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内容摘要：本文以预算管理为主线，讨论企业在策划内部控制制度和业绩评价标准时应关注的基本框架。通过预算管理中财务报表的预算过程，逐项说明设定内部控制制度所涉及的主要环节，以及业绩评价与哪些财务预算数据相关。并且通过事前、事中和事后控制全面完成企业的既定目标，从而实现企业的科学化管理。财务管理是企业管理的中心，预算管理是财务管理的核心内容。如何把握主线、围绕中心、策划企业管理中的重要内容是财务人员除了财务核算、财务分析以外需要重点考虑的课题。内部控制制度和业绩评价是公司治理的重要内容，想要策划的科学合理就必须结合财务数据、运用财务管理手段。内部管理各学科之间其实没有明显的界限，关键在于分析管理目的抓住问题的中心思想围绕主题开展管理工作。本文介绍的就是以预算管理为中心思想展开对内部控制制度和业绩评价标准的策划，最终达到企业顺利完成经营目标的目的。
关键词：预算管理 内部控制制度 业绩评价 策划
中图分类号：F811.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）30-0217-03
一、引言
传统的财务人员往往把做好财务核算完成财务分析作为自己的全部工作。实际上，随着科学管理的迅速发展和国际合作的持续增加，企业在做好外部市场的同时对内部管理也有了更高的要求。企业的内部管理离不开财务数据的支持，然而仅仅利用数据对企业的经济行为进行分析又不够全面。所以，需要企业的决策者把对数据的定量分析和对经济行为的定性分析结合在一起来解读运营中的各种问题。预算是企业为了达到经营目标在核算年度开始前制订的一系列测算指标，内部控制是预算执行过程中为了达到既定目标而设计的控制手段，业绩评价是以预算为依据对最后的经营结果所作出的判断。三者之间是对企业经营活动的事前、事中及事后三个阶段的管理关系，因此说三者在设计程序上應该是互相融通的，每一个管理策略在实施过程中都离不开其它两个因素的影响。既然要科学管理就要找出统一的管理思路，不能任由预算管理、内部控制和业绩评价朝着不同的方向发展，在设计管理方案时要遵循三者的客观规律抓住管理中的重点使企业能够步调一致协调发展。而预算管理是内部控制和业绩评价的的起点也是准绳，内部控制体系要围绕预算管理设计控制方案再根据实际情况拓展到其它领域，业绩评价同样要根据预算管理所涉及的数据对部门或者个人做出合理的评判。所以说内部控制制度和业绩评价标准的策划要以预算管理为中心。
二、预算管理中涉及的主要问题
（一）尽量缩小预算与实际的差距
预算指标与实际结果总会存在一定差距，执行过程中要不断总结采取措施减小差距。需要注意的问题有以下几个方面：
1.端正态度、谦虚谨慎。由于预算管理的固有特点，会给编制者带来习惯性的思维方式。认为预算结果不准确是很平常的事，不必为了几个数字花费太多的精力，走一步算一步遇到实际问题再临时解决。如果是小问题，在不涉及其它领域或不影响全盘经营目标的前提下，可以采取临时措施加以补救，但是如果问题严重涉及的方面又多就没办法临时解决，只能调整未来经营目标，然而在没有准备的情况下做出的决策大部分会给企业带来不必要的损失。所以预算编制者应该有谨慎精细的职业标准，对待数字要有严格的检验程序时时保持冷静的头脑。
2.预算分解要分工明确。除了相关性不强的部分可以直接指导基层工作者编写外，其它有联系、界限模糊的预算工作要清楚明了地列出分工方案。可以把全盘预算分解方案分发给所有的预算编制单位，不但要求了解本单位的预算内容还要了解其它单位的预算内容。目的是要明确编制预算的分工界限避免重复计算。另外，要有详细的预算编制说明，针对每一项预算指标的特点具体指导预算编制方法、数据采集模式乃至计算方法等。
3.始终保持经济指标的弹性预算。外部环境变化多样，内部适应能力也千差万别。要想对环境变化作出迅速反应，就必须采用弹性预算体系。一个有利的或不利的外部环境变化可能会带来企业整体经营策略的改变，而这种变化是无法预计的，只有通过弹性预算来预测最好的情况和最坏的情况以便采取相应措施解决问题。弹性预算至少要分三个级别：最好、最坏和正常，至多不要超过五个级别，因为离实际太远或级差太小的预测往往是没有意义的只能是浪费人工成本。
（二）财务报表是预算管理的核心内容
资产负债表、利润表和现金流量表是全面预算管理的核心内容，编制预算主要是依据三大报表的格式、顺序和科目安排来设计编写方案。资产负债表和利润表的预算步骤可同时进行，要以销售预算为起点逐项安排各项指标的预算工作，现金流量表的预算要在资产负债表和利润表的预算基本结束后再来安排编写。但是同时在银根紧缩的情况下如果现金流量表的预算结果不适应企业可选的融资渠道，就要考虑重新修改资产负债表中的购置计划以及负债形式。从根本上讲，预算编写要以财务报表为基本框架逐级分解来完成测算程序。
三、以预算管理为中心策划的内控制度及业绩评价标准
有了详细谨慎的预算方案，就可以根据预算管理的要求逐项策划内部控制制度和业绩评价标准。以预算管理中三大财务报表为主线，展开内部控制制度及业绩评价标准的设计，可以有效利用资源、清晰设计思路、避免重复或遗漏项目。企业价值最大化不但体现在经营业绩的增长同样体现在内部管理效率上的提高。有效的内部管理不但可以降低内部运营成本，还可以帮助企业面对外部环境变化做出快速反应。预算管理、内部控制及业绩评价是企业实施内部管理的重要手段，因此研究三者的联系有利于提高企业内部管理质量帮助企业实现价值最大化的终极目标。下面根据预算管理的特点分项说明如何以预算管理为中心策划企业内部控制制度和业绩评价标准。
（一）利润表项下的内控制度及业绩评价标准
编制预算首先以销售计划为起点，所以先介绍与销售有关的利润表的相关内控制度及业绩评价标准。 综合指标，在一定程度上代表企业内部管理质量
如表1所示内部控制制度及业绩评价标准涉及了利润表中的各个项目。但是，包括营业利润和净利润在内的所有利润指标是一项综合指标，主要负责评价企业整体盈利能力，是企业所有经营行为所要达到的最终目的。利润指标是用于上级单位或外部投资者对企业进行盈利能力评价的指标，所以不直接参与企业内部管理问题的讨论。另外，与现金有关的项目将在与现金流量有关的内控制度和业绩评价中介绍，不在利润表中体现。
（二）资产负债表项下的内控制度及业绩评价标准
为了更好地参与国际分工和加强合作，实现我国会计准则与国际会计准则的趋同，2006年我国颁布了新的会计准则。新准则更强调资产项目的重要性，相应的企业也要在资产保值增值方面增加新的内部管理方案。也就是说企业效益的增长不但要体现在利润的增加上，还要体现在资产的保值增值上。那么，如何实现企业资产的增长呢？除了通过提高经营业绩来实现资产的增长外，就还需要通过加强内部管理来完成资产增值后的保值。而内部控制制度和业绩评价恰好是管理资产的最有效手段，所以通过研究内部控制制度和业绩评价可以更有效的达到资产增值保值的目的。
表2所示内部控制制度及业绩评价项目主要涉及两大类管理体系，即风险管理体系和资产管理体系。虽说在公司治理中企业认知风险的能力很重要，但是企业控制和降低风险的能力更为重要。如何把握时机掌控风险是内部控制制度的核心内容，最大限度地降低风险实际上是在给企业创造经济效益。资产管理要逐项落实，所有资产项目都要有相应的管理制度。虽然资产管理不能给企业直接带来效益，但是可以帮助企业降低运营成本从而巩固盈利能力。
资产负债表项下业绩评价的重点是对于企业中管理人员的评价，因为资产、负债及所有者权益项目中大多涉及管理人员对其进行监督控制的环节，所以要根据管理人员的不同分工设计不同的业绩评价标准。表2中没有具体标明各项目中是要考核哪一类管理人员的业绩，原因是各类企业之间管理人员的责任分工存在很大差别。规模大业务复杂的企业管理人员的分工比較详细，规模小业务简单的企业管理人员可能身兼数职。所以并不能一概而论，需要根据企业实际情况判定需要评定的管理人员的类别。
四、结论和局限
内部控制制度和业绩评价是现代公司治理中的重点内容，很多学者和企业管理者都曾经从不同角度分析和研究了预算管理与内控制度、业绩评价的关系。然而在复杂的公司治理行为中该如何掌握中心思想，围绕哪些主要问题开展工作，企业到底存在那些风险，需要采取那些手段进行激励，是实施现代企业内部管理的一个难题。本文通过预算管理解释内控制度及业绩评价的设计方法，使复杂的内部控制度和业绩评价标准的策划有了比较清楚的设计思路，同时架起了公司治理与财务管理之间的桥梁。企业以预算管理（财务管理的核心内容）为中心，实施策划内部控制制度及业绩评价方案（公司治理的核心内容），恰好体现了现代企业管理以财务管理为中心的理念。所以说，以预算管理为主线策划实施内部控制制度及业绩评价方案是附合现代企业管理要求的，并且通过本文的梳理明确了公司治理过程中所需要采取的基本步骤。
由于受阅读资料、作者工作经历等方面的限制，本文在一些方面存在局限性。比如文章关于预算管理、内部控制制度及业绩评价标准等内容的描述，全部是针对企业管理而言，并无涉及事业单位的相关内容。在叙述内部控制制度及业绩评价标准时只叙述了制度或标准的基本框架，至于每一项制度或标准的具体内容有待于在后续研究中继续求证。
参考文献：
（1）Professional Accountant， BPP Publishing Limited， Second edition， August， 2008
（2）汤云为 高级财务会计 东北大学出版社，1996年版
（3）中国注册会计师协会 财务成本管理 经济科学出版社，2008年4月
（4）财政部会计司 2008企业会计准则讲解 人民出版社，2008年12月
关键词：预算管理 内部控制制度 业绩评价 策划
中图分类号：F811.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）30-0217-03
一、引言
传统的财务人员往往把做好财务核算完成财务分析作为自己的全部工作。实际上，随着科学管理的迅速发展和国际合作的持续增加，企业在做好外部市场的同时对内部管理也有了更高的要求。企业的内部管理离不开财务数据的支持，然而仅仅利用数据对企业的经济行为进行分析又不够全面。所以，需要企业的决策者把对数据的定量分析和对经济行为的定性分析结合在一起来解读运营中的各种问题。预算是企业为了达到经营目标在核算年度开始前制订的一系列测算指标，内部控制是预算执行过程中为了达到既定目标而设计的控制手段，业绩评价是以预算为依据对最后的经营结果所作出的判断。三者之间是对企业经营活动的事前、事中及事后三个阶段的管理关系，因此说三者在设计程序上應该是互相融通的，每一个管理策略在实施过程中都离不开其它两个因素的影响。既然要科学管理就要找出统一的管理思路，不能任由预算管理、内部控制和业绩评价朝着不同的方向发展，在设计管理方案时要遵循三者的客观规律抓住管理中的重点使企业能够步调一致协调发展。而预算管理是内部控制和业绩评价的的起点也是准绳，内部控制体系要围绕预算管理设计控制方案再根据实际情况拓展到其它领域，业绩评价同样要根据预算管理所涉及的数据对部门或者个人做出合理的评判。所以说内部控制制度和业绩评价标准的策划要以预算管理为中心。
二、预算管理中涉及的主要问题
（一）尽量缩小预算与实际的差距
预算指标与实际结果总会存在一定差距，执行过程中要不断总结采取措施减小差距。需要注意的问题有以下几个方面：
1.端正态度、谦虚谨慎。由于预算管理的固有特点，会给编制者带来习惯性的思维方式。认为预算结果不准确是很平常的事，不必为了几个数字花费太多的精力，走一步算一步遇到实际问题再临时解决。如果是小问题，在不涉及其它领域或不影响全盘经营目标的前提下，可以采取临时措施加以补救，但是如果问题严重涉及的方面又多就没办法临时解决，只能调整未来经营目标，然而在没有准备的情况下做出的决策大部分会给企业带来不必要的损失。所以预算编制者应该有谨慎精细的职业标准，对待数字要有严格的检验程序时时保持冷静的头脑。
2.预算分解要分工明确。除了相关性不强的部分可以直接指导基层工作者编写外，其它有联系、界限模糊的预算工作要清楚明了地列出分工方案。可以把全盘预算分解方案分发给所有的预算编制单位，不但要求了解本单位的预算内容还要了解其它单位的预算内容。目的是要明确编制预算的分工界限避免重复计算。另外，要有详细的预算编制说明，针对每一项预算指标的特点具体指导预算编制方法、数据采集模式乃至计算方法等。
3.始终保持经济指标的弹性预算。外部环境变化多样，内部适应能力也千差万别。要想对环境变化作出迅速反应，就必须采用弹性预算体系。一个有利的或不利的外部环境变化可能会带来企业整体经营策略的改变，而这种变化是无法预计的，只有通过弹性预算来预测最好的情况和最坏的情况以便采取相应措施解决问题。弹性预算至少要分三个级别：最好、最坏和正常，至多不要超过五个级别，因为离实际太远或级差太小的预测往往是没有意义的只能是浪费人工成本。
（二）财务报表是预算管理的核心内容
资产负债表、利润表和现金流量表是全面预算管理的核心内容，编制预算主要是依据三大报表的格式、顺序和科目安排来设计编写方案。资产负债表和利润表的预算步骤可同时进行，要以销售预算为起点逐项安排各项指标的预算工作，现金流量表的预算要在资产负债表和利润表的预算基本结束后再来安排编写。但是同时在银根紧缩的情况下如果现金流量表的预算结果不适应企业可选的融资渠道，就要考虑重新修改资产负债表中的购置计划以及负债形式。从根本上讲，预算编写要以财务报表为基本框架逐级分解来完成测算程序。
三、以预算管理为中心策划的内控制度及业绩评价标准
有了详细谨慎的预算方案，就可以根据预算管理的要求逐项策划内部控制制度和业绩评价标准。以预算管理中三大财务报表为主线，展开内部控制制度及业绩评价标准的设计，可以有效利用资源、清晰设计思路、避免重复或遗漏项目。企业价值最大化不但体现在经营业绩的增长同样体现在内部管理效率上的提高。有效的内部管理不但可以降低内部运营成本，还可以帮助企业面对外部环境变化做出快速反应。预算管理、内部控制及业绩评价是企业实施内部管理的重要手段，因此研究三者的联系有利于提高企业内部管理质量帮助企业实现价值最大化的终极目标。下面根据预算管理的特点分项说明如何以预算管理为中心策划企业内部控制制度和业绩评价标准。
（一）利润表项下的内控制度及业绩评价标准
编制预算首先以销售计划为起点，所以先介绍与销售有关的利润表的相关内控制度及业绩评价标准。 综合指标，在一定程度上代表企业内部管理质量
如表1所示内部控制制度及业绩评价标准涉及了利润表中的各个项目。但是，包括营业利润和净利润在内的所有利润指标是一项综合指标，主要负责评价企业整体盈利能力，是企业所有经营行为所要达到的最终目的。利润指标是用于上级单位或外部投资者对企业进行盈利能力评价的指标，所以不直接参与企业内部管理问题的讨论。另外，与现金有关的项目将在与现金流量有关的内控制度和业绩评价中介绍，不在利润表中体现。
（二）资产负债表项下的内控制度及业绩评价标准
为了更好地参与国际分工和加强合作，实现我国会计准则与国际会计准则的趋同，2006年我国颁布了新的会计准则。新准则更强调资产项目的重要性，相应的企业也要在资产保值增值方面增加新的内部管理方案。也就是说企业效益的增长不但要体现在利润的增加上，还要体现在资产的保值增值上。那么，如何实现企业资产的增长呢？除了通过提高经营业绩来实现资产的增长外，就还需要通过加强内部管理来完成资产增值后的保值。而内部控制制度和业绩评价恰好是管理资产的最有效手段，所以通过研究内部控制制度和业绩评价可以更有效的达到资产增值保值的目的。
表2所示内部控制制度及业绩评价项目主要涉及两大类管理体系，即风险管理体系和资产管理体系。虽说在公司治理中企业认知风险的能力很重要，但是企业控制和降低风险的能力更为重要。如何把握时机掌控风险是内部控制制度的核心内容，最大限度地降低风险实际上是在给企业创造经济效益。资产管理要逐项落实，所有资产项目都要有相应的管理制度。虽然资产管理不能给企业直接带来效益，但是可以帮助企业降低运营成本从而巩固盈利能力。
资产负债表项下业绩评价的重点是对于企业中管理人员的评价，因为资产、负债及所有者权益项目中大多涉及管理人员对其进行监督控制的环节，所以要根据管理人员的不同分工设计不同的业绩评价标准。表2中没有具体标明各项目中是要考核哪一类管理人员的业绩，原因是各类企业之间管理人员的责任分工存在很大差别。规模大业务复杂的企业管理人员的分工比較详细，规模小业务简单的企业管理人员可能身兼数职。所以并不能一概而论，需要根据企业实际情况判定需要评定的管理人员的类别。
四、结论和局限
内部控制制度和业绩评价是现代公司治理中的重点内容，很多学者和企业管理者都曾经从不同角度分析和研究了预算管理与内控制度、业绩评价的关系。然而在复杂的公司治理行为中该如何掌握中心思想，围绕哪些主要问题开展工作，企业到底存在那些风险，需要采取那些手段进行激励，是实施现代企业内部管理的一个难题。本文通过预算管理解释内控制度及业绩评价的设计方法，使复杂的内部控制度和业绩评价标准的策划有了比较清楚的设计思路，同时架起了公司治理与财务管理之间的桥梁。企业以预算管理（财务管理的核心内容）为中心，实施策划内部控制制度及业绩评价方案（公司治理的核心内容），恰好体现了现代企业管理以财务管理为中心的理念。所以说，以预算管理为主线策划实施内部控制制度及业绩评价方案是附合现代企业管理要求的，并且通过本文的梳理明确了公司治理过程中所需要采取的基本步骤。
由于受阅读资料、作者工作经历等方面的限制，本文在一些方面存在局限性。比如文章关于预算管理、内部控制制度及业绩评价标准等内容的描述，全部是针对企业管理而言，并无涉及事业单位的相关内容。在叙述内部控制制度及业绩评价标准时只叙述了制度或标准的基本框架，至于每一项制度或标准的具体内容有待于在后续研究中继续求证。
参考文献：
（1）Professional Accountant， BPP Publishing Limited， Second edition， August， 2008
（2）汤云为 高级财务会计 东北大学出版社，1996年版
（3）中国注册会计师协会 财务成本管理 经济科学出版社，2008年4月
（4）财政部会计司 2008企业会计准则讲解 人民出版社，2008年12月