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销售是汽车业永恒的话题。
生产了汽车不卖而是用来分配？简直不可思议！事实上，改革开放前的中国汽车就是按计划分配。在这种精确到个位数的计划经济体制下，汽车行业蜗速发展自然不足为奇。直到1983 年，国家才在计划中列出10% 的份额由汽车企业自销。1997年，一汽-大众汽车销售公司成立，中国的轿车销售才逐步走上快速发展的轨道。现在，汽车销售4S店遍地开花，甚至成为汽车品牌的形象窗口，然而并不是所有人都知道，这种汽车销售形式最早脱胎于“大桥下面”，以后还经历了大卖场式的汽车市场，直到2001年，中国才诞生了第一家汽车销售4S店……诚然，中国造车已有半个多世纪的历史，而卖车不过是近二十年的事。
从“大桥下面”到4S 专卖店
从1953 年一汽造解放卡车算起，中国人有了半个多世纪的造车历史；而学会卖汽车，不过是近二十来年的事。
当年，中国造汽车不是用来卖的，是供计划分配的。作为国家最重要的物资，汽车的计划归国家计委制订，生产由机械部安排，产品由物资部调拨，完全没有私人消费。
中国机械工业联合会副会长张小虞，上世纪80 年代初在一机部汽车局的规划部工作，他说，每年制订下一年全国轿车生产计划，在北京只要跑三个部门：中组部、人事部、解放军总政治部，了解第二年要提拔多少司局级干部、多少师级干部即可。那时的配车标准是司局级干部四个人一辆，副部级两个人一辆，正部级一个人一辆，军队干部比照执行。算出总数后只需做一个表，拿复写纸复写三份，送到国家计委报计划，然后计委就会安排资源配置。那时候生产什么车，生产什么型号，需要多少钢材、橡胶，准确到个位数。张小虞记得，1981 年全国轿车计划安排只有3400 辆。
这一体制一直延续到改革开放初期。1981年我开始采访位于木樨地的一机部汽车局的时候，认识的一位处长突然被抓起来了，还登了报，说是投机倒把。其实就是串换了一些钢材，帮一个企业计划外增产了几辆卡车。今天说起来如同天方夜谭。
1984 年上汽与德国大众谈判合资，合同里写明全部的产品由中方负责销售。德国人说，我不知道汽车在中国怎么分配，我负不了这个责任。按照德方的要求，合同里写上一个条款，要保证合资企业的税前毛利率不得低于25% ，作为放弃销售权后的利润保障。
改革开放以后，计划经济统治汽车市场的局面逐渐被打破，原有销售网络支离破碎。自1983 年开始，国家在计划中列出10% 的份额由汽车企业自销，以后逐年扩大自销的比例。1985 年，物资部门作为流通改革的试点，在北京、上海、沈阳、武汉、重庆、西安建立了计划内外销售一体化的“汽车贸易中心”。其他条条块块的销售公司也雨后春笋般建立起来。不过那时候随着经济大环境的火爆或调整，汽车市场像打摆子一样忽热忽冷，市场好的时候，客户追得销售经理没处躲没处藏；过两年滞销，销售公司又门可罗雀。
上世纪90 年代中期，轿车全面进入市场，1994 年《汽车工业产业政策》中，强调了建立厂商为主的汽车销售体制。有关部门决定以提供流动资金为杠杆，着重培育一汽、东风、上汽、天汽、南汽建立代理制汽车流通体系。
记得当时北京工商局每个季度在全国农展馆举办汽车展销会。单位和个人可以带着支票和现金到会上买车了。经销商的构成，有物资系统、汽车修理厂的销售公司，以及背个书包“拼缝”的个体户。其中民营或个体的经销商占了八成。先是没有店面，租用北京二环、三环立交桥下面的空场摆几辆车卖。人们借用当时一部电影的片名，把这个卖车阶段叫做“大桥下面”。
到了上世纪90 年代后期，轿车开始进店销售。不同店家、不同品牌的扎堆儿效应，让大卖场式的汽车市场应运而生。北京的亚运村汽车市场、北方汽车市场，业主用建设市场、分租摊位、提供服务招徕商户，市场人气如火如荼。我记得，一走进市场，就有“车虫”蜂拥而上，口若悬河地介绍车型、价格。市场里只摆几辆样车，卖车开了票，经销商带车主到郊区的停车场把车开走。1998 年，亚运村的销售量达5 万辆，交易额57 亿元，居全国之冠。
2001 年，中国入世，车市开始出现连续十年的“井喷”，与国际接轨的品牌专卖经销店模式开始萌芽。世纪之交，中国第一家汽车4S 品牌专卖店——广本第一特约销售服务店——在广州黄石路开业。主打豪华车型的奥迪紧随其后，全国统一设计搭建的金属框架、玻璃幕墙的“飞机库式”奥迪4S 店在各大城市拔地而起。
4S，就是集销售、零配件供应、维修服务、信息反馈四个功能为一体的销售店。过去的车主，买了汽车后，要经常和汽配城、路边修车铺打交道，挨宰和配件以次充好是家常便饭。4S 店，把卖车与服务的延伸绑在一起，得到逐渐成为消费主流的私家车主的青睐。
敢于第一个吃螃蟹的人，收获颇丰。2001 年北京第一家奥迪4S 经销店“中润发”开业，投资3000 万元，当年就收回了成本。2003 年厂家给广本经销店的回报，则是明里暗里认可他们对当时最紧俏的本田雅阁轿车，收取3 万元的额外加价。而宝马经销店的利润预期，更让全国3000 多家竞争者去争夺24 家首批经销商名额，激烈程度和其中的“猫儿腻”可想而知。
周勇江和一汽大众销售团队
由轿车厂商建立自己的销售体系，厂家控制销售权的模式90 年代中期始于一汽大众。
多年来，在一汽集团，卡车和轿车一直混在一起销售，这种粗放模式到90 年代中期已经无法适应市场竞争。捷达加上奥迪，年销量始终徘徊在两万多辆。生产能力为15 万辆的一汽大众，因产品滞销严重亏损。
为改变这种窘境，一汽决定把轿车销售单独剥离出来。一汽集团和一汽大众各出资50% ，成立一汽大众销售公司。一汽贸易公司副总经理周勇江临危受命，担任一汽大众销售公司总经理，并成为一汽大众总裁陆林奎的搭档，任商务副总裁。
1997 年4 月，一汽大众销售公司成立，一汽集团掌握的股份以每年10% 转给一汽大众，最终五年结束。
销售公司是一个崭新的班底。周勇江手下，有华明耀、王法长、付强、董海洋、石涛、熊伟、杨波、王枫、柳燕，这些人后来成为中国轿车业各个品牌独当一面的销售老总，都是业绩颇佳的风云人物。第一批进入销售公司的骨干，甚至来不及办理调入一汽大众的手续，一开始拿着每月五百到一千元的生活费。
新公司提升销量的任务压倒一切，耿昭杰给销售公司制订了一个看上去难以实现的目标——从上年的2.6 万辆，一举突破4万辆。苦干一年下来，公司的销售业绩4.1 万辆，比上年增长了57% 。而且靠产品拉动，一汽大众当年扭亏为盈，首次取得1.95 亿元的利润。
销售公司做的第一件事是通过筛选重建网络。先和卖解放卡车的经销商一家一家地沟通，最后选定了100 家左右做一汽大众轿车的经销商。周勇江当年告诉我，小胜靠智，大胜靠德。销售公司和选定的经销商们一起制订投资和财务计划，为他们的营销方案做参谋。公司还设立了一系列专项资金。比如“形象建设费”，帮助经销商建立高品位的品牌专营店；提供“功能完善补贴”，支持经销商发展销售、维修、配件三位一体的延伸服务；提供“流转费用补偿”，鼓励经销商建立备件库存；提供“风险补贴”，作为产品一旦调价的差价补偿。依靠理智和情感结合的机制，一汽大众获得了一个稳定、通畅、同心同德的销售渠道，市场份额不断攀升。
1998 年，我从周勇江那里最早听到“整合营销”的理念。周勇江说，整合营销的内涵就是市场相关要素的合理配置，使营销环节成为产品最大的增值部分。所谓整合，就是改善最薄弱的环节。整合的指挥棒是用户各种层次的需求；所谓营销，就是创造价值、树立品牌形象的过程。
周勇江说过：“营销没有定式，它是一种艺术，有极大的创造空间。销售公司初创时，手里只有捷达一款产品，红白蓝三个颜色，单一手动挡。我们就努力把捷达当作一个品牌来做。发掘捷达的价值——强劲的动力、优越的性价比、不断增加的新配置新功能。在短短五年里，捷达的发动机、外形、内饰都做了脱胎换骨的更新：捷达在中国轿车业中第一个推出金属漆，第一个配置ABS ，第一个自动挡，第一个20 气阀和电喷发动机，第一个外观改脸，这些都被作为市场传播的热点。”在捷达下面还派生出“都市阳光”、“都市春天”等车型。当时，一汽大众还抓住珠海一位出租车司机60 万公里无大修的案例，赠车、授奖，搞得轰轰烈烈。按照市场的竞争需要来进行合理的整合，让皮实、耐用、实惠，逐步成为消费者对捷达普遍认可的口碑。
一汽大众销售公司舍得用两个市场部专门做品牌，分别形成捷达和奥迪各自准确的品牌形象。市场部的一切工作的出发点都是围绕品牌形象。我记得，奥迪市场部当时精心策划，给长年采访奥迪品牌的编辑记者订阅了一年刚刚创刊的《中国国家地理》杂志，以衬托奥迪的文化品位。
周勇江对我说，销售公司应该是一个学习型机构，任何一个外来的好理念、好经验，都应该变成大家共同的知识积累。他转述一位跨国公司副总裁讲的故事，一个中国人和一个美国人走到一起，如果彼此交换了一块钱，每个人带走的还是一块钱。但是如果说两国的销售专家碰在一起，交流了各自的一个经验，他们分手时，每个人带走的就是两个经验。
从1998 年起，销售公司各部门来了德方顾问，后来和中方的部长、经理对应任职。熊伟回忆说，2001 年宝来“驾驶者之车”的卖点就是大众顾问史密斯的点子，它强调了优异的动力和操控，回避了后排局促的不足。
生产了汽车不卖而是用来分配？简直不可思议！事实上，改革开放前的中国汽车就是按计划分配。在这种精确到个位数的计划经济体制下，汽车行业蜗速发展自然不足为奇。直到1983 年，国家才在计划中列出10% 的份额由汽车企业自销。1997年，一汽-大众汽车销售公司成立，中国的轿车销售才逐步走上快速发展的轨道。现在，汽车销售4S店遍地开花，甚至成为汽车品牌的形象窗口，然而并不是所有人都知道，这种汽车销售形式最早脱胎于“大桥下面”，以后还经历了大卖场式的汽车市场，直到2001年，中国才诞生了第一家汽车销售4S店……诚然，中国造车已有半个多世纪的历史，而卖车不过是近二十年的事。
从“大桥下面”到4S 专卖店
从1953 年一汽造解放卡车算起，中国人有了半个多世纪的造车历史；而学会卖汽车，不过是近二十来年的事。
当年，中国造汽车不是用来卖的，是供计划分配的。作为国家最重要的物资，汽车的计划归国家计委制订，生产由机械部安排，产品由物资部调拨，完全没有私人消费。
中国机械工业联合会副会长张小虞，上世纪80 年代初在一机部汽车局的规划部工作，他说，每年制订下一年全国轿车生产计划，在北京只要跑三个部门：中组部、人事部、解放军总政治部，了解第二年要提拔多少司局级干部、多少师级干部即可。那时的配车标准是司局级干部四个人一辆，副部级两个人一辆，正部级一个人一辆，军队干部比照执行。算出总数后只需做一个表，拿复写纸复写三份，送到国家计委报计划，然后计委就会安排资源配置。那时候生产什么车，生产什么型号，需要多少钢材、橡胶，准确到个位数。张小虞记得，1981 年全国轿车计划安排只有3400 辆。
这一体制一直延续到改革开放初期。1981年我开始采访位于木樨地的一机部汽车局的时候，认识的一位处长突然被抓起来了，还登了报，说是投机倒把。其实就是串换了一些钢材，帮一个企业计划外增产了几辆卡车。今天说起来如同天方夜谭。
1984 年上汽与德国大众谈判合资，合同里写明全部的产品由中方负责销售。德国人说，我不知道汽车在中国怎么分配，我负不了这个责任。按照德方的要求，合同里写上一个条款，要保证合资企业的税前毛利率不得低于25% ，作为放弃销售权后的利润保障。
改革开放以后，计划经济统治汽车市场的局面逐渐被打破，原有销售网络支离破碎。自1983 年开始，国家在计划中列出10% 的份额由汽车企业自销，以后逐年扩大自销的比例。1985 年，物资部门作为流通改革的试点，在北京、上海、沈阳、武汉、重庆、西安建立了计划内外销售一体化的“汽车贸易中心”。其他条条块块的销售公司也雨后春笋般建立起来。不过那时候随着经济大环境的火爆或调整，汽车市场像打摆子一样忽热忽冷，市场好的时候，客户追得销售经理没处躲没处藏；过两年滞销，销售公司又门可罗雀。
上世纪90 年代中期，轿车全面进入市场，1994 年《汽车工业产业政策》中，强调了建立厂商为主的汽车销售体制。有关部门决定以提供流动资金为杠杆，着重培育一汽、东风、上汽、天汽、南汽建立代理制汽车流通体系。
记得当时北京工商局每个季度在全国农展馆举办汽车展销会。单位和个人可以带着支票和现金到会上买车了。经销商的构成，有物资系统、汽车修理厂的销售公司，以及背个书包“拼缝”的个体户。其中民营或个体的经销商占了八成。先是没有店面，租用北京二环、三环立交桥下面的空场摆几辆车卖。人们借用当时一部电影的片名，把这个卖车阶段叫做“大桥下面”。
到了上世纪90 年代后期，轿车开始进店销售。不同店家、不同品牌的扎堆儿效应，让大卖场式的汽车市场应运而生。北京的亚运村汽车市场、北方汽车市场，业主用建设市场、分租摊位、提供服务招徕商户，市场人气如火如荼。我记得，一走进市场，就有“车虫”蜂拥而上，口若悬河地介绍车型、价格。市场里只摆几辆样车，卖车开了票，经销商带车主到郊区的停车场把车开走。1998 年，亚运村的销售量达5 万辆，交易额57 亿元，居全国之冠。
2001 年，中国入世，车市开始出现连续十年的“井喷”，与国际接轨的品牌专卖经销店模式开始萌芽。世纪之交，中国第一家汽车4S 品牌专卖店——广本第一特约销售服务店——在广州黄石路开业。主打豪华车型的奥迪紧随其后，全国统一设计搭建的金属框架、玻璃幕墙的“飞机库式”奥迪4S 店在各大城市拔地而起。
4S，就是集销售、零配件供应、维修服务、信息反馈四个功能为一体的销售店。过去的车主，买了汽车后，要经常和汽配城、路边修车铺打交道，挨宰和配件以次充好是家常便饭。4S 店，把卖车与服务的延伸绑在一起，得到逐渐成为消费主流的私家车主的青睐。
敢于第一个吃螃蟹的人，收获颇丰。2001 年北京第一家奥迪4S 经销店“中润发”开业，投资3000 万元，当年就收回了成本。2003 年厂家给广本经销店的回报，则是明里暗里认可他们对当时最紧俏的本田雅阁轿车，收取3 万元的额外加价。而宝马经销店的利润预期，更让全国3000 多家竞争者去争夺24 家首批经销商名额，激烈程度和其中的“猫儿腻”可想而知。
周勇江和一汽大众销售团队
由轿车厂商建立自己的销售体系，厂家控制销售权的模式90 年代中期始于一汽大众。
多年来，在一汽集团，卡车和轿车一直混在一起销售，这种粗放模式到90 年代中期已经无法适应市场竞争。捷达加上奥迪，年销量始终徘徊在两万多辆。生产能力为15 万辆的一汽大众，因产品滞销严重亏损。
为改变这种窘境，一汽决定把轿车销售单独剥离出来。一汽集团和一汽大众各出资50% ，成立一汽大众销售公司。一汽贸易公司副总经理周勇江临危受命，担任一汽大众销售公司总经理，并成为一汽大众总裁陆林奎的搭档，任商务副总裁。
1997 年4 月，一汽大众销售公司成立，一汽集团掌握的股份以每年10% 转给一汽大众，最终五年结束。
销售公司是一个崭新的班底。周勇江手下，有华明耀、王法长、付强、董海洋、石涛、熊伟、杨波、王枫、柳燕，这些人后来成为中国轿车业各个品牌独当一面的销售老总，都是业绩颇佳的风云人物。第一批进入销售公司的骨干，甚至来不及办理调入一汽大众的手续，一开始拿着每月五百到一千元的生活费。
新公司提升销量的任务压倒一切，耿昭杰给销售公司制订了一个看上去难以实现的目标——从上年的2.6 万辆，一举突破4万辆。苦干一年下来，公司的销售业绩4.1 万辆，比上年增长了57% 。而且靠产品拉动，一汽大众当年扭亏为盈，首次取得1.95 亿元的利润。
销售公司做的第一件事是通过筛选重建网络。先和卖解放卡车的经销商一家一家地沟通，最后选定了100 家左右做一汽大众轿车的经销商。周勇江当年告诉我，小胜靠智，大胜靠德。销售公司和选定的经销商们一起制订投资和财务计划，为他们的营销方案做参谋。公司还设立了一系列专项资金。比如“形象建设费”，帮助经销商建立高品位的品牌专营店；提供“功能完善补贴”，支持经销商发展销售、维修、配件三位一体的延伸服务；提供“流转费用补偿”，鼓励经销商建立备件库存；提供“风险补贴”，作为产品一旦调价的差价补偿。依靠理智和情感结合的机制，一汽大众获得了一个稳定、通畅、同心同德的销售渠道，市场份额不断攀升。
1998 年，我从周勇江那里最早听到“整合营销”的理念。周勇江说，整合营销的内涵就是市场相关要素的合理配置，使营销环节成为产品最大的增值部分。所谓整合，就是改善最薄弱的环节。整合的指挥棒是用户各种层次的需求；所谓营销，就是创造价值、树立品牌形象的过程。
周勇江说过：“营销没有定式，它是一种艺术，有极大的创造空间。销售公司初创时，手里只有捷达一款产品，红白蓝三个颜色，单一手动挡。我们就努力把捷达当作一个品牌来做。发掘捷达的价值——强劲的动力、优越的性价比、不断增加的新配置新功能。在短短五年里，捷达的发动机、外形、内饰都做了脱胎换骨的更新：捷达在中国轿车业中第一个推出金属漆，第一个配置ABS ，第一个自动挡，第一个20 气阀和电喷发动机，第一个外观改脸，这些都被作为市场传播的热点。”在捷达下面还派生出“都市阳光”、“都市春天”等车型。当时，一汽大众还抓住珠海一位出租车司机60 万公里无大修的案例，赠车、授奖，搞得轰轰烈烈。按照市场的竞争需要来进行合理的整合，让皮实、耐用、实惠，逐步成为消费者对捷达普遍认可的口碑。
一汽大众销售公司舍得用两个市场部专门做品牌，分别形成捷达和奥迪各自准确的品牌形象。市场部的一切工作的出发点都是围绕品牌形象。我记得，奥迪市场部当时精心策划，给长年采访奥迪品牌的编辑记者订阅了一年刚刚创刊的《中国国家地理》杂志，以衬托奥迪的文化品位。
周勇江对我说，销售公司应该是一个学习型机构，任何一个外来的好理念、好经验，都应该变成大家共同的知识积累。他转述一位跨国公司副总裁讲的故事，一个中国人和一个美国人走到一起，如果彼此交换了一块钱，每个人带走的还是一块钱。但是如果说两国的销售专家碰在一起，交流了各自的一个经验，他们分手时，每个人带走的就是两个经验。
从1998 年起，销售公司各部门来了德方顾问，后来和中方的部长、经理对应任职。熊伟回忆说，2001 年宝来“驾驶者之车”的卖点就是大众顾问史密斯的点子，它强调了优异的动力和操控，回避了后排局促的不足。