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摘 要：2006年，我公司承接的石化行业的信息化建设项目越来越多，公司迎来了一个高速发展期，同时有多个项目在实施，资源管理工作格外重要。为了实现尽可能多的项目目标，使公司的利润最大化，并能保持公司的持续发展，我从三个方面进行多项目的资源管理：识别各个项目的资源需求；分析企业的资源约束；制定多项目的资源计划。我结合自己的实践经验，对多项目的资源管理工作进行了总结，认为做好资源管理的重点在监控、分析及协调，并对资源管理工作中的不足之处进行分析，提出了相应的解决措施。
关键词：软件项目；多项目；资源管理
A有限责任公司的主要业务是计算机信息集成和软件开发，该公司的前身是某大型国有石化企业的信息技术部，于2003年随国有企业改制整体分流。公司主要承揽石化行业的信息系统开发项目和集散控制系统（DCS）项目。
如何实现尽可能多的项目目标，使公司的利润最大化，并能保持公司的持续发展，是公司面临的要解决的难题。公司对多项目的综合管理更加重视，同时要有多个可选项目并发进行，而公司的资源是有限的，每个项目给公司带来的收益也是不同的。我要站在公司层面，对可选项目进行筛选、评估、计划、执行与控制，处理这些项目之间在资金、时间、资源方面的冲突，优化企业资源配置，提高企业的利润率。
单项目管理是在项目资源得到保障的前提下进行的项目刮泥，思考角度采取“由因索果”的综合法方式，关注的是本项目的实现；而多项目管理则是在多个项目的前提下，如何协调和分配现有的资源，获取最佳项目实施组合的管理过程，思考角度采取“由因索果”的分析方式，关注的是所有项目的目标实现。多项目管理的特点体现在以全局的观点把握公司的总利润，而不是单个项目的实现。解决资源（人、财、时间）管理问题是多项目管理问题的关键。
有的人很忙，每日疲于奔命，有的人却很长一段时间工作轻松，甚至无项目可做，影响了公司的收益和个人的薪水收入；一些自购的或租用的施工设备，如光纤熔接机，价格昂贵、租费也不菲，平时利用率不高，需要使用时却发现刚被另一个项目组搬到外地施工。所以在多个项目间一定要做好资源平衡，充分发挥每一个资源的作用，促成每个项目的成功。
我从以下三个方面进行多项目的资源管理工作：
一、识别各个项目的资源需求
在每个项目的所需资源的分析上，依据了每个项目的特点。在项目选择时，是按照财务分析法（净现值法、内部收益率、投资回收期）进行的，个别的项目虽然当前利润不大，但对公司未来的发展有利，也进入了选择范围，有些项目利润较大，但不符合公司的发展方向，我们就进行放弃或降低这个项目的资源使用的优先级。我们队每个项目进行优先级排序，目的就是安排好各个项目的所需资源的优先级。
公司的信息化建设项目分为两大类，信息系统开发项目和集散控制系统（DCS）项目。信息系统开发项目包括了软件开发和局域网的网络建设；DCS类的项目则用于生产车间的数据采集和生产监控，包括了自动化控制系统的硬件集成和系统组态等。这两类项目队资源的需求是不同的，信息系统开发项目对人的资源（软件开发人员）要求较高，要求熟练的开发经验，在网络建设方面，我们一般采用外包方式做好综合布线，各项目组负责网络配置和测试工作，负责施工质量把关；DCS类的项目除了向专业公司采购各种卡件设备外，机柜集成安装均是由项目组完成的，需要的施工设备也多，人员也多，要求人员由丰富的集成经验。
我列出每个项目的资源需求，进行分类，根据每个项目的进度表列出每个项目的所需资源的时间表和优先级。资源需求不仅仅在于某个项目对资源种类和数量的需要，它还包括在每个时点或时段上的资源种类和数量的需要，识别出所有项目资源综合需求的峰值，这些峰值可能成为资源瓶颈，将来需要重点监控。
二、分析企业的资源约束
我对企业的资源进行了分析，人力资源方面，系统分析师和软件工程师水平较高，但数量不多，不少人身兼数值，项目团队成员取得PMP证书或者信息产业部高级项目经理证书的人不多，但在DCS项目施工方面经验丰富，网络维护和施工设备完备，普通工具套数充足，昂贵的光纤施工和测试设备也有一台，另外还可以从一家通信公司租用，需要提前预订租期。
每年员工都有10-14天的带薪假期，并且每年有4人要脱产参加信息产业部为期两周的项目经理培训，我对每个员工的拟休假的时间以及不能参加项目工作的时间范围进行统计，以便于以后制定资源管理计划。
施工所需的大量设备和专业工具的使用时间和期限也作了估计，由于库存费用原因，一些耗材（如单、多模光纤、大对数电缆、接地电缆、线卡、线鼻子等）只能边施工边采购，当库存降低到规定限度后，才能采购。如果同时施工多个DCS项目，则需要调整保险库存量和周转库存量。
三、制定多项目的资源计划
经过识别资源需求和分析资源约束后，建立了企业的资源库，下一步就是制定多项目的资源计划。对项目资源需求的准确识别以及对资源及能力约束的准确掌握是制定资源计划的基础，资源计划是资源配置的中枢，在符合公司战略的前提下，找出资源需求与资源约束的最佳平衡点，同时实现资源的优化配置，使多个项目尽可能在各自预订的计划内实施。
根据每个项目的进度计划和不同时期对每种资源的需求，形成一个总的项目计划。可以看出每种资源在每个时间段内的负荷情况，避免资源闲置，也避免资源冲突。对不合适的资源分配可以进行调整，实现资源平衡和资源的最佳利用。
在2006年年底，公司效益较去年增长了30%，除了信息化项目数量大幅度增加的因素，多项目的资源管理也发挥了较大作用。我对多项目的资源管理工作进行了总结，认为做好资源管理的重点监控、分析及协调，有了好的管理办法，再辅之以先进的项目管理工具，能大幅提高多项目管理的工作效率。我们在多项目的管理中使用了MS Project Server2003软件，在资源分解结构的建立、资源工作量统计分析上发挥了作用。
项目管理工具很重要，但起决定作用的还是资源管理法。资源管理需求从资源定义开始种，将资源的基本属性定义好，如：技能、目前利用率、目前参与项目情况、资源成本、最大利用率等；在进行资源分配额时候，参考技能、项目情况及利用率进行分配；在项目实施过程中，需要手机资源的利用率及成本，计算出当前单个资源的负载情况及项目组项目资源的负载情况，从而进行分析，进行资源的协调。
每个项目经理的工作地点较为分散，不能及时将每个项目的信息进行反馈，通过每个月的月度项目经理会议，及时了解各项目的进展，对没有按要求做到的项目及时调整，及时中介无效的项目，将资源转移至其他更容易成功的项目中去。月度会议会造成信息滞后，影响对项目的跟踪，所以需要所有项目经理，在每周周五下午以电子邮件方式反馈本周工作周报和下周工作计划报告，在报告中要注明本周的实施情况及需要管理层协助解决的资源问题，及时解决项目实施中的资源中冲突难题。
公司开展的项目基本按各自计划进行。在多项目的资源管理中，沟通管理部不可忽视。在2006年中途取消了一个项目，是因为沟通不畅造成的。因为甲方的管理层变动，对项目不再支持，所需甲方提供的设备迟迟不能到位，虽然取消项目后进行了索赔，并将人员和设备分配到其他项目中，但这次项目终止造成了资源（人力、物力）近1个月的时间等待，如果能和项目经理及时沟通，了解项目的窘境，并与甲方管理层沟通，损失可能会小些，项目经理的能力还需要提高，以后需要组织项目经理进行相互沟通学习，也需要为各部门的项目经理提供高质量的项目管理的业务技能培训，全面提高多项目的资源管理的水平。
关键词：软件项目；多项目；资源管理
A有限责任公司的主要业务是计算机信息集成和软件开发，该公司的前身是某大型国有石化企业的信息技术部，于2003年随国有企业改制整体分流。公司主要承揽石化行业的信息系统开发项目和集散控制系统（DCS）项目。
如何实现尽可能多的项目目标，使公司的利润最大化，并能保持公司的持续发展，是公司面临的要解决的难题。公司对多项目的综合管理更加重视，同时要有多个可选项目并发进行，而公司的资源是有限的，每个项目给公司带来的收益也是不同的。我要站在公司层面，对可选项目进行筛选、评估、计划、执行与控制，处理这些项目之间在资金、时间、资源方面的冲突，优化企业资源配置，提高企业的利润率。
单项目管理是在项目资源得到保障的前提下进行的项目刮泥，思考角度采取“由因索果”的综合法方式，关注的是本项目的实现；而多项目管理则是在多个项目的前提下，如何协调和分配现有的资源，获取最佳项目实施组合的管理过程，思考角度采取“由因索果”的分析方式，关注的是所有项目的目标实现。多项目管理的特点体现在以全局的观点把握公司的总利润，而不是单个项目的实现。解决资源（人、财、时间）管理问题是多项目管理问题的关键。
有的人很忙，每日疲于奔命，有的人却很长一段时间工作轻松，甚至无项目可做，影响了公司的收益和个人的薪水收入；一些自购的或租用的施工设备，如光纤熔接机，价格昂贵、租费也不菲，平时利用率不高，需要使用时却发现刚被另一个项目组搬到外地施工。所以在多个项目间一定要做好资源平衡，充分发挥每一个资源的作用，促成每个项目的成功。
我从以下三个方面进行多项目的资源管理工作：
一、识别各个项目的资源需求
在每个项目的所需资源的分析上，依据了每个项目的特点。在项目选择时，是按照财务分析法（净现值法、内部收益率、投资回收期）进行的，个别的项目虽然当前利润不大，但对公司未来的发展有利，也进入了选择范围，有些项目利润较大，但不符合公司的发展方向，我们就进行放弃或降低这个项目的资源使用的优先级。我们队每个项目进行优先级排序，目的就是安排好各个项目的所需资源的优先级。
公司的信息化建设项目分为两大类，信息系统开发项目和集散控制系统（DCS）项目。信息系统开发项目包括了软件开发和局域网的网络建设；DCS类的项目则用于生产车间的数据采集和生产监控，包括了自动化控制系统的硬件集成和系统组态等。这两类项目队资源的需求是不同的，信息系统开发项目对人的资源（软件开发人员）要求较高，要求熟练的开发经验，在网络建设方面，我们一般采用外包方式做好综合布线，各项目组负责网络配置和测试工作，负责施工质量把关；DCS类的项目除了向专业公司采购各种卡件设备外，机柜集成安装均是由项目组完成的，需要的施工设备也多，人员也多，要求人员由丰富的集成经验。
我列出每个项目的资源需求，进行分类，根据每个项目的进度表列出每个项目的所需资源的时间表和优先级。资源需求不仅仅在于某个项目对资源种类和数量的需要，它还包括在每个时点或时段上的资源种类和数量的需要，识别出所有项目资源综合需求的峰值，这些峰值可能成为资源瓶颈，将来需要重点监控。
二、分析企业的资源约束
我对企业的资源进行了分析，人力资源方面，系统分析师和软件工程师水平较高，但数量不多，不少人身兼数值，项目团队成员取得PMP证书或者信息产业部高级项目经理证书的人不多，但在DCS项目施工方面经验丰富，网络维护和施工设备完备，普通工具套数充足，昂贵的光纤施工和测试设备也有一台，另外还可以从一家通信公司租用，需要提前预订租期。
每年员工都有10-14天的带薪假期，并且每年有4人要脱产参加信息产业部为期两周的项目经理培训，我对每个员工的拟休假的时间以及不能参加项目工作的时间范围进行统计，以便于以后制定资源管理计划。
施工所需的大量设备和专业工具的使用时间和期限也作了估计，由于库存费用原因，一些耗材（如单、多模光纤、大对数电缆、接地电缆、线卡、线鼻子等）只能边施工边采购，当库存降低到规定限度后，才能采购。如果同时施工多个DCS项目，则需要调整保险库存量和周转库存量。
三、制定多项目的资源计划
经过识别资源需求和分析资源约束后，建立了企业的资源库，下一步就是制定多项目的资源计划。对项目资源需求的准确识别以及对资源及能力约束的准确掌握是制定资源计划的基础，资源计划是资源配置的中枢，在符合公司战略的前提下，找出资源需求与资源约束的最佳平衡点，同时实现资源的优化配置，使多个项目尽可能在各自预订的计划内实施。
根据每个项目的进度计划和不同时期对每种资源的需求，形成一个总的项目计划。可以看出每种资源在每个时间段内的负荷情况，避免资源闲置，也避免资源冲突。对不合适的资源分配可以进行调整，实现资源平衡和资源的最佳利用。
在2006年年底，公司效益较去年增长了30%，除了信息化项目数量大幅度增加的因素，多项目的资源管理也发挥了较大作用。我对多项目的资源管理工作进行了总结，认为做好资源管理的重点监控、分析及协调，有了好的管理办法，再辅之以先进的项目管理工具，能大幅提高多项目管理的工作效率。我们在多项目的管理中使用了MS Project Server2003软件，在资源分解结构的建立、资源工作量统计分析上发挥了作用。
项目管理工具很重要，但起决定作用的还是资源管理法。资源管理需求从资源定义开始种，将资源的基本属性定义好，如：技能、目前利用率、目前参与项目情况、资源成本、最大利用率等；在进行资源分配额时候，参考技能、项目情况及利用率进行分配；在项目实施过程中，需要手机资源的利用率及成本，计算出当前单个资源的负载情况及项目组项目资源的负载情况，从而进行分析，进行资源的协调。
每个项目经理的工作地点较为分散，不能及时将每个项目的信息进行反馈，通过每个月的月度项目经理会议，及时了解各项目的进展，对没有按要求做到的项目及时调整，及时中介无效的项目，将资源转移至其他更容易成功的项目中去。月度会议会造成信息滞后，影响对项目的跟踪，所以需要所有项目经理，在每周周五下午以电子邮件方式反馈本周工作周报和下周工作计划报告，在报告中要注明本周的实施情况及需要管理层协助解决的资源问题，及时解决项目实施中的资源中冲突难题。
公司开展的项目基本按各自计划进行。在多项目的资源管理中，沟通管理部不可忽视。在2006年中途取消了一个项目，是因为沟通不畅造成的。因为甲方的管理层变动，对项目不再支持，所需甲方提供的设备迟迟不能到位，虽然取消项目后进行了索赔，并将人员和设备分配到其他项目中，但这次项目终止造成了资源（人力、物力）近1个月的时间等待，如果能和项目经理及时沟通，了解项目的窘境，并与甲方管理层沟通，损失可能会小些，项目经理的能力还需要提高，以后需要组织项目经理进行相互沟通学习，也需要为各部门的项目经理提供高质量的项目管理的业务技能培训，全面提高多项目的资源管理的水平。