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摘要:低成本战略是企业竞争的三大通用战略之一,本文首先论述了低成本战略的收益和风险,又总结了一般情况下实施低成本战略的条件,通过对成本驱动因素的分析,指出了在企业经营价值链各环节中应如何降低成本,最后提出实施低成本战略应建立与之相应的企业文化。
关键词:低成本战略 成本驱动因素 价值链 企业文化
竞争是市场经济的主要特征之一,如何在竞争中求发展,是每个企业都在思考的课题。迈克尔波特将一般的竞争战略分为成本领先战略(即低成本战略)、差异化战略和集中化战略三种类型,在这里只讨论低成本战略。
低成本战略是指企业通过在内部加强成本控制,使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高的市场占有率或更高的利润,成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。综合国内外众多实施低成本战略的企业经营状况,这里从影响企业战略实施的“五力”模型的角度对低成本的收益和风险分析如下。
实施低成本的企业比行业内竞争者更具竞争优势。 由于成本低,企业可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额,在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润。如果市场上的很多购买者对价格都很敏感,而且价格竞争很激烈,那么低成本就是一种很强大的防御力量。
灵活的处理供应商的提价行为。 实施低成本战略的企业一般具有规模经济,采购量很大,如果供应商涨价,则可能面临销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下滑的风险。在正常情况下,供应商是不会冒此风险的。
对潜在进入者形成较高的进入障碍。 低成本企业可以采用降价的策略使新的竞争对手很难赢得顾客,那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。
抵御购买者讨价还价的能力。 实施低成本战略的企业价格已经很低,顾客在购买产品的过程中,其还价空间很小,与企业相比谈判能力很弱。比如去沃尔玛购物的顾客都知道其“天天平价”的口号,并且认为其商品的价格已经最低,因此不会还价。
此外,低成本战略也使企业树立了与替代品竞争的优势,能有效维护顾客对产品的忠诚。
但是实施低成本战略也有一定的风险。如容易受外部环境的影响和被竞争者模仿,新技术会带来威胁,比如竞争对手利用新的技术或更低的劳动力成本,形成新的低成本优势;如果企业过分追求低成本,降低了产品和服务的质量,则会影响顾客的需求,结果会适得其反;另外企业可能丧失对市场的预见能力。
美国西南航空公司是成功实施低成本战略的企业,而另—家美国航空公司——大陆航空公司采用15年低成本战略后,经营状况反而越来越差,其失败的原因是多方面的,其中重要的一点是对实施低成本战略的内部和外部条件认识不清。现将实施条件总结如下表。
如果企业对经营所处的宏观环境和微观环境进行分析以后,决定实施低成本战略,那么具体应从三方面加以实施:控制成本驱动因素,改造公司的价值链和培养低成本的企业文化。
这里主要从六个方面讨论成本驱动因素
1. 规模经济性
就企业的生产活动而言,规模大比规模小成本更低,因为企业能将研发费用和固定成本分摊到更大的销售量之上,这样单位产品的成本降低,从而获得规模经济。
2.学习和经验曲线效应
学习和经验效应表明一项任务越是经常执行,实施的代价就越小,任务可以是任何的产品或服务。生产数量每翻一番,企业花费的成本(包括行政管理、营销、分配、制造)就下降一个常量百分比,在经验曲线上的表现是随着时间的延续呈现出递减的趋势。
3.协调企业活动的联系
如果一项活动的成本受到另一项活动的影响,那么在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下,就可以降低成本。从价值链内部联系看,利用直接活动和间接活动(如生产和维修)、质量保证和其他活动(如检查和购买)之间的联系,利用协调活动(内部后勤和营业)、取得成果可以相互替换的活动(广告和各种推销)之间的联系等,都可以大大降低成本。认识和利用企业各项活动之间的联系是松下和佳能经营取得成功的重要因素。
4.企业内部业务活动的共享
共享一项价值活动能够增强该活动的生产能力,如果该活动的成本对于规模经济或学习效应是敏感的,或者如果由于不同的业务单元对价值活动的共享能改善生产能力利用模式,那么活动的共享就能达到降低成本的目的。另一种相互关系——在分离的活动之间共享专门知识,也会降低成本,如连锁经营的各个分店共享成功的经验和专门知识。
5.纵向一体化倾向
纵向一体化包括前向一体化和后向一体化。实行前向一体化应在企业采用低成本战略的基础上,加强对分销商和零售商的控制,尽可能的为顾客提供便利,满足顾客的需求。实施后向一体化要求企业选择合适的供应商,并与之建立长期的合作关系,在双赢的基础上尽可能降低采购成本。
6.外包
外包指企业将非核心业务委托给外部的专业公司来经营的一种战略管理模型,其优点是显而易见的:外包可以降低企业的生产成本,强化核心能力,降低经营风险,实现资源的最佳分配。将非核心业务外包以后,企业可以通过外部资源配置避免在设备、技术、研发上投入巨资,把有限的资源集中在培育核心竞争力上,从而保持产品的竞争优势。如IBM完全可以投资更多的资金用于工厂的自动化建设,但是它把生产制造外包给Sanmina-SCI,一方面使价格降低能和戴尔竞争,同时又使其能更加专注于专业化。
明确了成本驱动因素之后,企业应从具体的经营活动,即价值链的各个环节入手,通过改造价值链的结构来获取成本优势。
采购企业应与供应商建立长期的合作关系,注重关系培养,这样便能以低价格获取生产原材料,走出实施低成本战略的第一步。如丰田与少数供应商保持密切合作关系,以此削减成本,并可以采购到质量很好的部件。
存货保存存货需要成本,而且降低了资金的利用率,因此对企业来说根据不同的状况采取适当的方法减少库存能够削减成本。如戴尔采用及时供货制度,只保持两个小时的存货供应量,而且将库存都放在德克萨斯州的工厂里,这些库存的成本就由供应商所分摊。同时,它的直销战略将特约经销商和分销商的成本和利润从价值链中剔除了。
生产(这里从产品设计、生产流程布局和生产能力利用三个方面来说明如何减少成本)
产品设计——这要求企业要对产品的结构进行分析,注重精心设计,尽量减少组装部分的数量,提高产品的装配速度从而加快生产线的运转。而服务行业则应削减附加的服务,比如西南航空公司为了保证高离港率,不提供托运行李和集中订票的服务,建立自动检票系统,加快检票速度。由此节省了时间,提高了运作效率。
生产流程布局——企业要根据车间内运输工具的便利性,物料在不同流程中的运送次数,工艺流程中的衔接和辅助性等来合理安排生产流程布局,以此实现生产的高效率,进而减少成本。如丰田按多点分布的方式安排机器和设备,这使得员工在较小的工作范围内可以操作不同的机器设备,以团队的方式提供有效率的支持。
生产能力利用模式——生产能力为企业带来了很大的固定成本,因此企业应充分利用机器设备,使承担折旧和固定成本的生产量扩大,从而降低单位固定成本。同时企业应进行技术改造减少产量波动造成的影响。
物流企业的物流系统可分为内部物流和外部物流。内部物流就是上文提到的生产材料、半成品在不同车间的运输和流动,外部物流指企业的产品在销售渠道中的流通。在产品分销过程中企业应当根据情况对运输方式的选择做出决策,同时对每次运输数量做出正确的判断,在顾客便利和节约成本之间取得平衡。
营销使用“直接到达最终用户”的直销策略,省去中间商。如戴尔采取直销的模式,由顾客发出订单,之后公司生产符合订单要求的产品,并在接到订单之后的几天之内将产品装运给客户。另外实施低成本战略的企业应抛弃那种“定制式营销”的经营方式,将核心集中在有限的产品和服务之上,以消除产品或服务中的各种变形活动所带来的成本。
除了重构价值链,培养建立相应的企业文化能保证低成本战略的实施。美国西南航空公司通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分利用了企业文化对员工的影响来提高管理绩效,有效的保持了在航空公司中的领先地位。其管理层积极推动和示范“员工第一”,鼓励创新,重视合作精神等企业文化的主要内容,将员工的个人发展与企业的发展目标相统一,使员工之间形成强大的凝聚力,从而保证其低成本战略的实施,达到企业追求的目标。
沃尔玛的企业文化概括起来是“尊重个人,服务顾客,追求卓越”,与西南航空公司的企业文化建设相比,沃尔玛更加强调在日常的经营中培养员工节俭的风气。员工从进公司的第一天起就受到“爱公司,如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员,每个人都要关心公司的经营状况,从细微之处做起,勤俭节约,杜绝浪费。在沃尔玛的每个分店,员工都节约使用每一张纸,绝不浪费一点企业财产。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%,而全美零售业平均损耗率为2%,从而沃尔玛大量降低了成本。
结束语:
在市场经济中,竞争是正常的商业行为,每个企业要想竞争取胜,必须制定竞争战略,取得竞争优势,而竞争优势取决于成本行为,成本行为取决于影响成本的驱动因素,不同驱动因素构成不同的价值链,而企业内部的文化、准则及员工行为也对经营活动产生影响,这些因素决定了企业活动耗费的成本在行业内的水平。因此实施低成本战略必须控制成本驱动因素,重构价值链,培养员工节俭精神,这样才能在竞争中取胜。
参考资料:
【1】徐飞,黄丹著 企业战略管理[M] 北京大学出版社
【2】(美)希特 等著,吕魏 等译战略管理[M] 机械工业出版社
【3】谭忠富 等著 企业战略管理与案例[M] 经济管理出版社
【4】(美)汤普森 等著 ,蓝海林 等译战略管理获取竞争优势 [M] 机械工业出版社
关键词:低成本战略 成本驱动因素 价值链 企业文化
竞争是市场经济的主要特征之一,如何在竞争中求发展,是每个企业都在思考的课题。迈克尔波特将一般的竞争战略分为成本领先战略(即低成本战略)、差异化战略和集中化战略三种类型,在这里只讨论低成本战略。
低成本战略是指企业通过在内部加强成本控制,使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高的市场占有率或更高的利润,成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。综合国内外众多实施低成本战略的企业经营状况,这里从影响企业战略实施的“五力”模型的角度对低成本的收益和风险分析如下。
实施低成本的企业比行业内竞争者更具竞争优势。 由于成本低,企业可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额,在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润。如果市场上的很多购买者对价格都很敏感,而且价格竞争很激烈,那么低成本就是一种很强大的防御力量。
灵活的处理供应商的提价行为。 实施低成本战略的企业一般具有规模经济,采购量很大,如果供应商涨价,则可能面临销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下滑的风险。在正常情况下,供应商是不会冒此风险的。
对潜在进入者形成较高的进入障碍。 低成本企业可以采用降价的策略使新的竞争对手很难赢得顾客,那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。
抵御购买者讨价还价的能力。 实施低成本战略的企业价格已经很低,顾客在购买产品的过程中,其还价空间很小,与企业相比谈判能力很弱。比如去沃尔玛购物的顾客都知道其“天天平价”的口号,并且认为其商品的价格已经最低,因此不会还价。
此外,低成本战略也使企业树立了与替代品竞争的优势,能有效维护顾客对产品的忠诚。
但是实施低成本战略也有一定的风险。如容易受外部环境的影响和被竞争者模仿,新技术会带来威胁,比如竞争对手利用新的技术或更低的劳动力成本,形成新的低成本优势;如果企业过分追求低成本,降低了产品和服务的质量,则会影响顾客的需求,结果会适得其反;另外企业可能丧失对市场的预见能力。
美国西南航空公司是成功实施低成本战略的企业,而另—家美国航空公司——大陆航空公司采用15年低成本战略后,经营状况反而越来越差,其失败的原因是多方面的,其中重要的一点是对实施低成本战略的内部和外部条件认识不清。现将实施条件总结如下表。
如果企业对经营所处的宏观环境和微观环境进行分析以后,决定实施低成本战略,那么具体应从三方面加以实施:控制成本驱动因素,改造公司的价值链和培养低成本的企业文化。
这里主要从六个方面讨论成本驱动因素
1. 规模经济性
就企业的生产活动而言,规模大比规模小成本更低,因为企业能将研发费用和固定成本分摊到更大的销售量之上,这样单位产品的成本降低,从而获得规模经济。
2.学习和经验曲线效应
学习和经验效应表明一项任务越是经常执行,实施的代价就越小,任务可以是任何的产品或服务。生产数量每翻一番,企业花费的成本(包括行政管理、营销、分配、制造)就下降一个常量百分比,在经验曲线上的表现是随着时间的延续呈现出递减的趋势。
3.协调企业活动的联系
如果一项活动的成本受到另一项活动的影响,那么在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下,就可以降低成本。从价值链内部联系看,利用直接活动和间接活动(如生产和维修)、质量保证和其他活动(如检查和购买)之间的联系,利用协调活动(内部后勤和营业)、取得成果可以相互替换的活动(广告和各种推销)之间的联系等,都可以大大降低成本。认识和利用企业各项活动之间的联系是松下和佳能经营取得成功的重要因素。
4.企业内部业务活动的共享
共享一项价值活动能够增强该活动的生产能力,如果该活动的成本对于规模经济或学习效应是敏感的,或者如果由于不同的业务单元对价值活动的共享能改善生产能力利用模式,那么活动的共享就能达到降低成本的目的。另一种相互关系——在分离的活动之间共享专门知识,也会降低成本,如连锁经营的各个分店共享成功的经验和专门知识。
5.纵向一体化倾向
纵向一体化包括前向一体化和后向一体化。实行前向一体化应在企业采用低成本战略的基础上,加强对分销商和零售商的控制,尽可能的为顾客提供便利,满足顾客的需求。实施后向一体化要求企业选择合适的供应商,并与之建立长期的合作关系,在双赢的基础上尽可能降低采购成本。
6.外包
外包指企业将非核心业务委托给外部的专业公司来经营的一种战略管理模型,其优点是显而易见的:外包可以降低企业的生产成本,强化核心能力,降低经营风险,实现资源的最佳分配。将非核心业务外包以后,企业可以通过外部资源配置避免在设备、技术、研发上投入巨资,把有限的资源集中在培育核心竞争力上,从而保持产品的竞争优势。如IBM完全可以投资更多的资金用于工厂的自动化建设,但是它把生产制造外包给Sanmina-SCI,一方面使价格降低能和戴尔竞争,同时又使其能更加专注于专业化。
明确了成本驱动因素之后,企业应从具体的经营活动,即价值链的各个环节入手,通过改造价值链的结构来获取成本优势。
采购企业应与供应商建立长期的合作关系,注重关系培养,这样便能以低价格获取生产原材料,走出实施低成本战略的第一步。如丰田与少数供应商保持密切合作关系,以此削减成本,并可以采购到质量很好的部件。
存货保存存货需要成本,而且降低了资金的利用率,因此对企业来说根据不同的状况采取适当的方法减少库存能够削减成本。如戴尔采用及时供货制度,只保持两个小时的存货供应量,而且将库存都放在德克萨斯州的工厂里,这些库存的成本就由供应商所分摊。同时,它的直销战略将特约经销商和分销商的成本和利润从价值链中剔除了。
生产(这里从产品设计、生产流程布局和生产能力利用三个方面来说明如何减少成本)
产品设计——这要求企业要对产品的结构进行分析,注重精心设计,尽量减少组装部分的数量,提高产品的装配速度从而加快生产线的运转。而服务行业则应削减附加的服务,比如西南航空公司为了保证高离港率,不提供托运行李和集中订票的服务,建立自动检票系统,加快检票速度。由此节省了时间,提高了运作效率。
生产流程布局——企业要根据车间内运输工具的便利性,物料在不同流程中的运送次数,工艺流程中的衔接和辅助性等来合理安排生产流程布局,以此实现生产的高效率,进而减少成本。如丰田按多点分布的方式安排机器和设备,这使得员工在较小的工作范围内可以操作不同的机器设备,以团队的方式提供有效率的支持。
生产能力利用模式——生产能力为企业带来了很大的固定成本,因此企业应充分利用机器设备,使承担折旧和固定成本的生产量扩大,从而降低单位固定成本。同时企业应进行技术改造减少产量波动造成的影响。
物流企业的物流系统可分为内部物流和外部物流。内部物流就是上文提到的生产材料、半成品在不同车间的运输和流动,外部物流指企业的产品在销售渠道中的流通。在产品分销过程中企业应当根据情况对运输方式的选择做出决策,同时对每次运输数量做出正确的判断,在顾客便利和节约成本之间取得平衡。
营销使用“直接到达最终用户”的直销策略,省去中间商。如戴尔采取直销的模式,由顾客发出订单,之后公司生产符合订单要求的产品,并在接到订单之后的几天之内将产品装运给客户。另外实施低成本战略的企业应抛弃那种“定制式营销”的经营方式,将核心集中在有限的产品和服务之上,以消除产品或服务中的各种变形活动所带来的成本。
除了重构价值链,培养建立相应的企业文化能保证低成本战略的实施。美国西南航空公司通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分利用了企业文化对员工的影响来提高管理绩效,有效的保持了在航空公司中的领先地位。其管理层积极推动和示范“员工第一”,鼓励创新,重视合作精神等企业文化的主要内容,将员工的个人发展与企业的发展目标相统一,使员工之间形成强大的凝聚力,从而保证其低成本战略的实施,达到企业追求的目标。
沃尔玛的企业文化概括起来是“尊重个人,服务顾客,追求卓越”,与西南航空公司的企业文化建设相比,沃尔玛更加强调在日常的经营中培养员工节俭的风气。员工从进公司的第一天起就受到“爱公司,如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员,每个人都要关心公司的经营状况,从细微之处做起,勤俭节约,杜绝浪费。在沃尔玛的每个分店,员工都节约使用每一张纸,绝不浪费一点企业财产。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%,而全美零售业平均损耗率为2%,从而沃尔玛大量降低了成本。
结束语:
在市场经济中,竞争是正常的商业行为,每个企业要想竞争取胜,必须制定竞争战略,取得竞争优势,而竞争优势取决于成本行为,成本行为取决于影响成本的驱动因素,不同驱动因素构成不同的价值链,而企业内部的文化、准则及员工行为也对经营活动产生影响,这些因素决定了企业活动耗费的成本在行业内的水平。因此实施低成本战略必须控制成本驱动因素,重构价值链,培养员工节俭精神,这样才能在竞争中取胜。
参考资料:
【1】徐飞,黄丹著 企业战略管理[M] 北京大学出版社
【2】(美)希特 等著,吕魏 等译战略管理[M] 机械工业出版社
【3】谭忠富 等著 企业战略管理与案例[M] 经济管理出版社
【4】(美)汤普森 等著 ,蓝海林 等译战略管理获取竞争优势 [M] 机械工业出版社