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摘 要：为解决科研院所科研任务压力大、绩效考核机制不完善、数据零散且未实现共享且未成体系等问题，科研院所开展了基于业务流程的管理工作量化评价，建立健全了组织机构、明确了量化评价原则、搭建了管理量化四级体系、并将量化与考核相结合，逐步建立起基于业务流程的管理工作量化评价体系。通过开展量化评价，为各项决策提供了支撑、提升了员工主管能动性、优化了业务流程、促进了信息化水平提升。
关键词：业务流程 科研院所 管理工作量化评价
一、概述
面临国家发展战略提供的机遇以及目前激烈的市场竞争，科研院所技术能力和管理能力都不断提升，然而对标国际先进科研单位，技术水平有一定差距，管理水平差距更大。在信息化时代和大数据时代的趋势下，为缩短管理差距，实现科学管理，提高工作效率，需要建立一套基于业务流程的管理工作量化评价体系，夯实科研院所的管理基础，适应技术发展需求，促进管理水平和技术水平同步提升，同时提高员工积极性。本文将针对某科研院所的背景和现状进行分析，构建管理工作量化评价体系。
二、科研院所实施背景及现状分析
随着国家的大力支持，科研院所科研任务愈发繁重、资源压力更加突出，而目前科研院所绩效考核机制尚不完善，存在无效有效衡量任务和部门工作量大小、岗位饱和度等问题，且科研院所虽重视“用数据说话”，但各项数据掌握在不同部门、不同员工的手中，未实现数据共享，也未形成一个体系，在衡量工作量和工作效率时，依然倾向于经验和直觉。
因此，如何有效提升员工的工作积极性，有效解决科研任务压力大的问题，如何完善绩效考核机制，有效评价工作量、工作质量和工作效率，基于数据和分析做出正确的决策，是科研院所亟待解决的问题。
三、构建科研院所管理工作量化评价体系
1.建立健全组织机构。
1.1成立量化评价工作领导小组，主要负责审批管理工作量化评价顶层文件；领导标准工作量审定小组和量化评价实施办公室；协调和配置量化评价推进资源；决策确定量化评价过程中重大事项。
1.2成立标准工作量审定小组，主要负责审定标准工作量。
1.3成立实施办公室，主要负责对各部门进行量化评价，并对评价期内工作量化数据进行分析，为领导决策提供依据。
2.明确量化评价原则。
2.1坚持主责量化原则。重点关注主要职责工作量。
2.2坚持标准工作量原则。标准工作量是为体现工作效率，基本胜任本岗位的员工完成某项工作所必需的工作量，不考虑员工能力高低而造成的差异。
2.3坚持信息化提取原则。依据已开发的信息化平台/流程，提取量化数据。
2.4坚持小组审定原则。由标准工作量审定小组对标准工作量进行审定，以保证数据的合理性、真实性和准确性。
2.5坚持持续完善原则。结合管理方法创新、管理手段提升，通过管理数据积累和实际情况变化，及时评估体系的时效性、规范性、可操作性，持续完善。
3.搭建管理量化四级体系。因各项管理工作完全不具备可比性，管理工作量化无法提炼通用的量化要素，故针对管理工作本身的业务性质，采取通用模式，形成管理量化要素表。
3.1依据各管理部门职责，分层分类搭建4级管理体系。（1）部门。确定管理工作量化评价涉及的管理部门。（2）工作类别。依据各管理部门主要职责，将主要职责划分为几大工作类别，如对外投资管理、固定资产管理、房产管理等。（3）工作項目。依据各管理部门主要职责及年度计划，对工作类别进行分解，确定该类别下主要包含哪些工作并确定项目名称，如固定资产管理包括固定资产调剂、固定资产清理、固定资产购置等工作项目。（4）工作子流程。依据工作项目开展的具体步骤，确定工作子流程。如某工作项目“管理创新成果申报”包括下发通知、各申报部门编制成果申报材料、初审、网上评分、召开成果评审会、审定、发放奖金、成果推广等工作子流程。
3.2划分工作项目类型，明确计划内外工作。为加强工作的计划性，依据工作项目计划特点及发生频次，将管理部门工作项目划分为计划内工作、计划外工作和重复性工作，其中发生时间和发生频次基本固定的职责内工作为计划内工作，如工作项目“管理创新成果申报”每年12月至次年1月发生1次；发生时间和发生频次不固定的职责内工作为计划外工作，如工作项目“对外投资清理工作”是根据任务安排进行，非每年固定开展；年度内发生频次特别高的计划外工作界定为重复性工作，如财务报账工作、公文处理工作等。
3.3明确工作项目交付物，判定完成情况。为客观判定工作项目的完成次数和完成情况，依据工作项目信息化开发情况以及其成果载体，确定工作项目的交付物、已开发的信息化平台/流程名称，并将工作项目划分为信息化提取次数和依据交付物判定两种考核方式。
3.4依据实际工作经验，确定标准工作量并持续优化。（1）各业务主管确定初定工作量。依据业务主管工作经验以及绘制出的工作子流程，为每一项工作子流程赋予工作时长，确定工作项目工作时长，并填写主要工作内容。（2）审定小组审定工作量。依据工作项目性质，为工作项目选取2-5名具有相关工作经验的专家，由相关专家依据主要工作内容和工作子流程工作时长对初定工作量进行审定，形成标准工作量。（3）依据数据积累，不断优化标准工作量。通过分析前期量化评价数据，统计每个业务主管的平均每工作日工作量，分析明显不合理的项目标准工作量，并进行修订；通过查找各管理部门之间的通用性工作项目，为通用性项目赋予同样标准工作量，使其具备可比性。
3.5通过试运行，不断予以优化，修正结果。科研院所管理工作量化自运行以来，为解决存在的各项问题，经历了填报工作量模式（每天填报）、领取工作量模式（工作子流程完成后点击领取）和统计工作量模式（每季度统计完成项目和完成次数）三个阶段，不断优化模式，确保结果符合实际情况。
4.将量化与考核相结合。依据量化评价结果，将管理部门和员工划分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”共四个档次，转化为百分制，与计划完成率、工作质量加扣分共同构成绩效考核体系，与绩效直接挂钩。
四、管理工作量化评价对科研院所的作用
1.用数据和分析说话，为各项决策提供支撑。量化管理评价过程中产生的大量数据，为科研院所各项管理决策提供强有力的数据支撑。人均工作量对比，为各部门的绩效薪酬分配提供数据支撑；评价岗位饱和度，为部门内各岗位间人员调配提供数据支撑；预测各部门工作量，为统筹部门间人员的配置提供数据支撑；横向对比工作项目完成次数，为重复性工作对比情况提供数据支撑。
2.提升员工主观能动性，实现 “要我做”向“我要做”的转变。通过将量化管理评价结果同各部门/员工的绩效工资总额、评优评先等紧密相连，为科研院所营造了浓厚主动作为的文化氛围，调动了各部门和员工的工作积极性。
3.优化业务流程，提高工作效率。科研院所通过对管理业务流程进行梳理，实现了管理业务流程的显性化，并结合对业务活动的工作量数据进行统计分析，诊断影响流程效率的制约因素，打通关重节点，优化流程，提高工作效率。
4.促进信息化水平提升。量化管理评价高度依托信息平台所产生的数据，通过将量化管理评价结果与绩效考核相结合，一方面推进了现有系统的深化应用；另一方面加快了现有业务的信息化进程。
参考文献：
[1]罗江.管理岗位工作量化系统的设计与应用研究[J].物流工程与管理，2010，（5）.
[2]蔡利民，沈其聪.科研工作量量化管理系统的设计和实现[J].江汉大学学报（自然科学版），2009，（4）.
[3]杜鹃.大数据时代企业人力资源管理变革的思考[J].中国管理信息化，2015，（10）.
[4]陈小健，黎炜.高职院校科研工作量化与评价管理研究[J].教育教学论坛，2015，（6）.
作者简介：程婧兰（1987—）女。湖南株洲人。湖南大学工商管理学院硕士研究生，现为中国航发湖南动力机械研究所计划管理主管。
关键词：业务流程 科研院所 管理工作量化评价
一、概述
面临国家发展战略提供的机遇以及目前激烈的市场竞争，科研院所技术能力和管理能力都不断提升，然而对标国际先进科研单位，技术水平有一定差距，管理水平差距更大。在信息化时代和大数据时代的趋势下，为缩短管理差距，实现科学管理，提高工作效率，需要建立一套基于业务流程的管理工作量化评价体系，夯实科研院所的管理基础，适应技术发展需求，促进管理水平和技术水平同步提升，同时提高员工积极性。本文将针对某科研院所的背景和现状进行分析，构建管理工作量化评价体系。
二、科研院所实施背景及现状分析
随着国家的大力支持，科研院所科研任务愈发繁重、资源压力更加突出，而目前科研院所绩效考核机制尚不完善，存在无效有效衡量任务和部门工作量大小、岗位饱和度等问题，且科研院所虽重视“用数据说话”，但各项数据掌握在不同部门、不同员工的手中，未实现数据共享，也未形成一个体系，在衡量工作量和工作效率时，依然倾向于经验和直觉。
因此，如何有效提升员工的工作积极性，有效解决科研任务压力大的问题，如何完善绩效考核机制，有效评价工作量、工作质量和工作效率，基于数据和分析做出正确的决策，是科研院所亟待解决的问题。
三、构建科研院所管理工作量化评价体系
1.建立健全组织机构。
1.1成立量化评价工作领导小组，主要负责审批管理工作量化评价顶层文件；领导标准工作量审定小组和量化评价实施办公室；协调和配置量化评价推进资源；决策确定量化评价过程中重大事项。
1.2成立标准工作量审定小组，主要负责审定标准工作量。
1.3成立实施办公室，主要负责对各部门进行量化评价，并对评价期内工作量化数据进行分析，为领导决策提供依据。
2.明确量化评价原则。
2.1坚持主责量化原则。重点关注主要职责工作量。
2.2坚持标准工作量原则。标准工作量是为体现工作效率，基本胜任本岗位的员工完成某项工作所必需的工作量，不考虑员工能力高低而造成的差异。
2.3坚持信息化提取原则。依据已开发的信息化平台/流程，提取量化数据。
2.4坚持小组审定原则。由标准工作量审定小组对标准工作量进行审定，以保证数据的合理性、真实性和准确性。
2.5坚持持续完善原则。结合管理方法创新、管理手段提升，通过管理数据积累和实际情况变化，及时评估体系的时效性、规范性、可操作性，持续完善。
3.搭建管理量化四级体系。因各项管理工作完全不具备可比性，管理工作量化无法提炼通用的量化要素，故针对管理工作本身的业务性质，采取通用模式，形成管理量化要素表。
3.1依据各管理部门职责，分层分类搭建4级管理体系。（1）部门。确定管理工作量化评价涉及的管理部门。（2）工作类别。依据各管理部门主要职责，将主要职责划分为几大工作类别，如对外投资管理、固定资产管理、房产管理等。（3）工作項目。依据各管理部门主要职责及年度计划，对工作类别进行分解，确定该类别下主要包含哪些工作并确定项目名称，如固定资产管理包括固定资产调剂、固定资产清理、固定资产购置等工作项目。（4）工作子流程。依据工作项目开展的具体步骤，确定工作子流程。如某工作项目“管理创新成果申报”包括下发通知、各申报部门编制成果申报材料、初审、网上评分、召开成果评审会、审定、发放奖金、成果推广等工作子流程。
3.2划分工作项目类型，明确计划内外工作。为加强工作的计划性，依据工作项目计划特点及发生频次，将管理部门工作项目划分为计划内工作、计划外工作和重复性工作，其中发生时间和发生频次基本固定的职责内工作为计划内工作，如工作项目“管理创新成果申报”每年12月至次年1月发生1次；发生时间和发生频次不固定的职责内工作为计划外工作，如工作项目“对外投资清理工作”是根据任务安排进行，非每年固定开展；年度内发生频次特别高的计划外工作界定为重复性工作，如财务报账工作、公文处理工作等。
3.3明确工作项目交付物，判定完成情况。为客观判定工作项目的完成次数和完成情况，依据工作项目信息化开发情况以及其成果载体，确定工作项目的交付物、已开发的信息化平台/流程名称，并将工作项目划分为信息化提取次数和依据交付物判定两种考核方式。
3.4依据实际工作经验，确定标准工作量并持续优化。（1）各业务主管确定初定工作量。依据业务主管工作经验以及绘制出的工作子流程，为每一项工作子流程赋予工作时长，确定工作项目工作时长，并填写主要工作内容。（2）审定小组审定工作量。依据工作项目性质，为工作项目选取2-5名具有相关工作经验的专家，由相关专家依据主要工作内容和工作子流程工作时长对初定工作量进行审定，形成标准工作量。（3）依据数据积累，不断优化标准工作量。通过分析前期量化评价数据，统计每个业务主管的平均每工作日工作量，分析明显不合理的项目标准工作量，并进行修订；通过查找各管理部门之间的通用性工作项目，为通用性项目赋予同样标准工作量，使其具备可比性。
3.5通过试运行，不断予以优化，修正结果。科研院所管理工作量化自运行以来，为解决存在的各项问题，经历了填报工作量模式（每天填报）、领取工作量模式（工作子流程完成后点击领取）和统计工作量模式（每季度统计完成项目和完成次数）三个阶段，不断优化模式，确保结果符合实际情况。
4.将量化与考核相结合。依据量化评价结果，将管理部门和员工划分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”共四个档次，转化为百分制，与计划完成率、工作质量加扣分共同构成绩效考核体系，与绩效直接挂钩。
四、管理工作量化评价对科研院所的作用
1.用数据和分析说话，为各项决策提供支撑。量化管理评价过程中产生的大量数据，为科研院所各项管理决策提供强有力的数据支撑。人均工作量对比，为各部门的绩效薪酬分配提供数据支撑；评价岗位饱和度，为部门内各岗位间人员调配提供数据支撑；预测各部门工作量，为统筹部门间人员的配置提供数据支撑；横向对比工作项目完成次数，为重复性工作对比情况提供数据支撑。
2.提升员工主观能动性，实现 “要我做”向“我要做”的转变。通过将量化管理评价结果同各部门/员工的绩效工资总额、评优评先等紧密相连，为科研院所营造了浓厚主动作为的文化氛围，调动了各部门和员工的工作积极性。
3.优化业务流程，提高工作效率。科研院所通过对管理业务流程进行梳理，实现了管理业务流程的显性化，并结合对业务活动的工作量数据进行统计分析，诊断影响流程效率的制约因素，打通关重节点，优化流程，提高工作效率。
4.促进信息化水平提升。量化管理评价高度依托信息平台所产生的数据，通过将量化管理评价结果与绩效考核相结合，一方面推进了现有系统的深化应用；另一方面加快了现有业务的信息化进程。
参考文献：
[1]罗江.管理岗位工作量化系统的设计与应用研究[J].物流工程与管理，2010，（5）.
[2]蔡利民，沈其聪.科研工作量量化管理系统的设计和实现[J].江汉大学学报（自然科学版），2009，（4）.
[3]杜鹃.大数据时代企业人力资源管理变革的思考[J].中国管理信息化，2015，（10）.
[4]陈小健，黎炜.高职院校科研工作量化与评价管理研究[J].教育教学论坛，2015，（6）.
作者简介：程婧兰（1987—）女。湖南株洲人。湖南大学工商管理学院硕士研究生，现为中国航发湖南动力机械研究所计划管理主管。