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NO.1 宗庆后
职位：娃哈哈集团有限公司董事长
失误指数：★★★★★
上榜因素：失策、毁誉
事件回顾：弱视惯例，合作破裂
从2007年4月2日曝光达能欲以低价并购娃哈哈39家非合资公司51%股权，到6月7日宗庆后以《公开信》历数达能10大罪状，“达娃”亲密合作宣告决裂。
宗庆后后悔了，指出这是达能制造的“垄断门”，但正暴露了他的弱视，导致对民族品牌不利的局面。达能从来就不是一个温柔的并购者， 20年间通过十余次并购在中国饮料市场占有率已达15%，宗难道从未意识到与列强争锋的风险？
转售权概念其实是国际投资惯例，盲目接受后反过来声称外方欺骗，宗庆后利用民族感情说事，有“耍赖”嫌疑。达能全球总裁里布承认娃哈哈2007全年销售额下滑20%。这与宗庆后辞去了合资公司董事长，并引发停产的连锁反应相关。
达能欲利用娃哈哈品牌和宗庆后个人能力、市场网络实现投资目的，而宗欲利用达能的合资实现事业发展和绕道MBO，但投资模式与法律制度激烈摩擦引发公开对抗。“除了钱什么都没有”，宗竟如此总结“达娃”十年。
王育琨：杭州仲裁庭判定娃哈哈商标归属娃哈哈集团，却丝毫不能减弱宗庆后内心的恐惧：如何应对十几家离岸公司资产因作伪证和伪造签名被冻结的困局？
吴晓波：一件原本属于资本双方协商的公司内部事件，却因为宗庆后闹得举国风雨，将中国公司的契约信用置于进退维谷的尴尬境地，而且这种伤害还将延续向未来。
NO.2 徐枫
职位：汤臣集团董事长
失误指数：★★★★★
上榜因素：败绩、失策、毁誉
事件回顾：逆势而为，难以支撑
2007年6月5日，汤臣一品涉嫌“虚拟交易”将被调查的消息爆出。在国家宏观调控风口浪尖下，却敢定价11万/平方米，“汤臣一品”开盘伊始便诸多“逆势而为”。
徐枫回应“汤臣做的是合法生意，不怕调查”，口气生硬。早年的香港功夫女侠也许并不愿成为头痛的纯粹生意人。总经理徐彬曾说十几年来汤臣在上海投入20亿美金，仅在2006年向香港总部上缴1.7亿人民币利润。长期同时运作四五个项目，财务开支巨大，“天价”某种程度上是为一举获得投资收益的豪赌。
徐枫坚持“这是先夫最后心血，绝不贱卖”。一纸公文终在12月10日揭开面纱，上海房地局认定其违规捂盘惜售、囤积房源，责令整改降价或全部售转租，暂停网上销售，不良行为记入诚信档案。硬撑的豪气已难以自持，“政策依赖症”与“概念炒作症”该结束了!
王育琨：天价宅子只能给“天人”住。汤臣要先造出“天人”，再卖豪宅。
吴晓波：概念炒作本身便是双刃剑，响了名声也伤了自己，何况在政策调控的情况下，出头鸟更易被击中。
NO.3 孙启玉
职位：万杰集团董事长
失误指数：★★★★★
上榜因素：败绩、失策、毁誉
事件回顾：野心恣肆，引入穷途
孙启玉一直将上市公司陷入困境归咎于替政府接包袱，为地方做贡献把万杰当作了筹码，衰败也从此开始。
孙扬言42亿振兴淄博钢铁，指挥中心大书“有条件要上，没条件创造条件也要上”。 可当时未报请发改委审批属违规建设，等到2005年5月批复同意恢复建设后，万杰早已陷入钢铁泥沼，上市公司也因此受累。
2000年上市至今，万杰高科主营业务从万杰医院到化纤新材料厂，再到质子治疗中心，一直难以扭转利润下滑。涉足钢铁后掏空行为加剧，2007年上半年报ST万杰总负债34.27亿元，24家银行提起诉讼。政府拉来的重组方鲁商集团摸底后仍不敢妄动，万杰成为“债务打一折都没人接”的烫手山芋。外部看是政府、媒体、银行、股东力量综合的结果；内部看则是家族企业“近亲繁殖”之弊深入骨髓。
孙号称的“118亿资产”消耗殆尽，除频频变卖资产别无它法，退市危险迫在眉睫。主业打击、一股独大、造福热情、钢厂困境，将万杰逼入绝境。
王育琨：一道“对后来者的诅咒”，在家族企业、国有企业、上市公司的上空游荡。
吴晓波：企业重型化发展，获得机遇的同时更是个沉重的负担，当年的铁本已有过这样的教训，孙启玉无非又演了一次。
NO.4 郝建学
职位：中国科健股份有限公司（ST科健）董事长
失误指数：★★★★
上榜因素：败绩、失策
事件回顾：负债迷局，新血难觅
2007年9月20日，ST科健因31亿元债务重组，已停牌两个月，郝建学斡旋各方关系，引入新的关联公司争取银行更多宽限；同时四处寻找“新项目”伺机盘活，但 “回天计划”迟迟未有进展，等待两年多的众债权银行失去耐心。
过去与三星的合资公司是ST科健在手机产业上惟一棋子，但手机已是微利行业，合作定位又有偏差，消费者拒绝接受国产手机的高价位，导致了科健的尴尬位置。
“生产不循市场规律，而是压迫性自上而下定指标”，郝在反思中竟发现这种低级错误。对市场判断过于乐观，上市公司管理经验和对新商业机会的把握不足，成本控制本来试图通过自主研发、采购实现，却因耽误上市时间和浪费采购费反而增加了开发成本。
王育琨：口号救不了你，唯有直面真实，进入全然的敏锐，才可能走出沼泽。
吴晓波：在公司丛林里，能生存下来的是对环境变化做出最快反应的物种，而非最强或最聪明的。
NO.5 叶莺
职位：柯达亚太业务拓展总裁
失误指数：★★★★
上榜因素：败绩、失策、不良、毁誉
事件回顾：转型阵痛，公关危机
“柯达会吞下所有错误，顾客仍是上帝，他们没有错。”叶莺原来有点故作姿态。2007年6月V550相机因无故“罢工”而再次面临集体诉讼。柯达拒绝承认质量问题，解决方案仍是付费维修或升级。
她难道忘记了，因对用户投诉不理不睬，又与台湾采用双重标准处理，2006年柯达已因LS443相机成为中消协史无前例的听证会座上宾。所谓公关见长的她认为主要错误在于“缺少沟通”，但在转型进入冲刺阶段又重蹈覆辙。
柯达转型数码业绩一直不佳，已近三年亏损。在日系相机爆出CCD问题后，许多消费者转而选择柯达本是利好，但日系尚能迅速采取措施，答应免费更换，柯达却一味逃避责任，企图掩盖事实躲过诚信危机，品牌美誉度大打折扣。
11月9日叶莺否认离职传闻，“除了方熙开掉我，我还是会在柯达呆一会儿。”这幽默耐人寻味，如直到转型结束，叶莺领导的柯达还是要面子大于要市场，淡漠消费者利益，这家曾连续获评中国最受尊敬跨国公司的百年企业，很可能信誉扫地。
王育琨：叶莺满脑子充斥着“传统”、“理念”、“模式”，再没有空间留给客户与创新。
吴晓波：质量问题其实是个态度问题，纵观跨国公司近年屡触“质量门”我们可以看到，傲慢、强横的原始处理方法已显得那么格格不入。
NO.6 李开复
职位：Google 全球副总裁兼中国区总裁
失误指数：★★★★
上榜因素：业绩、失策
事件回顾：水土不服，创新弥艰
2007年初周韶宁和王怀南相继离职后，杜家滨加盟只是“顾问”，双总裁制度彻底被废。3月底，Google宣布将对中国公司裁员50%。李开复解释说：“中国市场一直都没有做得太好，所以将裁员、收购来加强控制。”他“4个月弥补所有本地化的破绽”的承诺并未实现，Google市值几天内直线下跌近百亿美元。1个月后李因Google拼音输入法盗用搜狗词库一事遭离职传言，这对其一贯宣扬的创新形象已造成伤害。
“营销我不擅长做市场，技术我不擅长搜索。”李开复曾承认，但周韶宁离开后，原负责招聘公关、研发团队建设的他不得不接过了市场开发等工作，捉襟见肘。Google中文搜索的核心工作都放在美国，没有对主页面设计和主流产品的话语权，新产品开发更是强人所难。李应把服务器搬到中国来，在系统维护等方面苦下功夫，获得对实际业务的控制权。
王育琨：李开复加盟Google后，Google的新闻搜索便被淹没了。个人品牌如何跟公司命运融合在一起，是李开复必须跨越的一道坎。
吴晓波：又一个跨国公司在中国水土不服的典型案例，Google需要适应的绝不仅仅是将名字改成“谷歌”，而是行动上的重视。
NO.7 罗国伟
职位：家乐福中国CEO
失误指数：4星
上榜因素：失策、不良、毁誉
事件回顾：忽视安保，质量堪忧
家乐福质量警报贯穿2006全年，2007年元旦也未有个好开始，自产纯牛奶被列入国家质检总局专项抽查不合格名单。11月10日发生的重庆分店开业促销踩踏致3死31伤事件，将声讨舆论再上高度。
罗国伟接任之初，曾表示要把中国门店数量和质量和谐地结合在一起，但快速兼并的消化不良与生鲜食品问题屡见不鲜。扩张速度超过人力资源培养速度；店长负责制导致店长权力过大、难于监管，都使整个连锁体系面临危机。年年“犯规”、店大欺客、服务掺水，因违法成本低廉，家乐福最后变成了虱子多不怕痒。
自称 “要比中国人还要中国人”的罗国伟，显然低估了抢购热情带来的安全隐患。在踩踏惨剧中，安全意识淡薄，只注重广告和经济效应，没有事先做好突发事故的应急措施方案，现场也没有按顾客要求维持秩序，事故是偶然中的必然，罗国伟掌管的家乐福大跃进流年不利 。
王育琨：乐极生悲家乐福，腐败病菌染生鲜。
吴晓波：喊着要推动本地化的跨国公司未必真能本地化，相反那些默默无闻赚钱的，才是过得最好的。家乐福中国未必会遭遇家乐福日本的覆灭，但它毕竟现在是在亚洲的中国。
NO.8 王雷雷
职位： TOM在线CEO
失误指数：★★★★
上榜因素：业绩、失策
事件回顾：被迫瘦身，放弃门户
2007年3月，TOM集团宣布拟对旗下TOM在线提出私有化。随后虽然TOM在线第一季度财报扭亏，但净利润仅为15万美元。9月3日TOM在线正式从香港联交所创业板退市， 9月6日撤离纳斯达克，是第一家在境外上市并退市的中国概念股公司。
虽然王雷雷表示退市是因为公司价值被资本市场低估，“无线业务也并没有完蛋”。但从2005年开始，信息产业部针对无线增值服务商的整顿风暴袭来，TOM在线对该项业务的依赖度曾达到90%，业务和股价受挫不可避免。黯然退市后，四大业务分拆，体育、娱乐等频道保留，新闻、科技等频道则进行裁撤，大量员工被裁，放弃奋斗多年的门户竞争。
对于现处在亏损泥潭的TOM在线，收缩战线是必要但是不充分，改来改去却未发现新利润增长点，年关过得战战兢兢。重重质疑下王雷雷并未辞职，但脱离股市，庞大复杂的转型和业务重组能更自由地进行吗？
王育琨：放弃是一种撤退，也是一种进取，关键看如何把握现实。
吴晓波：互联网是个好行业，股市是个好舞台，但根基还在于企业自身的发展运营，TOM的案例告诉我们：傍上了大款也还需要自身的奋进。
NO.9 仵树仁
职位：河南财鑫集团董事长
失误指数：★★★★
上榜因素：失策、不良、毁誉
事件回顾：污染能改，心病难除
2007年8月获得“十大风云豫商”称号，10月又被指为环保“反面人物”候选公示。
“不还我清白就去北京告状”，仵树仁惊称两主要排污企业已经改造达到环保要求。
但在太湖蓝藻危机后， 7月环保总局公布的流域限批名单中，周口仍有财鑫下属企业登上治理榜，并非全然空穴来风。
2006年11月河南省环保局长王国平暗访财鑫液糖厂发现，其废水直接排入河，COD含量严重超标，危及地下水。虽然仵称接手财鑫9年多来，已在环保方面投入2亿多元，但公众恶劣印象一时很难消除。“拿名牌开刀才能显力度”，财鑫体大藏垢，总有漏洞无法弥补，才在环保日益敏感的今天被树为典型。
“网民的反面评价，从另一角度表明民众参与环保的热情。我们不应反感，要做的就是进一步下大工夫搞环保。” 财鑫副总叶新友说的较为中肯。不仅要稳准狠地改善污染，还要学会向公众善意传达，只有彻底消除人们对企业污染的恐惧感，才算彻底“清白”。
王育琨：毁生态环境，就是毁生态中的自己。
吴晓波：公司也是社会的细胞，只有肌体健康才能真正有活力。清者自清，混者自混，与喊话无关。
NO.10 朱相桂
职位：森达集团董事长
失误指数：★★★★★
上榜因素：败绩、失策
事件回顾：英雄盲目，线长气短
2007年11月13日，朱相桂以16亿将江苏、上海5家鞋业公司贱卖。他30年培植起来的中国第一男鞋—— 森达王朝所有渠道和资产尽归百丽，冷傲美人将落魄英雄挑落马下。
两月前他还信誓旦旦，“前些年有国际企业以吓人数字来收购，我们坚决不卖，没有品牌就没有立足之地。”
他宣称要迅速完成向国际一流企业的跨越，走在创立世界名牌前列。近年来森达广泛涉足服装、化工、生物、电力等多领域，电力投入巨资一直未回收成本，但主业鞋业却设计研发滞后，市场被分食，衰败不足为奇。
森达2002年建造上海出口制造基地一期就花了4亿多元。当时就有专家指出，此举过于冒险，迅速扩大产能不符合鞋业低成本扩张原则。重金压沪后资金链果然紧张，持续发展陷入困境，成为百丽收购的契机。
森达的没落代表鞋业传统家族制企业正在被新兴的资本运作企业所代替。百丽CEO盛百椒早将其视为猎物，今朝梦圆将市场占有率一举提高到20%，收效卓著。
王育琨：多元化通常是伪装成机会的陷阱，吞噬了多少企业英雄。
吴晓波：多元化是诱人的毒药，这已一再被证明了，但只要有企业存在，总是个难掩的冲动。
附文：
通达成功的三大智慧
1.社会责任为先
王石首创《企业社会责任书》，倡导工业化降低成本控制房价；王建宙推进在最偏僻的农村提供信息渠道，并致力废弃手机电池的回收和再生循环，显示了作为行业翘楚的威严与负责姿态。
2.合理融资投资
中移动市值超3000亿美元，阿里巴巴超2万亿港元认购，如家纳斯达克备受推崇，成功融资令人惊喜，并购企业增强实力，招揽精英充实团队、投资优势新项目，都需要坚强的资金后盾做保证，但最重要的是善加利用去做大做强企业本身。
3.创新无惧非议
王传福铁电池的科技环保创新，任正非首创的新劳资管理模式，都是具有中国特色和先进性的，虽然他们的狂言和低调都曾遭受质疑，但仍自信坚持，这也是一种企业家的坚毅魅力。
职位：娃哈哈集团有限公司董事长
失误指数：★★★★★
上榜因素：失策、毁誉
事件回顾：弱视惯例，合作破裂
从2007年4月2日曝光达能欲以低价并购娃哈哈39家非合资公司51%股权，到6月7日宗庆后以《公开信》历数达能10大罪状，“达娃”亲密合作宣告决裂。
宗庆后后悔了，指出这是达能制造的“垄断门”，但正暴露了他的弱视，导致对民族品牌不利的局面。达能从来就不是一个温柔的并购者， 20年间通过十余次并购在中国饮料市场占有率已达15%，宗难道从未意识到与列强争锋的风险？
转售权概念其实是国际投资惯例，盲目接受后反过来声称外方欺骗，宗庆后利用民族感情说事，有“耍赖”嫌疑。达能全球总裁里布承认娃哈哈2007全年销售额下滑20%。这与宗庆后辞去了合资公司董事长，并引发停产的连锁反应相关。
达能欲利用娃哈哈品牌和宗庆后个人能力、市场网络实现投资目的，而宗欲利用达能的合资实现事业发展和绕道MBO，但投资模式与法律制度激烈摩擦引发公开对抗。“除了钱什么都没有”，宗竟如此总结“达娃”十年。
王育琨：杭州仲裁庭判定娃哈哈商标归属娃哈哈集团，却丝毫不能减弱宗庆后内心的恐惧：如何应对十几家离岸公司资产因作伪证和伪造签名被冻结的困局？
吴晓波：一件原本属于资本双方协商的公司内部事件，却因为宗庆后闹得举国风雨，将中国公司的契约信用置于进退维谷的尴尬境地，而且这种伤害还将延续向未来。
NO.2 徐枫
职位：汤臣集团董事长
失误指数：★★★★★
上榜因素：败绩、失策、毁誉
事件回顾：逆势而为，难以支撑
2007年6月5日，汤臣一品涉嫌“虚拟交易”将被调查的消息爆出。在国家宏观调控风口浪尖下，却敢定价11万/平方米，“汤臣一品”开盘伊始便诸多“逆势而为”。
徐枫回应“汤臣做的是合法生意，不怕调查”，口气生硬。早年的香港功夫女侠也许并不愿成为头痛的纯粹生意人。总经理徐彬曾说十几年来汤臣在上海投入20亿美金，仅在2006年向香港总部上缴1.7亿人民币利润。长期同时运作四五个项目，财务开支巨大，“天价”某种程度上是为一举获得投资收益的豪赌。
徐枫坚持“这是先夫最后心血，绝不贱卖”。一纸公文终在12月10日揭开面纱，上海房地局认定其违规捂盘惜售、囤积房源，责令整改降价或全部售转租，暂停网上销售，不良行为记入诚信档案。硬撑的豪气已难以自持，“政策依赖症”与“概念炒作症”该结束了!
王育琨：天价宅子只能给“天人”住。汤臣要先造出“天人”，再卖豪宅。
吴晓波：概念炒作本身便是双刃剑，响了名声也伤了自己，何况在政策调控的情况下，出头鸟更易被击中。
NO.3 孙启玉
职位：万杰集团董事长
失误指数：★★★★★
上榜因素：败绩、失策、毁誉
事件回顾：野心恣肆，引入穷途
孙启玉一直将上市公司陷入困境归咎于替政府接包袱，为地方做贡献把万杰当作了筹码，衰败也从此开始。
孙扬言42亿振兴淄博钢铁，指挥中心大书“有条件要上，没条件创造条件也要上”。 可当时未报请发改委审批属违规建设，等到2005年5月批复同意恢复建设后，万杰早已陷入钢铁泥沼，上市公司也因此受累。
2000年上市至今，万杰高科主营业务从万杰医院到化纤新材料厂，再到质子治疗中心，一直难以扭转利润下滑。涉足钢铁后掏空行为加剧，2007年上半年报ST万杰总负债34.27亿元，24家银行提起诉讼。政府拉来的重组方鲁商集团摸底后仍不敢妄动，万杰成为“债务打一折都没人接”的烫手山芋。外部看是政府、媒体、银行、股东力量综合的结果；内部看则是家族企业“近亲繁殖”之弊深入骨髓。
孙号称的“118亿资产”消耗殆尽，除频频变卖资产别无它法，退市危险迫在眉睫。主业打击、一股独大、造福热情、钢厂困境，将万杰逼入绝境。
王育琨：一道“对后来者的诅咒”，在家族企业、国有企业、上市公司的上空游荡。
吴晓波：企业重型化发展，获得机遇的同时更是个沉重的负担，当年的铁本已有过这样的教训，孙启玉无非又演了一次。
NO.4 郝建学
职位：中国科健股份有限公司（ST科健）董事长
失误指数：★★★★
上榜因素：败绩、失策
事件回顾：负债迷局，新血难觅
2007年9月20日，ST科健因31亿元债务重组，已停牌两个月，郝建学斡旋各方关系，引入新的关联公司争取银行更多宽限；同时四处寻找“新项目”伺机盘活，但 “回天计划”迟迟未有进展，等待两年多的众债权银行失去耐心。
过去与三星的合资公司是ST科健在手机产业上惟一棋子，但手机已是微利行业，合作定位又有偏差，消费者拒绝接受国产手机的高价位，导致了科健的尴尬位置。
“生产不循市场规律，而是压迫性自上而下定指标”，郝在反思中竟发现这种低级错误。对市场判断过于乐观，上市公司管理经验和对新商业机会的把握不足，成本控制本来试图通过自主研发、采购实现，却因耽误上市时间和浪费采购费反而增加了开发成本。
王育琨：口号救不了你，唯有直面真实，进入全然的敏锐，才可能走出沼泽。
吴晓波：在公司丛林里，能生存下来的是对环境变化做出最快反应的物种，而非最强或最聪明的。
NO.5 叶莺
职位：柯达亚太业务拓展总裁
失误指数：★★★★
上榜因素：败绩、失策、不良、毁誉
事件回顾：转型阵痛，公关危机
“柯达会吞下所有错误，顾客仍是上帝，他们没有错。”叶莺原来有点故作姿态。2007年6月V550相机因无故“罢工”而再次面临集体诉讼。柯达拒绝承认质量问题，解决方案仍是付费维修或升级。
她难道忘记了，因对用户投诉不理不睬，又与台湾采用双重标准处理，2006年柯达已因LS443相机成为中消协史无前例的听证会座上宾。所谓公关见长的她认为主要错误在于“缺少沟通”，但在转型进入冲刺阶段又重蹈覆辙。
柯达转型数码业绩一直不佳，已近三年亏损。在日系相机爆出CCD问题后，许多消费者转而选择柯达本是利好，但日系尚能迅速采取措施，答应免费更换，柯达却一味逃避责任，企图掩盖事实躲过诚信危机，品牌美誉度大打折扣。
11月9日叶莺否认离职传闻，“除了方熙开掉我，我还是会在柯达呆一会儿。”这幽默耐人寻味，如直到转型结束，叶莺领导的柯达还是要面子大于要市场，淡漠消费者利益，这家曾连续获评中国最受尊敬跨国公司的百年企业，很可能信誉扫地。
王育琨：叶莺满脑子充斥着“传统”、“理念”、“模式”，再没有空间留给客户与创新。
吴晓波：质量问题其实是个态度问题，纵观跨国公司近年屡触“质量门”我们可以看到，傲慢、强横的原始处理方法已显得那么格格不入。
NO.6 李开复
职位：Google 全球副总裁兼中国区总裁
失误指数：★★★★
上榜因素：业绩、失策
事件回顾：水土不服，创新弥艰
2007年初周韶宁和王怀南相继离职后，杜家滨加盟只是“顾问”，双总裁制度彻底被废。3月底，Google宣布将对中国公司裁员50%。李开复解释说：“中国市场一直都没有做得太好，所以将裁员、收购来加强控制。”他“4个月弥补所有本地化的破绽”的承诺并未实现，Google市值几天内直线下跌近百亿美元。1个月后李因Google拼音输入法盗用搜狗词库一事遭离职传言，这对其一贯宣扬的创新形象已造成伤害。
“营销我不擅长做市场，技术我不擅长搜索。”李开复曾承认，但周韶宁离开后，原负责招聘公关、研发团队建设的他不得不接过了市场开发等工作，捉襟见肘。Google中文搜索的核心工作都放在美国，没有对主页面设计和主流产品的话语权，新产品开发更是强人所难。李应把服务器搬到中国来，在系统维护等方面苦下功夫，获得对实际业务的控制权。
王育琨：李开复加盟Google后，Google的新闻搜索便被淹没了。个人品牌如何跟公司命运融合在一起，是李开复必须跨越的一道坎。
吴晓波：又一个跨国公司在中国水土不服的典型案例，Google需要适应的绝不仅仅是将名字改成“谷歌”，而是行动上的重视。
NO.7 罗国伟
职位：家乐福中国CEO
失误指数：4星
上榜因素：失策、不良、毁誉
事件回顾：忽视安保，质量堪忧
家乐福质量警报贯穿2006全年，2007年元旦也未有个好开始，自产纯牛奶被列入国家质检总局专项抽查不合格名单。11月10日发生的重庆分店开业促销踩踏致3死31伤事件，将声讨舆论再上高度。
罗国伟接任之初，曾表示要把中国门店数量和质量和谐地结合在一起，但快速兼并的消化不良与生鲜食品问题屡见不鲜。扩张速度超过人力资源培养速度；店长负责制导致店长权力过大、难于监管，都使整个连锁体系面临危机。年年“犯规”、店大欺客、服务掺水，因违法成本低廉，家乐福最后变成了虱子多不怕痒。
自称 “要比中国人还要中国人”的罗国伟，显然低估了抢购热情带来的安全隐患。在踩踏惨剧中，安全意识淡薄，只注重广告和经济效应，没有事先做好突发事故的应急措施方案，现场也没有按顾客要求维持秩序，事故是偶然中的必然，罗国伟掌管的家乐福大跃进流年不利 。
王育琨：乐极生悲家乐福，腐败病菌染生鲜。
吴晓波：喊着要推动本地化的跨国公司未必真能本地化，相反那些默默无闻赚钱的，才是过得最好的。家乐福中国未必会遭遇家乐福日本的覆灭，但它毕竟现在是在亚洲的中国。
NO.8 王雷雷
职位： TOM在线CEO
失误指数：★★★★
上榜因素：业绩、失策
事件回顾：被迫瘦身，放弃门户
2007年3月，TOM集团宣布拟对旗下TOM在线提出私有化。随后虽然TOM在线第一季度财报扭亏，但净利润仅为15万美元。9月3日TOM在线正式从香港联交所创业板退市， 9月6日撤离纳斯达克，是第一家在境外上市并退市的中国概念股公司。
虽然王雷雷表示退市是因为公司价值被资本市场低估，“无线业务也并没有完蛋”。但从2005年开始，信息产业部针对无线增值服务商的整顿风暴袭来，TOM在线对该项业务的依赖度曾达到90%，业务和股价受挫不可避免。黯然退市后，四大业务分拆，体育、娱乐等频道保留，新闻、科技等频道则进行裁撤，大量员工被裁，放弃奋斗多年的门户竞争。
对于现处在亏损泥潭的TOM在线，收缩战线是必要但是不充分，改来改去却未发现新利润增长点，年关过得战战兢兢。重重质疑下王雷雷并未辞职，但脱离股市，庞大复杂的转型和业务重组能更自由地进行吗？
王育琨：放弃是一种撤退，也是一种进取，关键看如何把握现实。
吴晓波：互联网是个好行业，股市是个好舞台，但根基还在于企业自身的发展运营，TOM的案例告诉我们：傍上了大款也还需要自身的奋进。
NO.9 仵树仁
职位：河南财鑫集团董事长
失误指数：★★★★
上榜因素：失策、不良、毁誉
事件回顾：污染能改，心病难除
2007年8月获得“十大风云豫商”称号，10月又被指为环保“反面人物”候选公示。
“不还我清白就去北京告状”，仵树仁惊称两主要排污企业已经改造达到环保要求。
但在太湖蓝藻危机后， 7月环保总局公布的流域限批名单中，周口仍有财鑫下属企业登上治理榜，并非全然空穴来风。
2006年11月河南省环保局长王国平暗访财鑫液糖厂发现，其废水直接排入河，COD含量严重超标，危及地下水。虽然仵称接手财鑫9年多来，已在环保方面投入2亿多元，但公众恶劣印象一时很难消除。“拿名牌开刀才能显力度”，财鑫体大藏垢，总有漏洞无法弥补，才在环保日益敏感的今天被树为典型。
“网民的反面评价，从另一角度表明民众参与环保的热情。我们不应反感，要做的就是进一步下大工夫搞环保。” 财鑫副总叶新友说的较为中肯。不仅要稳准狠地改善污染，还要学会向公众善意传达，只有彻底消除人们对企业污染的恐惧感，才算彻底“清白”。
王育琨：毁生态环境，就是毁生态中的自己。
吴晓波：公司也是社会的细胞，只有肌体健康才能真正有活力。清者自清，混者自混，与喊话无关。
NO.10 朱相桂
职位：森达集团董事长
失误指数：★★★★★
上榜因素：败绩、失策
事件回顾：英雄盲目，线长气短
2007年11月13日，朱相桂以16亿将江苏、上海5家鞋业公司贱卖。他30年培植起来的中国第一男鞋—— 森达王朝所有渠道和资产尽归百丽，冷傲美人将落魄英雄挑落马下。
两月前他还信誓旦旦，“前些年有国际企业以吓人数字来收购，我们坚决不卖，没有品牌就没有立足之地。”
他宣称要迅速完成向国际一流企业的跨越，走在创立世界名牌前列。近年来森达广泛涉足服装、化工、生物、电力等多领域，电力投入巨资一直未回收成本，但主业鞋业却设计研发滞后，市场被分食，衰败不足为奇。
森达2002年建造上海出口制造基地一期就花了4亿多元。当时就有专家指出，此举过于冒险，迅速扩大产能不符合鞋业低成本扩张原则。重金压沪后资金链果然紧张，持续发展陷入困境，成为百丽收购的契机。
森达的没落代表鞋业传统家族制企业正在被新兴的资本运作企业所代替。百丽CEO盛百椒早将其视为猎物，今朝梦圆将市场占有率一举提高到20%，收效卓著。
王育琨：多元化通常是伪装成机会的陷阱，吞噬了多少企业英雄。
吴晓波：多元化是诱人的毒药，这已一再被证明了，但只要有企业存在，总是个难掩的冲动。
附文：
通达成功的三大智慧
1.社会责任为先
王石首创《企业社会责任书》，倡导工业化降低成本控制房价；王建宙推进在最偏僻的农村提供信息渠道，并致力废弃手机电池的回收和再生循环，显示了作为行业翘楚的威严与负责姿态。
2.合理融资投资
中移动市值超3000亿美元，阿里巴巴超2万亿港元认购，如家纳斯达克备受推崇，成功融资令人惊喜，并购企业增强实力，招揽精英充实团队、投资优势新项目，都需要坚强的资金后盾做保证，但最重要的是善加利用去做大做强企业本身。
3.创新无惧非议
王传福铁电池的科技环保创新，任正非首创的新劳资管理模式，都是具有中国特色和先进性的，虽然他们的狂言和低调都曾遭受质疑，但仍自信坚持，这也是一种企业家的坚毅魅力。