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已积累起原始资本、越过初始发展阶段的民营企业，尤其是家族式民营企业的下一步发展正面临着人才困局，如何实现从摒弃“父子兵”到引进“职业经理人”的转变？
在接受外来文化最早、受其影响最大的广州和中国建筑力量最积聚、施工技术水平最高的南通，建筑公司几乎清一色都是民营企业，其中家族式管理模式居多。正如我们经常看到的，家族式管理企业的外部特征往往是董事长和总经理由家族中的一个人兼任，企业的所有权和经营权都在家族内部。
据不完全统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上，而在建筑这个传统的行业中，家族式企业更是不在少数。
机制灵活、反应敏捷等显著优点造就了国内外很多家族式管理的成功案例，改革开放后我国民营企业的蓬勃发展也证明了这一点，尤其在企业的创业初期和生存阶段，“家族式管理”被普遍认为是最有效、最可靠、最经济的管理模式。
然而江苏省三叶防水工程有限公司总经理严锦双则深切体会到了“家族式管理”的种种弊端，对于家族企业本不应有的失误和损失，他痛心不已。
在严看来，现代企业管理的核心是强调以人为核心的开放式系统的科学管理，而许多家族式管理的企业仍然使用创业初期的理念来治理企业，只知道硬件管理，忽视以人为中心的“软管理”，如此一来，人力资源管理就成为众多民营企业的“软肋”。
具体表现是，多数民营企业的人力资源部只负责办理员工进、出企业的手续，以及工伤劳保的管理，企业人事部往往被员工戏称为“办证部”，所谓的薪酬管理与激励策略、员工培训及其归属感与满意度等工作似乎都与企业无关。
“众所周知，现代企业之间的竞争实则是人才的竞争，忽视以人为中心的‘软管理’，必然拉大与现代企业之间的差距，”严锦双说，“遗憾的是，包括三叶在内的不少家族式企业首先失去了这个竞争优势。”
当父子兵的优势不在
几乎所有民营企业老板都不否认家族式经营所带来的好处：“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，在他们的创业史上，家族成员立下了汗马功劳。
“血浓于水，在创业初期家族成员能艰苦与共，”广东耀南建筑工程公司董事长李耀南对此深有感触，“此外，所有权与经营权合一，能使企业管理简单、灵活、高效，抢占先机，这是其利所在。”
而广东省元邦集团董事长陈建锋对家族式企业管理模式的优点更是赞赏有加。在他看来，在非家族式企业中，伙伴间因利益不均衡而极有可能导致拆资，由此导致的企业衰退甚至诉诸法律的案例并不鲜见，而自家人则遇事好商量。所以陈主张不必急于走出家族制，因为单凭制度并不能管好人，管人一定要讲感情，感情的力量是巨大的，带着感情去做，捱更抵夜都不亦乐乎。否则，给再多钱都没人愿意加班加点。
李耀南和陈建峰都知道，当企业发展到一定阶段，信任危机所带来的风险大大降低时，对高素质人才的需求就会越来越多。“发展是硬道理”，民营企业的老板们更是深谙其意。
当包工头过来的广州南建土木工程有限公司的董事长林锋亮直言：谁也不能阻碍我发展。在他看来，能帮自己的就是人才，以人定岗，对企业有好处、能胜任这个岗位的就留下，否则就请他回家或者转岗，量才而用。
“即使父亲也没得说，即便是他要骂儿子，就让他回家骂个痛快吧，”林锋亮说，“我的用人原则是亲戚与外人一视同仁，因为这已经远远不是当年接下一个工程就三哥四弟、五姑六姨呼啦一声干了就算，干不好拉倒的模式了。”
要做到这一点，就要在制度面前人人平等。林锋亮在施工管理中实行“每天质量保证”制度，日日清，天天过，谁也没有例外。因为林并不想因为感情用事而付出制度之外的成本。
“与此同时，人性化管理也非常重要”，林认为，作为游离于制度与人性之间的一种管理方式，人性化管理正被越来越多的企业和员工所推崇，一批懂管理、有人情味、有亲和力的管理者越来越受到更多员工的爱戴和追求。而来自企业和员工的这种强烈需求，则汇成了企业管理对人性化管理的强声呼唤。
“我们的员工不管来自哪里，进了南建的门就是南建人，有分工不同，没有贵贱之分，”林锋亮对记者说，“强力推进亲情文化建设，广大员工多彩多姿的生活，使其充满激情且产生归属感，对整个企业的发展非常重要。”
突破家族制人才战略局限的另外一个佳策就是内外结合的人力资源政策。
在广州恒鑫集团有限公司的2000多名员工中有200多人都是子弟兵，由于原来那批靠伺弄砖瓦水泥打江山的旧部已不能满足企业的发展，该公司于十多年前就开始了多元化之路。“我们采取了内外结合的人力资源政策，”陈景锋副总经理介绍道，“一是从家族成员中培养人才，成才者委以重任；二是向社会招聘，能者为先。在一些关键部门如财务部、材料采购部的人员构成是一半自己人，一半外来人才”。
而陈景锋本人也并非二百名子弟兵之列，但一直跟着老板打江山，后来老板让他到大学进修工民建专业，随后又让其去读MBA。目前的陈可谓忠心耿耿，他深有感触地说：“没有老板的悉心培养，就没有我的今天。”
吸纳并降服“孙悟空”
相比大型国有企业，民营企业对人才的吸引力有相当差距。广东梁亮建筑工程有限公司的创始人梁亮对此深有感触，“同等的人才到国有公司去开价只有5000元，而到我这里就要1万元，因为没有地位，所以我们付出的成本就高得多。”
更让梁亮苦恼的是，好不容易培养了一个人才，却会轻易地跳槽到业主或监理公司去。在建筑业中，施工企业地位低、待遇水平低已成为不争的事实，很多经培养后有作为的“人才”在“翅膀硬了之后”，就会“舍旧主攀高枝”，没有一点“忠义”。
南通三建现任董事长徐竹林就有切身经历。在徐任南通三建北京公司总经理时发现了一个“好苗子”甲某，在工作中不余遗力地提拔他，在生活中也将其当成是自己的好朋友。当甲某学成了管理建筑企业的经验、成功接任南通三建山东公司的总经理之后，发觉自己在南通三建这个公司已经得不到他想要的地位、没有升迁的空间了。而彼时正值南通三建最困难的财政危机时期，就在公司最需要人手的节骨眼上，甲某却提出了辞职。
“把个人利益放在第一位本没有错，”徐竹林感叹，“但如何才能找到能与自己风雨同舟的人确实很困难。”
广州市坤隆实业发展有限公司年轻的董事长郑龙桂对这个问题有自己独到的看法，“人才不是抢回来的，那样付出的成本太高了，而且风险更大，因为如果有人出价更高，他就很有可能再次挂冠而去。”因此他呼吁同行不要恶性争夺人才，否则会造成人才的腐化甚至是堕落。
如何治愈建筑企业老板们的员工“跳槽恐惧症”？有人认为招贤时拒绝不忠是解决此难题的“不二法门”。
“人才就像孙悟空，需要一个掌握秘诀的老板。”在郑龙桂看来，是否忠心在招募人才时很难判断，所以最佳的策略是善于发掘隐性人才和潜在人才。如果能在他们没有名气时用自己的伯乐慧眼对其培养，人才岂能不投桃报李？
在坤隆实业品牌建设的大背景下，郑龙桂组织员工进行各种形式的培训，并将其作为实施人才战略、构建坤隆实业人才高地的重要环节。这种策略不但为各类人才提供了施展才能的舞台，还有利于培养一专多能型人才，同时调动了员工的自主学习积极性，增加了员工对企业的感激之情，降低了员工“跳槽”的风险。
“把解决岗位上出现的问题当作培训目标，把解决问题的过程当作一堂技能培训课，让员工在工作中边干边长知识，‘学习工作化，工作学习化’”，郑龙桂告诉记者，“为员工提供使自己成长、发展的机会，也就自然而然地增强了他们对坤隆实业的向心力和凝聚力。”
与郑龙桂有类似看法的还有广州市金辉建筑置业有限公司董事长郑龙辉，在1995年招聘的那批大学生目前多数已成长为自己的得力干将了，当同行都羡慕他在这么多年后依旧能留得住这些人才时，郑说，“我花了很多心血与他们建立一种亦主亦友的关系，并将他们的前途及福利与企业的发展紧密联系在了一起。”郑龙辉的做法是，谁对公司做出了贡献，谁就会有“加工资、分房子、奖轿车、送股份、给位子”等奖励，按郑的规定，在该公司工作10年的员工就可以无偿得到房子，而工作5年后离开的就要补交一半的房价。
这种措施在郑龙辉的公司里得到了很好的效果。
家族企业的社会化经营
旗下拥有七八千名员工的广东浩和建筑工程有限公司是一家成功的外向型建筑企业，在与外国建筑公司的投标竞争中，它往往能胜人一筹，而该公司承接的项目中有80%都是外资企业的工程。
业内人士认为，拥有具备涉外业务能力的团队，和以总经理为首的“外脑”班子，是浩和成功的关键因素。
该公司的总经理是行使着“职业经理人”职能的肖亮光。建筑专业出身的肖已在浩和工作了七年，曾在设计院工作过，还在香港、澳门、泰国等国家和地区搞过工程，拥有丰富的外资项目管理经验，由于勤勉有加而获得了董事长的充分信任和授权。
“外资工程的要求都很严格，在质量、进度、安全等方面精益求精，”肖亮光对记者说，“比如在安全生产上我们就采取了非常精细化的管理，工人上岗要穿全套的服装：安全帽、安全服、安全眼镜、安全耳塞等。”
正是肖亮光这种“职业经理人”的成功管理，使浩和公司的老板不再像以前那样埋头拉车，而是可以抬头看路。
据了解，该公司董事长有八个兄弟，他们以这种家族控股，社会化经营的方式实现了所有权与经营权的分离，也取得了显著的经济效益和社会效益。
在社会化经营的模式下，人才战略中必不可少的一个环节就是“退出机制”。
目前，备受关注的员工退出机制近日在江苏南通四建集团有限公司正式出台。“‘人才退出机制’旨在从战略高度建立一个员工能进能出、干部能上能下的人力资源管理体系，”南通四建的内部人员对记者说，“这一机制的建立无疑势在必行，为了生存和发展，我们必须千方百计地拓展利润空间，然而除了严格控制成本外，只有通过减少总人数来增加公司利润和人均年收入，以让股东和员工满意，因此必须建立科学有效的人才退出机制。”
据了解，这也是南通四建为了适应“多元化、多项目、多基地”发展战略的需要、增强员工的市场意识和竞争意识、优化人力资源配置的务实之举。
然而进行管理体制和运作机制上的探索性改革，以理清“体制、机制、控制”三者之间的关系，确保权利和责任对等、业绩与薪酬挂钩，必然会导致企业机构重组和人员调整，因此南通四建的这次改革吸引了不少人的关注。
“人才退出机制以其特有的科学性加快了南通四建的改革步伐，”该集团总经理陈健对记者说，“一方面通过制定相关政策吸引高端人才、加大培训力度提高现有人才的能力和素质；另一方面逐步淘汰不符合企业发展要求的干部和员工，因此人才退出机制的建立已迫在眉睫。”
在陈健看来，人才退出机制使员工处于流动状态，如果绩效不佳，就面临着降职、降薪、调岗甚至解雇的危机，这就使员工处于工作的紧张状态，会不断地为实现高绩效而努力，从而保持高的工作士气。人才退出机制将保持南通四建人力资源的吐故纳新，在人才退出的同时为南通四建注人新鲜血液，引入新的思想和理念，不断提高南通四建的创新能力和创优动力。
“必须让员工意识到其所在岗位不再是‘铁饭碗’，如果不学习新知识、提高技能、为企业做出更大的贡献，就会有被淘汰的危险。因此，人才退出机制使员工感受到市场竞争的压力，从而激发起内在动力，使整个企业充满活力。”陈健对记者说。
反馈：dushouxing@cmag.net.cn
在接受外来文化最早、受其影响最大的广州和中国建筑力量最积聚、施工技术水平最高的南通，建筑公司几乎清一色都是民营企业，其中家族式管理模式居多。正如我们经常看到的，家族式管理企业的外部特征往往是董事长和总经理由家族中的一个人兼任，企业的所有权和经营权都在家族内部。
据不完全统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上，而在建筑这个传统的行业中，家族式企业更是不在少数。
机制灵活、反应敏捷等显著优点造就了国内外很多家族式管理的成功案例，改革开放后我国民营企业的蓬勃发展也证明了这一点，尤其在企业的创业初期和生存阶段，“家族式管理”被普遍认为是最有效、最可靠、最经济的管理模式。
然而江苏省三叶防水工程有限公司总经理严锦双则深切体会到了“家族式管理”的种种弊端，对于家族企业本不应有的失误和损失，他痛心不已。
在严看来，现代企业管理的核心是强调以人为核心的开放式系统的科学管理，而许多家族式管理的企业仍然使用创业初期的理念来治理企业，只知道硬件管理，忽视以人为中心的“软管理”，如此一来，人力资源管理就成为众多民营企业的“软肋”。
具体表现是，多数民营企业的人力资源部只负责办理员工进、出企业的手续，以及工伤劳保的管理，企业人事部往往被员工戏称为“办证部”，所谓的薪酬管理与激励策略、员工培训及其归属感与满意度等工作似乎都与企业无关。
“众所周知，现代企业之间的竞争实则是人才的竞争，忽视以人为中心的‘软管理’，必然拉大与现代企业之间的差距，”严锦双说，“遗憾的是，包括三叶在内的不少家族式企业首先失去了这个竞争优势。”
当父子兵的优势不在
几乎所有民营企业老板都不否认家族式经营所带来的好处：“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，在他们的创业史上，家族成员立下了汗马功劳。
“血浓于水，在创业初期家族成员能艰苦与共，”广东耀南建筑工程公司董事长李耀南对此深有感触，“此外，所有权与经营权合一，能使企业管理简单、灵活、高效，抢占先机，这是其利所在。”
而广东省元邦集团董事长陈建锋对家族式企业管理模式的优点更是赞赏有加。在他看来，在非家族式企业中，伙伴间因利益不均衡而极有可能导致拆资，由此导致的企业衰退甚至诉诸法律的案例并不鲜见，而自家人则遇事好商量。所以陈主张不必急于走出家族制，因为单凭制度并不能管好人，管人一定要讲感情，感情的力量是巨大的，带着感情去做，捱更抵夜都不亦乐乎。否则，给再多钱都没人愿意加班加点。
李耀南和陈建峰都知道，当企业发展到一定阶段，信任危机所带来的风险大大降低时，对高素质人才的需求就会越来越多。“发展是硬道理”，民营企业的老板们更是深谙其意。
当包工头过来的广州南建土木工程有限公司的董事长林锋亮直言：谁也不能阻碍我发展。在他看来，能帮自己的就是人才，以人定岗，对企业有好处、能胜任这个岗位的就留下，否则就请他回家或者转岗，量才而用。
“即使父亲也没得说，即便是他要骂儿子，就让他回家骂个痛快吧，”林锋亮说，“我的用人原则是亲戚与外人一视同仁，因为这已经远远不是当年接下一个工程就三哥四弟、五姑六姨呼啦一声干了就算，干不好拉倒的模式了。”
要做到这一点，就要在制度面前人人平等。林锋亮在施工管理中实行“每天质量保证”制度，日日清，天天过，谁也没有例外。因为林并不想因为感情用事而付出制度之外的成本。
“与此同时，人性化管理也非常重要”，林认为，作为游离于制度与人性之间的一种管理方式，人性化管理正被越来越多的企业和员工所推崇，一批懂管理、有人情味、有亲和力的管理者越来越受到更多员工的爱戴和追求。而来自企业和员工的这种强烈需求，则汇成了企业管理对人性化管理的强声呼唤。
“我们的员工不管来自哪里，进了南建的门就是南建人，有分工不同，没有贵贱之分，”林锋亮对记者说，“强力推进亲情文化建设，广大员工多彩多姿的生活，使其充满激情且产生归属感，对整个企业的发展非常重要。”
突破家族制人才战略局限的另外一个佳策就是内外结合的人力资源政策。
在广州恒鑫集团有限公司的2000多名员工中有200多人都是子弟兵，由于原来那批靠伺弄砖瓦水泥打江山的旧部已不能满足企业的发展，该公司于十多年前就开始了多元化之路。“我们采取了内外结合的人力资源政策，”陈景锋副总经理介绍道，“一是从家族成员中培养人才，成才者委以重任；二是向社会招聘，能者为先。在一些关键部门如财务部、材料采购部的人员构成是一半自己人，一半外来人才”。
而陈景锋本人也并非二百名子弟兵之列，但一直跟着老板打江山，后来老板让他到大学进修工民建专业，随后又让其去读MBA。目前的陈可谓忠心耿耿，他深有感触地说：“没有老板的悉心培养，就没有我的今天。”
吸纳并降服“孙悟空”
相比大型国有企业，民营企业对人才的吸引力有相当差距。广东梁亮建筑工程有限公司的创始人梁亮对此深有感触，“同等的人才到国有公司去开价只有5000元，而到我这里就要1万元，因为没有地位，所以我们付出的成本就高得多。”
更让梁亮苦恼的是，好不容易培养了一个人才，却会轻易地跳槽到业主或监理公司去。在建筑业中，施工企业地位低、待遇水平低已成为不争的事实，很多经培养后有作为的“人才”在“翅膀硬了之后”，就会“舍旧主攀高枝”，没有一点“忠义”。
南通三建现任董事长徐竹林就有切身经历。在徐任南通三建北京公司总经理时发现了一个“好苗子”甲某，在工作中不余遗力地提拔他，在生活中也将其当成是自己的好朋友。当甲某学成了管理建筑企业的经验、成功接任南通三建山东公司的总经理之后，发觉自己在南通三建这个公司已经得不到他想要的地位、没有升迁的空间了。而彼时正值南通三建最困难的财政危机时期，就在公司最需要人手的节骨眼上，甲某却提出了辞职。
“把个人利益放在第一位本没有错，”徐竹林感叹，“但如何才能找到能与自己风雨同舟的人确实很困难。”
广州市坤隆实业发展有限公司年轻的董事长郑龙桂对这个问题有自己独到的看法，“人才不是抢回来的，那样付出的成本太高了，而且风险更大，因为如果有人出价更高，他就很有可能再次挂冠而去。”因此他呼吁同行不要恶性争夺人才，否则会造成人才的腐化甚至是堕落。
如何治愈建筑企业老板们的员工“跳槽恐惧症”？有人认为招贤时拒绝不忠是解决此难题的“不二法门”。
“人才就像孙悟空，需要一个掌握秘诀的老板。”在郑龙桂看来，是否忠心在招募人才时很难判断，所以最佳的策略是善于发掘隐性人才和潜在人才。如果能在他们没有名气时用自己的伯乐慧眼对其培养，人才岂能不投桃报李？
在坤隆实业品牌建设的大背景下，郑龙桂组织员工进行各种形式的培训，并将其作为实施人才战略、构建坤隆实业人才高地的重要环节。这种策略不但为各类人才提供了施展才能的舞台，还有利于培养一专多能型人才，同时调动了员工的自主学习积极性，增加了员工对企业的感激之情，降低了员工“跳槽”的风险。
“把解决岗位上出现的问题当作培训目标，把解决问题的过程当作一堂技能培训课，让员工在工作中边干边长知识，‘学习工作化，工作学习化’”，郑龙桂告诉记者，“为员工提供使自己成长、发展的机会，也就自然而然地增强了他们对坤隆实业的向心力和凝聚力。”
与郑龙桂有类似看法的还有广州市金辉建筑置业有限公司董事长郑龙辉，在1995年招聘的那批大学生目前多数已成长为自己的得力干将了，当同行都羡慕他在这么多年后依旧能留得住这些人才时，郑说，“我花了很多心血与他们建立一种亦主亦友的关系，并将他们的前途及福利与企业的发展紧密联系在了一起。”郑龙辉的做法是，谁对公司做出了贡献，谁就会有“加工资、分房子、奖轿车、送股份、给位子”等奖励，按郑的规定，在该公司工作10年的员工就可以无偿得到房子，而工作5年后离开的就要补交一半的房价。
这种措施在郑龙辉的公司里得到了很好的效果。
家族企业的社会化经营
旗下拥有七八千名员工的广东浩和建筑工程有限公司是一家成功的外向型建筑企业，在与外国建筑公司的投标竞争中，它往往能胜人一筹，而该公司承接的项目中有80%都是外资企业的工程。
业内人士认为，拥有具备涉外业务能力的团队，和以总经理为首的“外脑”班子，是浩和成功的关键因素。
该公司的总经理是行使着“职业经理人”职能的肖亮光。建筑专业出身的肖已在浩和工作了七年，曾在设计院工作过，还在香港、澳门、泰国等国家和地区搞过工程，拥有丰富的外资项目管理经验，由于勤勉有加而获得了董事长的充分信任和授权。
“外资工程的要求都很严格，在质量、进度、安全等方面精益求精，”肖亮光对记者说，“比如在安全生产上我们就采取了非常精细化的管理，工人上岗要穿全套的服装：安全帽、安全服、安全眼镜、安全耳塞等。”
正是肖亮光这种“职业经理人”的成功管理，使浩和公司的老板不再像以前那样埋头拉车，而是可以抬头看路。
据了解，该公司董事长有八个兄弟，他们以这种家族控股，社会化经营的方式实现了所有权与经营权的分离，也取得了显著的经济效益和社会效益。
在社会化经营的模式下，人才战略中必不可少的一个环节就是“退出机制”。
目前，备受关注的员工退出机制近日在江苏南通四建集团有限公司正式出台。“‘人才退出机制’旨在从战略高度建立一个员工能进能出、干部能上能下的人力资源管理体系，”南通四建的内部人员对记者说，“这一机制的建立无疑势在必行，为了生存和发展，我们必须千方百计地拓展利润空间，然而除了严格控制成本外，只有通过减少总人数来增加公司利润和人均年收入，以让股东和员工满意，因此必须建立科学有效的人才退出机制。”
据了解，这也是南通四建为了适应“多元化、多项目、多基地”发展战略的需要、增强员工的市场意识和竞争意识、优化人力资源配置的务实之举。
然而进行管理体制和运作机制上的探索性改革，以理清“体制、机制、控制”三者之间的关系，确保权利和责任对等、业绩与薪酬挂钩，必然会导致企业机构重组和人员调整，因此南通四建的这次改革吸引了不少人的关注。
“人才退出机制以其特有的科学性加快了南通四建的改革步伐，”该集团总经理陈健对记者说，“一方面通过制定相关政策吸引高端人才、加大培训力度提高现有人才的能力和素质；另一方面逐步淘汰不符合企业发展要求的干部和员工，因此人才退出机制的建立已迫在眉睫。”
在陈健看来，人才退出机制使员工处于流动状态，如果绩效不佳，就面临着降职、降薪、调岗甚至解雇的危机，这就使员工处于工作的紧张状态，会不断地为实现高绩效而努力，从而保持高的工作士气。人才退出机制将保持南通四建人力资源的吐故纳新，在人才退出的同时为南通四建注人新鲜血液，引入新的思想和理念，不断提高南通四建的创新能力和创优动力。
“必须让员工意识到其所在岗位不再是‘铁饭碗’，如果不学习新知识、提高技能、为企业做出更大的贡献，就会有被淘汰的危险。因此，人才退出机制使员工感受到市场竞争的压力，从而激发起内在动力，使整个企业充满活力。”陈健对记者说。
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