下屏障，对于擅自取消订单、过度延长发货时间、物流事故等恶意行为进行严格惩戒。除此之外，也要鼓励消费者树立权力维护意识，必要情况下也可以成立消费者权力保护协会，完善相关的诉讼制度。
总之，电子商务营销模式给人们带来了诸多便利，同时也让各大企业面临严峻挑战。苏宁小店作为苏宁易购旗下产业公司，在线上线下双重模式的内控模式下，全面发挥连带物流产业的便利条件。综上，在发展过程中预先摒除发展隐患，联结企业内部控制体系，有效降低运营风险，是苏宁小店以物流产业为切入点，提高解决内控效率的关键所在。
参考文献：
[1]赵瑞卿，张诗雨.物流对电子商务发展的限制及应对方法[J].现代营销（经营版），2018（12）.
[2]刘青，赵俊凯.传统企业并购互联网企业的风险评估方法[J].辽宁师范大学学报（自然科学版），2017（02）.
[3]尹涵，杨超，刘青，基于创新型企业的财务困境与风险研究[J].中国集体经济，2018（11）.
*基金项目：管理者个人特征企业并购策略和经济效率关系研究20170520157。
（作者单位：辽宁师范大学。通讯作者为刘青）