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2008年7月18日（美国东部时间），武汉鼓风机有限公司所属母公司武汉通用集团（中国）有限公司，正式在美国纳斯达克（NASDAQ）证券市场挂牌上市。这标志着武鼓从一个跌入低谷，举步维艰的老国企，通过数年的打造，实现了一个巨大的飞跃。
一、改制前的武鼓
1958年，武汉市规划建设关山机械工业基地，原武汉鼓风机厂应运而生。当时，以武汉市农具二厂为基础，由铁道部武昌车辆厂给予技术和干部人员等方面的协助，在关山工业园组建了武汉鼓风机厂。建厂初期“边基建、边生产”，生活设施没有配套，条件非常艰苦。到1993年，发展成为2400多名员工的国有大型二级企业，国内风机行业的“四大鼓”之一。但最好业绩仅为年产值6000万元，人均劳动生产率不足6万元。然而在市场经济的浪潮中，陈旧的观念和僵化的机制等等弊端逐渐呈现出来，企业的生存以及何去何从面临考验，一度处在半停产的状态，濒临破产边缘。2000年，武汉鼓风机厂作为 42 家重点改制企业，按照市委、市政府的指示，实施主辅分离，主业改制，分步推进企业改革改制进程，真正实现了双退出。2003年以后，在各级政府的支持和关注下实行了资产重组改制，民营经济入主企业，员工改变了原有国企身份，打破了大锅饭和铁饭碗。
二、改制五年的武鼓
2003年改制以来，武鼓人开始了新的创业，民营机制给企业增添了巨大的活力。与此同时，公司调整发展战略和产品结构，有效整合企业资源，不断打造企业核心竞争力，企业面貌发生了巨大变化，呈现出规模与效益同步发展的良好态势。短短5年时间，武鼓便打破了曾经困难重重的局面，其中的奥妙在哪里呢？
（一）转变观念重在管理队伍建设
面对市场萎缩，效益下滑，队伍涣散的严峻局面，新的领导班子通过召开营销、技术、生产、供应、财务和行政人事等部门座谈会，深入细致地了解情况，抓住主要矛盾，寻找切入点，迅速理清了发展思路。
1、整合提炼新武鼓企业文化
2006年底，先后两次召开全体员工大会，并联系实际，组织员工就目前公司的处境及“转变观念，思危思变”， 开展了“武鼓企业文化大讨论”，提炼了“和谐、发展、激情、效率”的核心价值观；“为客户创造最大价值，为股东赢得丰厚回报，为员工谋取更多利益，为企业追求卓越绩效”的企业宗旨；“做精做强做大，领跑同行，建成国内一流的风机企业”的愿景目标。用“业绩至上、效益至上、执行至上、创新至上”，“把企业当家业，把职业当事业，全情投入”、“没有做不好的工作，只有做不好工作的人”、“只有主观的思想，没有客观的理由”等一系列理念，来引导广大员工特别是管理人员，转变观念，增强危机感、紧迫感和责任感。
讨论使武鼓人清醒地意识到：不在市场竞争中发展就会灭亡；发展是公司目前的第一要务，大发展解决大问题，小发展解决小问题，不发展将会遇到不可逾越的障碍；再不扭转困难、被动局面，武鼓将会面临被市场淘汰出局的危险。讨论更使公司经营班子强烈地感觉到：股东把一个几亿元资产的企业交给我们管理，一定要对资产负责，对股东负责，对员工负责；只有努力工作，创造出好的业绩来回报股东，才能得到股东的信任和员工的支持，才会获得公司持续发展的支持和动力。
2、明确五年战略发展目标
公司组织编制了《公司五年战略发展规划》，明确了战略发展目标。通过对宏观环境和行业环境，及企业内部条件实现战略目标的SWTO分析，果断地提出了“做精做强做大，领跑同行，建成国内一流的风机企业”的战略方针。同时，制订了市场营销战略、市场开发规划、新产品开发规划、财务规划、企业文化战略、品牌战略、人力资源战略、生产战略、供应链管理战略等分战略。
3、整合优化管理资源
结合市场和经营管理工作实际，根据公司战略发展的需要，实行管理业务流程再造，进行组织机构调整，理顺组织职能和管理分工。通过公司领导班子及组织机构调整，中层干部的对外、对内公开招聘，完成管理架构的整合，建立了一个以市场、绩效为导向的目标体系，明确了企业发展方向。
4、坚决要求管理人员专业化职业化
经营班子决心首先从自己做起，建立了办公会议制度和议事规则，坚持民主集中制；同时，要求班子成员对分管的工作要充分体现个人的业务水平、工作能力、协调能力，创造性地开展工作；亲历亲为，贴身管理，艰苦奋斗，做群众表率；以业绩论英雄，敢于开展批评和自我批评，自觉遵守公司十五条禁令，自觉接受群众监督。
（二）整顿营销目标直达终端
1、调整营销组织体系。转变观念后做的第一件事，成立营销公司，实施“细分市场、健全网络、精耕细作、服务终端”的新营销方针。按照这一方针，改变原来的粗放管理为精耕细作，打破以前营销片区的行业和地域局限，变“坐商”为“行商”。对营销片区架构重新整合，将业务划分为三条主线，即钢铁行业，电力、化工行业，冶金、建材、环保等行业，将营销市场细分为14个区域向全国辐射；健全区域、行业、院所等立体交叉网络。
2、加强营销公司内部管理。出台了一系列营销管理办法，细化了考核标准；结合三项认证，编制了营销人员工作手册，逐步实现规范化、流程化、标准化管理。同时加强营销人员培训，提高营销人员素质，从单纯销售员向营销员转变，实现营销员向营销工程师方向发展。公司上下一盘棋，提高了与各单位间的协作能力，提高了工作效率。合同履约率也大幅度提高。
3、强化服务意识，提升营销服务质量。售后服务是窗口，是我们风机销售的后盾和保障。对于售后维修现场发现的问题，即时提出整改意见和时间进度表。提供24小时全天候服务，为客户提供全面、优质的服务。
（三）阳光工程带来信心希望
1、招标管理。公司制订并出台了《招标管理办法》等一系列招标运作和管理制度，每个招标项目成立专门的招标领导小组、工作小组、评标小组和监标小组；制订了《招标工作小组成员守则》和《招标监督小组成员守则》。招标、评标时实行回避原则，即公司领导班子成员及凡与招标活动有关部门的招标工作小组成员，不得参与开标、评标活动。实行公开、公正、公平的竞标采购，真正做到了全过程透明操作，花最少的钱，办最好的事。
2、廉政建设。为加强企业廉政建设，强化激励约束机制，公司专门成立了监察稽核部；相继制订了《公司营销人员八条禁令》和《公司十八条禁令》；颁布实施了《公司纪检、监察、稽核管理工作制度》。逐步建立了对公司财务计划、经费预算、项目管理、合同管理、制度管理和内部分配的监管体系，形成有效的内控机制。
（四）发扬优势打造“科技武鼓”
1、在电力行业方面，2007年11月，为黔东火电厂2×600MW机组烟气脱硫工程配套的国内最大轴流动调脱硫增压风机（叶轮直径达到4.7米，重100吨，每小时送风350万立方米），在武鼓试车成功，标志着武鼓已跨入国内大型风机制造的前列，成为国家骨干企业。这不仅填补了湖北省装备制造业的空白，也填补了国内同类型产品的空白。公司与西安热工院风机研究所合作，研制成功的300MW电站机组配套的静叶可调轴流风机，已在山西漳泽电厂投入生产运行，各项性能指标均达到设计要求，客户反映良好。
2、在冶金行业方面，武鼓依托三菱技术，开发出的目前国内最大的450m2烧结主抽风机转子组，在宝钢成功运行；开发出的大型AL系列二次除尘风机，在首钢、宝钢、武钢等各大钢厂广泛运用；开发出的60-150吨转炉煤气一次除尘风机，先后在攀钢、涟钢和承钢应用。
3、在噪声控制方面，武鼓设立了风机研究所，并投资300万元，与中国科学院声学所建立了声学试验室，从事噪声控制设备的试验研究。一般消声器通常采用吸音棉和孔板结构，但在冶金等行业的介质一般为水蒸气，普通消声器不能满足这个要求。武鼓实行科技攻关，开发出了微孔消声器系列产品，并获得国家专利。目前该消声器广泛应用于特种工况条件下的噪声治理。
4、为开拓国内循环流化床电力市场，已经研制成功300MW循环流化床一次风机滚动和滑动两种类型的系列产品。在环保行业，与西安交大联合开发出了三元流单级高速离心鼓风机。目前，只有风机行业的老大沈鼓，拥有成熟完善的生产技术。
在立足风机主业的基础上，武鼓加快了产业链延伸，积极向电站设备制造领域拓展，实现多元化经营，向规模化、集团化轨道发展。武鼓二期工程武汉发电设备制造有限公司，即年产300万千瓦水轮及气轮发电机组建设项目，主要从事水轮发电机组、汽轮发电机组等发电设备的生产。该项目在今年2月，被武汉市经委纳入2008年全市工业重大技改项目。2007年共投资1亿多元，新建生产厂房和办公研发大楼；新增立车、精密卧车等设备共53台（套）；以及配套建设道路、给排水供配电等设备及绿化等。目前项目进展顺利。
（五）体系建设全面夯实管理基础
五年来，武鼓经历并实现了职能化管理到体系化管理的转型。目前，以目标体系、企业文化和品牌体系、组织体系、制度体系、薪酬体系和绩效考核体系等六大管理体系建设，正在全面夯实管理基础。
1、目标体系建设
编制了武鼓五年战略发展规划，并根据公司战略发展规划和目标，以签订《经营绩效目标责任书》为载体，即由资产所有者代表（董事长）与资产经营者代表（总经理）、总经理与分管副总经理、分管副总与部门经理层层签订《经营绩效目标责任书》，将经营目标层层分解，并通过绩效考核，层层落实。
2、企业文化体系和品牌建设
为了及时、准确地捕捉公司的新闻信息，更好地服务于公司的生产、管理及各项工作，围绕公司工作重点、热点和特点进行新闻宣传，塑造公司良好企业形象，丰富员工文化生活。公司创办了《武鼓风》企业内刊，在《武鼓风》要闻版的基础上，又成功推出《武鼓风》健康版，深受生产一线工人喜爱。并成立武鼓培训学院，对公司员工进行全方位培训。同时，广泛在公司内部开展员工喜闻乐见的群众性活动，融洽人际关系，打造以“激情工作、快乐生活”为主题的民心文化，把员工的劳动热情和潜能充分发挥出来，形成合心、合作、合力的良好局面。
在品牌建设方面，公司设计、制造的多项产品，荣获国家和行业金奖。荣获了湖北省“双优企业”荣誉称号和“湖北省行业综合实力百强企业”称号；公司生产的武鼓牌离心风机、引风机、动叶可调轴流风机、转炉一次除尘风机等系列产品荣获了湖北省“名牌产品”称号；被武汉市总工会授予“武汉市劳动关系和谐企业”，并分别被武汉市科技局和湖北省科技厅评定为“武汉市高新技术企业”和“湖北省高新技术企业”。
2008年4月，公司顺利通过了中国质量认证中心（CQC）的审核，分别取得了ISO9001（质量管理体系）、ISO14001（环境管理体系）和OHSAS18001（职业健康安全管理体系认证）证书，成为国内风机行业第一家通过中国质量认证中心三项管理体系一体化认证的企业。经过有效实施质量、环境和职业健康安全三项管理体系标准，实现对顾客、社会和员工负责的承诺，最终达到经济效益、社会效益和环保效益的同步发展。
公司积极倡导社会公益意识，承担社会责任。2008年，荣获了“武汉市万元创业活动特别贡献企业”荣誉称号。2008年5月四川汶川发生了8.0级大地震，徐杰董事长带头捐款十万元。公司领导高度关注，组织员工迅速行动，为灾区人民奉献爱心，第一时间将捐款送往灾区，被授予“慈善捐赠先进单位”荣誉称号，为武鼓品牌注入了关爱社会、承担社会责任的元素。
3、组织体系建设
根据公司战略发展需要，适时对公司组织结构和管理人员进行了调整，进一步理顺了组织职能和管理分工。
4、制度体系建设
建立了定岗定编定员制度，明确各岗位职责，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统，逐步实现人力资源的优化。在重新设置岗位、全员重写岗位职责，明确岗位任职资格和岗位所需知识技能的基础上，进行薪酬体系改革，变“岗位技能薪酬体系”为“岗位绩效薪酬体系”，然后实行竞争上岗。
在系统制订部门和岗位职责的同时，重新梳理了管理流程，编制完成了公司15套企业管理手册和业务工作流程手册，内容涵盖了行政管理、市场营销、技术工艺、物资采购、生产管理、质量保证、财务管理、人力资源、监察稽核和廉正建设等企业经营的方方面面，使各项管理工作制度化、流程化、标准化，做到有章可循、程序流畅、权责明确，推进各部门高效工作。
5、薪酬体系建设
实施人性化的管理，用感情留人，用事业留人、用待遇留人。建立透明的制度，公平地对待每一位员工，不搞暗箱操作；同时，履行对员工的每一个承诺，多从细微处关心员工，爱惜员工，不对员工开空头支票。一是规范员工考核及考核结果的使用，调整员工考核升、降、任用、调配的薪酬空间，发挥薪酬的正激励作用，并建立员工个人收入与部门工作绩效、公司经营效益挂钩的动态激励分配机制，充分调动全员的积极性。2008年初，根据公司的发展情况，结合同地区、同行业的工资水平，公司调整了薪酬体系。调整后的薪酬体系，全体员工标准岗位工资增幅达20%。二是开展绩效面谈，利用武鼓职业培训学院的平台，有针对性地开展各类管理及技能的培训工作，切实提高公司员工的思想素质和业务能力。三是为员工制定好职业生涯规划，使员工的职业生涯目标与企业的发展目标相协调；让员工在武鼓工作，不仅是为了得到一份工作，一份薪水，更是为了实现自身的价值。同时，公司帮助员工设定发展的目标，给员工提供一个发展的空间和平台，让员工明白自己以后会有什么样的发展和待遇，并为了这个目标而努力。并给员工以示范性的引导，扑捉大家身上的闪光点，激发其工作的积极性和创造性，帮助员工实现自身的人生价值。
6、绩效考核体系建设
公司在坚决贯彻执行 “目标管理、预算分解、绩效导向、数据分析、严格考核”管理理念的基础上，以层层签订的《经营绩效目标责任书》及KPI考核为载体，将全年的经营目标，分解为半年、季度和月度经营指标，并进行严格考核。同时，每个季度要对高管人员和中层干部进行述职考核，以绩效管理促进执行力的提升。
（六）实施成本战略提升公司核心竞争力
2008年初，市场上钢铁等原材料大幅涨价，以及燃油涨价导致运费涨价，生产成本急剧上升。为了摊销这些成本和费用，提高公司盈利水平，提升核心竞争力，公司实施了成本领先战略。一是开源节流。在提高产品价格，增加产品产量的基础上，严格控制各项成本和费用开支，包括设计成本、生产成本、采购成本、管理成本、人力资源成本、营销费用、财务费用和接待费用等。二是加强财务预算管理。三是加大应收账款催收力度。四是严格控制和降低库存，提高流动资金利用率。
三、上市后的武鼓
2007年2月，通过“借壳”美国上市公司联合国家电影公司，武汉鼓风机有限公司正式登陆美国证券电子公告板市场（OTCBB），该公司随后更名为武汉通用集团（中国）有限公司。从此，武鼓由一个老国企登上了美国证券市场融资的大船，进入了资本国际化运作的平台。
武鼓在美国OTCBB市场挂牌后，始终坚持“做精做强做大，领跑同行，建成国内一流风机企业”的公司愿景，按照“为客户创造最大价值，为股东赢得丰厚回报，为员工谋取更多利益，为企业追求卓越绩效”的企业宗旨，合理配置人、财、物、产、供、销、技术和信息等资源，提升管理水平，优化产品结构，不断提升核心竞争力。
一年多来，在湖北省、武汉市、江夏区和东湖新技术开发区等各级政府部门以及社会各界朋友的关心、支持，以及工商、银行、税务等政府部门和社会各界对武鼓的鼎力帮助下，武鼓实现了超常规发展。2007年的主要经营指标是2006年的2-3倍，是武鼓改制前的4-5倍。
今年以来，公司的各项经营指标较去年同期都有大幅度提高，武鼓经历并实现了职能化管理到体系化管理的转型。目前，以目标体系、企业文化和品牌体系、组织体系、制度体系、薪酬体系和绩效考核体系等六大管理体系建设，正在全面夯实管理基础。一个机制优化、技术领先、管理科学、文化先进、产品系列、市场多元，在国内有一定产业规模的，具有国际竞争力的新武鼓的战略目标正在逐步显现。（下转第12页）
（上接第11页）武鼓的发展历程告诉我们，在实施品牌战略，不断做精做强做大，走战略型、创新型、合作型、和谐型的创业道路上，离不开勇于开拓、追求卓越的创新精神，更离不开脚踏实地、不懈奋进的艰苦努力。武鼓董事长助理兼常务副总经理黄兆奇说，“我们上市的目的有三个：一是利用国际化资本平台进行融资，主要用于技术改造、新产品开发和扩大生产规模；二是提升公司的知名度和美誉度及武鼓的品牌形象；三是提升管理水平，严格按照上市公司的要求和规范运作。随着公司的成功上市，我们肩膀上的担子更加重了，我们将借助这个契机，不断探索装备行业发展的新思路、新方法，不断完善我们的产业链，不断优化我们的产品结构，把传承了50年的武鼓品牌做精、做强、做大，为振兴湖北制造业，为努力建设资源节约型和环境友好型社会贡献我们的力量。”
一、改制前的武鼓
1958年，武汉市规划建设关山机械工业基地，原武汉鼓风机厂应运而生。当时，以武汉市农具二厂为基础，由铁道部武昌车辆厂给予技术和干部人员等方面的协助，在关山工业园组建了武汉鼓风机厂。建厂初期“边基建、边生产”，生活设施没有配套，条件非常艰苦。到1993年，发展成为2400多名员工的国有大型二级企业，国内风机行业的“四大鼓”之一。但最好业绩仅为年产值6000万元，人均劳动生产率不足6万元。然而在市场经济的浪潮中，陈旧的观念和僵化的机制等等弊端逐渐呈现出来，企业的生存以及何去何从面临考验，一度处在半停产的状态，濒临破产边缘。2000年，武汉鼓风机厂作为 42 家重点改制企业，按照市委、市政府的指示，实施主辅分离，主业改制，分步推进企业改革改制进程，真正实现了双退出。2003年以后，在各级政府的支持和关注下实行了资产重组改制，民营经济入主企业，员工改变了原有国企身份，打破了大锅饭和铁饭碗。
二、改制五年的武鼓
2003年改制以来，武鼓人开始了新的创业，民营机制给企业增添了巨大的活力。与此同时，公司调整发展战略和产品结构，有效整合企业资源，不断打造企业核心竞争力，企业面貌发生了巨大变化，呈现出规模与效益同步发展的良好态势。短短5年时间，武鼓便打破了曾经困难重重的局面，其中的奥妙在哪里呢？
（一）转变观念重在管理队伍建设
面对市场萎缩，效益下滑，队伍涣散的严峻局面，新的领导班子通过召开营销、技术、生产、供应、财务和行政人事等部门座谈会，深入细致地了解情况，抓住主要矛盾，寻找切入点，迅速理清了发展思路。
1、整合提炼新武鼓企业文化
2006年底，先后两次召开全体员工大会，并联系实际，组织员工就目前公司的处境及“转变观念，思危思变”， 开展了“武鼓企业文化大讨论”，提炼了“和谐、发展、激情、效率”的核心价值观；“为客户创造最大价值，为股东赢得丰厚回报，为员工谋取更多利益，为企业追求卓越绩效”的企业宗旨；“做精做强做大，领跑同行，建成国内一流的风机企业”的愿景目标。用“业绩至上、效益至上、执行至上、创新至上”，“把企业当家业，把职业当事业，全情投入”、“没有做不好的工作，只有做不好工作的人”、“只有主观的思想，没有客观的理由”等一系列理念，来引导广大员工特别是管理人员，转变观念，增强危机感、紧迫感和责任感。
讨论使武鼓人清醒地意识到：不在市场竞争中发展就会灭亡；发展是公司目前的第一要务，大发展解决大问题，小发展解决小问题，不发展将会遇到不可逾越的障碍；再不扭转困难、被动局面，武鼓将会面临被市场淘汰出局的危险。讨论更使公司经营班子强烈地感觉到：股东把一个几亿元资产的企业交给我们管理，一定要对资产负责，对股东负责，对员工负责；只有努力工作，创造出好的业绩来回报股东，才能得到股东的信任和员工的支持，才会获得公司持续发展的支持和动力。
2、明确五年战略发展目标
公司组织编制了《公司五年战略发展规划》，明确了战略发展目标。通过对宏观环境和行业环境，及企业内部条件实现战略目标的SWTO分析，果断地提出了“做精做强做大，领跑同行，建成国内一流的风机企业”的战略方针。同时，制订了市场营销战略、市场开发规划、新产品开发规划、财务规划、企业文化战略、品牌战略、人力资源战略、生产战略、供应链管理战略等分战略。
3、整合优化管理资源
结合市场和经营管理工作实际，根据公司战略发展的需要，实行管理业务流程再造，进行组织机构调整，理顺组织职能和管理分工。通过公司领导班子及组织机构调整，中层干部的对外、对内公开招聘，完成管理架构的整合，建立了一个以市场、绩效为导向的目标体系，明确了企业发展方向。
4、坚决要求管理人员专业化职业化
经营班子决心首先从自己做起，建立了办公会议制度和议事规则，坚持民主集中制；同时，要求班子成员对分管的工作要充分体现个人的业务水平、工作能力、协调能力，创造性地开展工作；亲历亲为，贴身管理，艰苦奋斗，做群众表率；以业绩论英雄，敢于开展批评和自我批评，自觉遵守公司十五条禁令，自觉接受群众监督。
（二）整顿营销目标直达终端
1、调整营销组织体系。转变观念后做的第一件事，成立营销公司，实施“细分市场、健全网络、精耕细作、服务终端”的新营销方针。按照这一方针，改变原来的粗放管理为精耕细作，打破以前营销片区的行业和地域局限，变“坐商”为“行商”。对营销片区架构重新整合，将业务划分为三条主线，即钢铁行业，电力、化工行业，冶金、建材、环保等行业，将营销市场细分为14个区域向全国辐射；健全区域、行业、院所等立体交叉网络。
2、加强营销公司内部管理。出台了一系列营销管理办法，细化了考核标准；结合三项认证，编制了营销人员工作手册，逐步实现规范化、流程化、标准化管理。同时加强营销人员培训，提高营销人员素质，从单纯销售员向营销员转变，实现营销员向营销工程师方向发展。公司上下一盘棋，提高了与各单位间的协作能力，提高了工作效率。合同履约率也大幅度提高。
3、强化服务意识，提升营销服务质量。售后服务是窗口，是我们风机销售的后盾和保障。对于售后维修现场发现的问题，即时提出整改意见和时间进度表。提供24小时全天候服务，为客户提供全面、优质的服务。
（三）阳光工程带来信心希望
1、招标管理。公司制订并出台了《招标管理办法》等一系列招标运作和管理制度，每个招标项目成立专门的招标领导小组、工作小组、评标小组和监标小组；制订了《招标工作小组成员守则》和《招标监督小组成员守则》。招标、评标时实行回避原则，即公司领导班子成员及凡与招标活动有关部门的招标工作小组成员，不得参与开标、评标活动。实行公开、公正、公平的竞标采购，真正做到了全过程透明操作，花最少的钱，办最好的事。
2、廉政建设。为加强企业廉政建设，强化激励约束机制，公司专门成立了监察稽核部；相继制订了《公司营销人员八条禁令》和《公司十八条禁令》；颁布实施了《公司纪检、监察、稽核管理工作制度》。逐步建立了对公司财务计划、经费预算、项目管理、合同管理、制度管理和内部分配的监管体系，形成有效的内控机制。
（四）发扬优势打造“科技武鼓”
1、在电力行业方面，2007年11月，为黔东火电厂2×600MW机组烟气脱硫工程配套的国内最大轴流动调脱硫增压风机（叶轮直径达到4.7米，重100吨，每小时送风350万立方米），在武鼓试车成功，标志着武鼓已跨入国内大型风机制造的前列，成为国家骨干企业。这不仅填补了湖北省装备制造业的空白，也填补了国内同类型产品的空白。公司与西安热工院风机研究所合作，研制成功的300MW电站机组配套的静叶可调轴流风机，已在山西漳泽电厂投入生产运行，各项性能指标均达到设计要求，客户反映良好。
2、在冶金行业方面，武鼓依托三菱技术，开发出的目前国内最大的450m2烧结主抽风机转子组，在宝钢成功运行；开发出的大型AL系列二次除尘风机，在首钢、宝钢、武钢等各大钢厂广泛运用；开发出的60-150吨转炉煤气一次除尘风机，先后在攀钢、涟钢和承钢应用。
3、在噪声控制方面，武鼓设立了风机研究所，并投资300万元，与中国科学院声学所建立了声学试验室，从事噪声控制设备的试验研究。一般消声器通常采用吸音棉和孔板结构，但在冶金等行业的介质一般为水蒸气，普通消声器不能满足这个要求。武鼓实行科技攻关，开发出了微孔消声器系列产品，并获得国家专利。目前该消声器广泛应用于特种工况条件下的噪声治理。
4、为开拓国内循环流化床电力市场，已经研制成功300MW循环流化床一次风机滚动和滑动两种类型的系列产品。在环保行业，与西安交大联合开发出了三元流单级高速离心鼓风机。目前，只有风机行业的老大沈鼓，拥有成熟完善的生产技术。
在立足风机主业的基础上，武鼓加快了产业链延伸，积极向电站设备制造领域拓展，实现多元化经营，向规模化、集团化轨道发展。武鼓二期工程武汉发电设备制造有限公司，即年产300万千瓦水轮及气轮发电机组建设项目，主要从事水轮发电机组、汽轮发电机组等发电设备的生产。该项目在今年2月，被武汉市经委纳入2008年全市工业重大技改项目。2007年共投资1亿多元，新建生产厂房和办公研发大楼；新增立车、精密卧车等设备共53台（套）；以及配套建设道路、给排水供配电等设备及绿化等。目前项目进展顺利。
（五）体系建设全面夯实管理基础
五年来，武鼓经历并实现了职能化管理到体系化管理的转型。目前，以目标体系、企业文化和品牌体系、组织体系、制度体系、薪酬体系和绩效考核体系等六大管理体系建设，正在全面夯实管理基础。
1、目标体系建设
编制了武鼓五年战略发展规划，并根据公司战略发展规划和目标，以签订《经营绩效目标责任书》为载体，即由资产所有者代表（董事长）与资产经营者代表（总经理）、总经理与分管副总经理、分管副总与部门经理层层签订《经营绩效目标责任书》，将经营目标层层分解，并通过绩效考核，层层落实。
2、企业文化体系和品牌建设
为了及时、准确地捕捉公司的新闻信息，更好地服务于公司的生产、管理及各项工作，围绕公司工作重点、热点和特点进行新闻宣传，塑造公司良好企业形象，丰富员工文化生活。公司创办了《武鼓风》企业内刊，在《武鼓风》要闻版的基础上，又成功推出《武鼓风》健康版，深受生产一线工人喜爱。并成立武鼓培训学院，对公司员工进行全方位培训。同时，广泛在公司内部开展员工喜闻乐见的群众性活动，融洽人际关系，打造以“激情工作、快乐生活”为主题的民心文化，把员工的劳动热情和潜能充分发挥出来，形成合心、合作、合力的良好局面。
在品牌建设方面，公司设计、制造的多项产品，荣获国家和行业金奖。荣获了湖北省“双优企业”荣誉称号和“湖北省行业综合实力百强企业”称号；公司生产的武鼓牌离心风机、引风机、动叶可调轴流风机、转炉一次除尘风机等系列产品荣获了湖北省“名牌产品”称号；被武汉市总工会授予“武汉市劳动关系和谐企业”，并分别被武汉市科技局和湖北省科技厅评定为“武汉市高新技术企业”和“湖北省高新技术企业”。
2008年4月，公司顺利通过了中国质量认证中心（CQC）的审核，分别取得了ISO9001（质量管理体系）、ISO14001（环境管理体系）和OHSAS18001（职业健康安全管理体系认证）证书，成为国内风机行业第一家通过中国质量认证中心三项管理体系一体化认证的企业。经过有效实施质量、环境和职业健康安全三项管理体系标准，实现对顾客、社会和员工负责的承诺，最终达到经济效益、社会效益和环保效益的同步发展。
公司积极倡导社会公益意识，承担社会责任。2008年，荣获了“武汉市万元创业活动特别贡献企业”荣誉称号。2008年5月四川汶川发生了8.0级大地震，徐杰董事长带头捐款十万元。公司领导高度关注，组织员工迅速行动，为灾区人民奉献爱心，第一时间将捐款送往灾区，被授予“慈善捐赠先进单位”荣誉称号，为武鼓品牌注入了关爱社会、承担社会责任的元素。
3、组织体系建设
根据公司战略发展需要，适时对公司组织结构和管理人员进行了调整，进一步理顺了组织职能和管理分工。
4、制度体系建设
建立了定岗定编定员制度，明确各岗位职责，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统，逐步实现人力资源的优化。在重新设置岗位、全员重写岗位职责，明确岗位任职资格和岗位所需知识技能的基础上，进行薪酬体系改革，变“岗位技能薪酬体系”为“岗位绩效薪酬体系”，然后实行竞争上岗。
在系统制订部门和岗位职责的同时，重新梳理了管理流程，编制完成了公司15套企业管理手册和业务工作流程手册，内容涵盖了行政管理、市场营销、技术工艺、物资采购、生产管理、质量保证、财务管理、人力资源、监察稽核和廉正建设等企业经营的方方面面，使各项管理工作制度化、流程化、标准化，做到有章可循、程序流畅、权责明确，推进各部门高效工作。
5、薪酬体系建设
实施人性化的管理，用感情留人，用事业留人、用待遇留人。建立透明的制度，公平地对待每一位员工，不搞暗箱操作；同时，履行对员工的每一个承诺，多从细微处关心员工，爱惜员工，不对员工开空头支票。一是规范员工考核及考核结果的使用，调整员工考核升、降、任用、调配的薪酬空间，发挥薪酬的正激励作用，并建立员工个人收入与部门工作绩效、公司经营效益挂钩的动态激励分配机制，充分调动全员的积极性。2008年初，根据公司的发展情况，结合同地区、同行业的工资水平，公司调整了薪酬体系。调整后的薪酬体系，全体员工标准岗位工资增幅达20%。二是开展绩效面谈，利用武鼓职业培训学院的平台，有针对性地开展各类管理及技能的培训工作，切实提高公司员工的思想素质和业务能力。三是为员工制定好职业生涯规划，使员工的职业生涯目标与企业的发展目标相协调；让员工在武鼓工作，不仅是为了得到一份工作，一份薪水，更是为了实现自身的价值。同时，公司帮助员工设定发展的目标，给员工提供一个发展的空间和平台，让员工明白自己以后会有什么样的发展和待遇，并为了这个目标而努力。并给员工以示范性的引导，扑捉大家身上的闪光点，激发其工作的积极性和创造性，帮助员工实现自身的人生价值。
6、绩效考核体系建设
公司在坚决贯彻执行 “目标管理、预算分解、绩效导向、数据分析、严格考核”管理理念的基础上，以层层签订的《经营绩效目标责任书》及KPI考核为载体，将全年的经营目标，分解为半年、季度和月度经营指标，并进行严格考核。同时，每个季度要对高管人员和中层干部进行述职考核，以绩效管理促进执行力的提升。
（六）实施成本战略提升公司核心竞争力
2008年初，市场上钢铁等原材料大幅涨价，以及燃油涨价导致运费涨价，生产成本急剧上升。为了摊销这些成本和费用，提高公司盈利水平，提升核心竞争力，公司实施了成本领先战略。一是开源节流。在提高产品价格，增加产品产量的基础上，严格控制各项成本和费用开支，包括设计成本、生产成本、采购成本、管理成本、人力资源成本、营销费用、财务费用和接待费用等。二是加强财务预算管理。三是加大应收账款催收力度。四是严格控制和降低库存，提高流动资金利用率。
三、上市后的武鼓
2007年2月，通过“借壳”美国上市公司联合国家电影公司，武汉鼓风机有限公司正式登陆美国证券电子公告板市场（OTCBB），该公司随后更名为武汉通用集团（中国）有限公司。从此，武鼓由一个老国企登上了美国证券市场融资的大船，进入了资本国际化运作的平台。
武鼓在美国OTCBB市场挂牌后，始终坚持“做精做强做大，领跑同行，建成国内一流风机企业”的公司愿景，按照“为客户创造最大价值，为股东赢得丰厚回报，为员工谋取更多利益，为企业追求卓越绩效”的企业宗旨，合理配置人、财、物、产、供、销、技术和信息等资源，提升管理水平，优化产品结构，不断提升核心竞争力。
一年多来，在湖北省、武汉市、江夏区和东湖新技术开发区等各级政府部门以及社会各界朋友的关心、支持，以及工商、银行、税务等政府部门和社会各界对武鼓的鼎力帮助下，武鼓实现了超常规发展。2007年的主要经营指标是2006年的2-3倍，是武鼓改制前的4-5倍。
今年以来，公司的各项经营指标较去年同期都有大幅度提高，武鼓经历并实现了职能化管理到体系化管理的转型。目前，以目标体系、企业文化和品牌体系、组织体系、制度体系、薪酬体系和绩效考核体系等六大管理体系建设，正在全面夯实管理基础。一个机制优化、技术领先、管理科学、文化先进、产品系列、市场多元，在国内有一定产业规模的，具有国际竞争力的新武鼓的战略目标正在逐步显现。（下转第12页）
（上接第11页）武鼓的发展历程告诉我们，在实施品牌战略，不断做精做强做大，走战略型、创新型、合作型、和谐型的创业道路上，离不开勇于开拓、追求卓越的创新精神，更离不开脚踏实地、不懈奋进的艰苦努力。武鼓董事长助理兼常务副总经理黄兆奇说，“我们上市的目的有三个：一是利用国际化资本平台进行融资，主要用于技术改造、新产品开发和扩大生产规模；二是提升公司的知名度和美誉度及武鼓的品牌形象；三是提升管理水平，严格按照上市公司的要求和规范运作。随着公司的成功上市，我们肩膀上的担子更加重了，我们将借助这个契机，不断探索装备行业发展的新思路、新方法，不断完善我们的产业链，不断优化我们的产品结构，把传承了50年的武鼓品牌做精、做强、做大，为振兴湖北制造业，为努力建设资源节约型和环境友好型社会贡献我们的力量。”