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困境中的凤凰人决定寻找新的拐点。
第一把火烧向财务改制。危境中的凤凰决定划小核算单位，分散突围，把二级单位直接推向市场，实行自负盈亏的二级模拟法人的运作方式。改制的第一年光学仪器事业部就实现产值762万元，利税31万元，“拐点”找到。
辉煌：
1985年冬，凤凰生产出了1000台照相机，放到上海冠隆照相器材商店销售。
通知贴出之后，店外就开始排队，整整一个冬夜，人们穿着棉袄、裹着被子站在寒冷的大街上，目的就是为了第二天早晨得到一台凤凰相机。
低谷：
1989年，国外品牌的相机蜂拥而至，全国37家照相机生产厂家关、停、并、转，凤凰的销售收入从5500多万下降到3000万，利润由每年盈利1000万下降到亏损300万，最高时候的负债达到2亿元，“凤凰”的翅膀断了！
拐点：
困境中的凤凰人决定寻找新的拐点。
第一把火烧向财务改制。危境中的凤凰决定划小核算单位，分散突围，把二级单位直接推向市场，实行自负盈亏的二级模拟法人的运作方式。改制的第一年光学仪器事业部就实现产值762万元，利税31万元，“拐点”找到。
从1992年开始，时称江西光学总厂（凤凰前身）全面推行事业部制，总厂放权让利，把分厂全部推出围墙，到市场上寻找空间。
经过精减机构、压缩冗员、改革分配人事制度一系列大改革大调整，凤凰在1995年终于彻底摆脱困境，实现销售收入1.8亿，利税2700万元。工人收入也由每年不到2000元，增加到人均4000元。
直面技术、制造不如竞争对手的现实，凤凰走上了一条与跨国公司既合作又竞争的道路，这是凤凰人摆脱困境后又不得不选择的方式。
接轨性增长点是利用凤凰现有产品与技术为跨国公司做配套以及OEM产品；经销性增长点是利用凤凰的销售网络代理经销与凤凰产品档次不同、市场冲突不大的国外名牌产品，既获得贸易利润又从中跟踪先进技术，学习现代管理方式，实现以市场换技术。比如，照相机的自动变焦和自动对焦技术涉及的近百个专利和NOWEHOW是上世纪90年代先进水平，国内没有可借鉴的经验。凤凰就是通过与日本佳能公司贸易合作，来获得全套的自动相机技术资料。转移性增长点是把握跨国公司产业转移的大趋势，筑巢引凤。凤凰先后与日本索佳、东和、精工以及美国公司建立了多个中外合资、合作公司，其中与日本精工合作的钢片快门被广泛用于尼康、理光、奥林巴斯等世界知名相机上，产量已达世界单反相机总产量的1/4。
第一把火烧向财务改制。危境中的凤凰决定划小核算单位，分散突围，把二级单位直接推向市场，实行自负盈亏的二级模拟法人的运作方式。改制的第一年光学仪器事业部就实现产值762万元，利税31万元，“拐点”找到。
辉煌：
1985年冬，凤凰生产出了1000台照相机，放到上海冠隆照相器材商店销售。
通知贴出之后，店外就开始排队，整整一个冬夜，人们穿着棉袄、裹着被子站在寒冷的大街上，目的就是为了第二天早晨得到一台凤凰相机。
低谷：
1989年，国外品牌的相机蜂拥而至，全国37家照相机生产厂家关、停、并、转，凤凰的销售收入从5500多万下降到3000万，利润由每年盈利1000万下降到亏损300万，最高时候的负债达到2亿元，“凤凰”的翅膀断了！
拐点：
困境中的凤凰人决定寻找新的拐点。
第一把火烧向财务改制。危境中的凤凰决定划小核算单位，分散突围，把二级单位直接推向市场，实行自负盈亏的二级模拟法人的运作方式。改制的第一年光学仪器事业部就实现产值762万元，利税31万元，“拐点”找到。
从1992年开始，时称江西光学总厂（凤凰前身）全面推行事业部制，总厂放权让利，把分厂全部推出围墙，到市场上寻找空间。
经过精减机构、压缩冗员、改革分配人事制度一系列大改革大调整，凤凰在1995年终于彻底摆脱困境，实现销售收入1.8亿，利税2700万元。工人收入也由每年不到2000元，增加到人均4000元。
直面技术、制造不如竞争对手的现实，凤凰走上了一条与跨国公司既合作又竞争的道路，这是凤凰人摆脱困境后又不得不选择的方式。
接轨性增长点是利用凤凰现有产品与技术为跨国公司做配套以及OEM产品；经销性增长点是利用凤凰的销售网络代理经销与凤凰产品档次不同、市场冲突不大的国外名牌产品，既获得贸易利润又从中跟踪先进技术，学习现代管理方式，实现以市场换技术。比如，照相机的自动变焦和自动对焦技术涉及的近百个专利和NOWEHOW是上世纪90年代先进水平，国内没有可借鉴的经验。凤凰就是通过与日本佳能公司贸易合作，来获得全套的自动相机技术资料。转移性增长点是把握跨国公司产业转移的大趋势，筑巢引凤。凤凰先后与日本索佳、东和、精工以及美国公司建立了多个中外合资、合作公司，其中与日本精工合作的钢片快门被广泛用于尼康、理光、奥林巴斯等世界知名相机上，产量已达世界单反相机总产量的1/4。