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韩愈在《师说》中说道:师者,所以传道授业解惑也.。师商指的就是一个人的“传道授业解惑”的能力,具体表现为培养能力,传授知识和技能的能力,指导帮助他人解决问题的能力。其中培养能力包括自我培养能力和培养他人的能力,自我培养能力主要指自我学习能力和自我反省能力。
领导者的师商是指作为一个组织机构的领导者所具有的培养人和打造自己团队的能力,是一种带队育人的教导力,领导者应该十分重视并且善于运用各种方法提升自己的团队。前任美国防大学司令官佩里·史密斯少将说:“传授知识与做领导是密不可分的,一个领导必须愿意传授技术,分享洞察力和经验,与他人密切配合,帮助他人走向成熟。通过传授知识,领导可以鼓舞、激励并从多方面影响自己的下属。”只有这样才能获取事业的成功。美国学者威廉·科恩在研究现代管理科学时,把领导者比作是教练和教师,强调的就是领导者应该具备较高的师商,要有强有力的团队打造能力。
一、领导者的师商是一种培养人才的意识
领导者的师商首先表现为培养人的强烈意识。“人才聚,事业举;人才散,事业亡。”人才历来是事业之基。各种组织机构的领导者都应该强化人才是“第一资源”、人才优势是最大优势、人才培养是重要责任的观念,做到慧眼识才,大胆用才,精心育才,真情爱才,多方聚才,积极开创人才辈出、才尽其用的良好局面,以促进单位的全面建设。
1、“千军易得,一将难求”
自古以来人们就有“千军易得,一将难求”的人才观。人才永远是一个国家或者一个企业持续快速成长发展的最关键、最重要的因素。世界已经进入知识经济时代,人才正在取代传统物质资源,成为支撑发展的第一要素。人才成了企业、社会、国家必须面对的各种较量的“软实力”。就我们国家来说,要成为人力资源强国还需要加倍努力,任重而道远。
“二战以来,一些国家把人才资源开发作为发展的主要动力,很快就实现了经济复苏,成为世界经济强国”。比如美国依靠大量聚集高科技人才的优势,大力发展以信息技术和生命科学为核心的高新技术产业,使其在20世纪90年代开始取得了长达十多年的经济持续增长。“而另有一些国家,把物质资源开发作为发展的主要动力,依靠外国资本和技术,走资源依赖型发展模式,最终陷入发展困境。”
市场经济时代就是一个竞争的时代,人与人之间的关系乃至个人与国家之间的关系走向“契约化”,市场的竞争归根到底就是人才的竞争。近几年来,在我国有一种新的行业迅速兴起且发展很快,这就是所谓“猎头公司”。猎头公司的兴起,表现出市场化的运作对于人才的渴求。
我国“十一五”规划划纲要第29章是“推进人才强国战略”,表明大力开发人才资源,培养、吸引和用好人才,促进人口大国向人力资本强国转变,已作为国家“十一五”期间要切实抓好的一项重大战略任务。作为领导干部,面对国际国内的竞争压力、肩负着引领科学发展的责任,必须树立正确的人才观和不断培养发掘人才的强烈意识。
2、延揽人才,更重教导
作为领导者,要懂得用战略的眼光看待人才需求。“十年之计,莫如树木;终身之计,莫如树人。”人才培养是一个长期复杂的系统工程,绝不是一朝一夕,一蹴而就的事情。必须遵循人才成长的周期和规律,既有长远规划,又有具体措施,常抓不懈,方见成效。
既然人才事关事业的成败,如何获取人才也是十分重要的事情。人才的获取应该从两方面着手:一方面是延揽人才;另一方面是培养人才。延揽人才是对外招募人才。通过各种制度和方法吸引人才,如予以高薪酬、高职位、优越的生活环境等,筑巢引凤,获取高端人才。这样做效果肯定会明显,并且“来即能战”。很多的国家和企业都是通过这种方法使自己获得长足的发展。但这不是绝对的唯一的方法。任何一个组织机构,不仅仅是需要顶尖人才,而是需要各个层面、各个岗位的人才。所以说,用另一种方法,即从组织内部挖掘培养人才尤为重要。由组织内部培养人才,有以下几方面的优点:(1)有利于组织的稳定。(2)能激发内部员工的积极性和上进心。(3)有利于培养员工的忠诚度。(4)有利于机构组织的整体进步。(5)节约成本费用。因为一旦形成了稳固的思想感情基础,人们不会完全用经济利益来决定取舍。
总之,获取人才要从两方面着手,延揽人才与培养人才都重要,不能偏颇。培养是基础,是根本。即便是引进的人才也需要再培养,让其真正融入而发挥作用。
二、领导者的师商是一种培养人才的能力
领导者的师商最终要体现在培养人的能力上,是领导者的教导能力。它是多种能力的综合,多种才华的表现。它既表现为驾驭全局统领全军的大将气魄,也表现为化甘露滋润万物的“温柔情怀”,既是身先士卒、以身作则、言传身教的楷模,又是鼓励、激发团队奋发上进的动力。
1、是一种统驭力
统驭力是指控制、驾驭全局的能力。统驭力本质上不是由地位决定的,而是在工作中表现出来的领导能力。要培养好团队,就要善于对团队实施组织领导、科学决策,还要敢于放手并担当责任。统御是一种管理方式,是掌控全局、掌控方向,而不是完全的控制和制约。它既是宏观上的决策和把关,又是微观上的指导和修正。统御力要求领导干部应具备全局意识、前瞻意识,培养人要从全局出发,考虑整体需要。还要有长远的眼光、战略眼光,不能只顾眼前利益。统御力还表现为果敢的办事作风、敢于承担责任的精神。一位办事当机立断、敢于负责的领导干部必然能在团队中拥有震慑的统驭力。
2、是一种影响力
领导者的影响力是指其在进行领导活动中,影响和改变群众心理和行为的能力。一个人影响力的大小决定了他成功率的大小。正如美国管理学家彼得·德鲁克所说:“成功的领导者有两个共同的特质:即他们都有许多追随者;他们都得到这些追随者很大的信任。”
影响力是一种榜样的带动力。周恩来总理是举世公认的伟人,是中国乃至全世界少有的杰出人物。他具有超凡的气度、才华和人格魅力,集中华民族种种智慧美德与共产党人的气质品格于一身,大仁大义,大智大勇,宏博精深,吞吐日月。他一生经历中表现出来的超凡的人格魅力山河为之动容,更何况是人呢!
影响力有多大,你的事业就有多大。这里讲的是正面的、正确的影响。负面的影响会将人引入歧途。权力自然是一种影响力,而领导干部权力以外的影响力更重要,它决定了领导是不是称职的、合格的领导,是不是能够凝聚民心、统御团队的领导。
3、是一种仁爱力
爱是最好的教育,施教先施爱。鲁迅先生说过:“教育根植于爱”。爱是教育的前提,没有爱就没有教育;爱是教育的手段,缺乏爱的教育算不上成功的教育;爱是教育的目的,教育的主要目的之一就是优化人格,培养责任心、爱心。
教育是一个塑造人的过程,“教”与“育”要统一。“教”是授,传授知识、思想、观念、方法、技能等;“育”是养,是心与心的沟通,是真诚的关心、是尊重和呵护。无论是知识和能力的传授,还是素养的提升都需要充满人情味的心灵交融。晓之以理,要动之以情。 唯有爱心能把自己变成一只细腻的钥匙,进入别人的心中,了解别人。给人一个关怀的眼神,一个灿烂的微笑,一个温暖的拥抱,它将融化坚冰,创造奇迹。
4、是一种协调力
组织协调能力直接关系领导干部履行职责的实际效果,关系到群众对领导的满意度和信任度。如果某项工作任务的组织协调不到位,就很难充分调动方方面面的积极性,凝聚上上下下的智慧,带领群众齐心协力贯彻落实。尤其是面对问题、困难和突发事件时,不谙要害,缺乏智谋,优柔寡断,没有很强的组织协调能力和高超的应对水平,就很难及时有效地解决困难、化解矛盾、避免损失。协调能力还表现在能妥善处理人际关系。善于营造和谐共事氛围,赢得信任。
现代社会,科技的发达,社会分工越来越精细,对组织管理者的协调能力要求越来越高。现代科学技术已经综合化、社会化,科研规模日益扩大,协作趋势日益加强;同时,由于科学技术高度发展,每一项工作完全依靠一个人去完成是不可能的,都有一个相互协调、相互配合的问题。如果没有一定的组织协调能力,专业技术工作也是不能完成的。
5、是一种激励力
激励是人力资源管理的核心内容之一,是对人的潜在能力进行开发与激活的过程。激励的过程就是一个教育人、培养人、激发人的潜能的过程。通过建立健全的激励机制,可以发现人才、培养人才、留住人才。激励有物质激励和非物质激励。“物质激励不是万能的,花钱买不来长期的积极性。因此,必须实现物质激励与非物质激励的均衡。以物质激励为基础,以非物质激励为主体。在一项对员工的调查中发现,激励的有效性列于前三项依次为:(1)事业吸引人,工作中的成就;(2)同事间人际关系的和谐;(3)心情舒畅。”
领导者应给员工一定的价值认同,为其树立目标和期望值,而对方会自觉的朝着这个目标努力,并实现它。对待自觉性比较差的员工,偶尔利用你的权威对他们进行批评,会及时制止他们消极散漫的心态,激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候,也有依赖性,适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我,重新激发新的工作斗志。
三、领导者的师商是一门培养人才的艺术
人们常说:一个傻瓜被激励了一千次,一定会成为天才;相反,一个天才,被贬损了一千次,也会成为傻瓜。一个人如果生活在批评中,他就只会谴责;生活在鼓励中,他会变得自信;生活在认可中,他就学会了自爱。教育行为潜移默化地影响着人们对学习、对生活、甚至对人生的态度。说明了教育方式不同,结果的差异甚远。教育是一门心灵的艺术。领导者在培养团队、教育员工时,要懂得且很好的运用这门艺术。
1、给员工描绘蓝图
优秀的团队都是以同一个梦想或激动人心的目标为基础的。优秀的领导总是善于为组织描绘一个令人激动不已的、十分吸引人的美好的未来。如果员工们追随领导,坚信梦想能够成为现实,他们就拥有明确目标和坚定的方向,他们也一定能创造出奇迹。
领导者应该是优秀的设计师,精心设计团队的美好前景,让大家对未来充满希望和梦想。领导者还应该是成功导师,把所有的成员成功地带入共同的愿望中。通过交流,让大家相信,领导者了解大家的想法和需要,领导者的愿望也是大家的愿望。这样就能赢得大家的支持和拥戴。领导者要不断地激励大家,为了共同的愿景不懈地努力,这样经领导者描绘的愿景蓝图就能点燃人们激情。
2、要善于授人以“渔”
东西方文化渊源中都有“授人以渔”的教育思想。中国先秦哲学家老子就曾言道:“授人以鱼,不如授之以渔,授人以鱼只救一时之急,授人以渔则可解一生之需。”西方的《犹太圣经》中也有这样一段话:“给孩子鱼只能解决他一餐的问题,如果能教导孩子如何捉鱼,就是解决了他一辈子的吃饭问题。”这说明了一个简单而又应该普遍重视的问题:教人知识不如教人技能。鱼是目的,钓鱼是手段,一条鱼能解一时之饥,要想总有鱼吃,那就得掌握钓鱼的方法。授人以鱼只救一时之急,授人以渔则解一生之需,终身受益。
对于一个组织、一个团队来说,“鱼”只是短暂的优势,而只有拥有“渔”,才具有长足的竞争实力。领导者要重视和善于传授各种方法、技能,让团队成员能够独立的承担责任、解决难题。要传授正确的学习方法、有效的工作方法、解决问题的思路与方法甚至科学的生活方式方法等。当今社会是一个知识激增的时代,如果只是传授知识而不是提高能力,没有办法真正的掌握知识。联合国科教文组织官员埃德加·富尔预言:“未来的文盲不再是不识字的人,而是没有学会怎样学习的人。”面对高节奏、高科技、高风险、高竞争和高压力的21世纪,掌握学习方法,是一种应对生存竞争必要的手段。
3、别迷信外来的和尚
很多领导在构建自己的团队时,舍得花血本。组织员工学习培训时,高薪聘请名人专家,谁的名气大请谁,高校教授、国际培训师、明星讲师、一流的演讲家或者是有影响的公众人物等等;有的领导为了体现立竿见影的效果,干脆花重金聘请各种人才,来提升团队,什么外籍专家、外籍教练、精英管理骨干、高级顾问等等。其结果往往与期望相差太远,与经济付出也极不对等。这种现象的主要原因是领导人过分相信“外来的和尚会念经”,缺乏培养团队的长远规划和针对性、目的性。
组织机构的培训要做到内外结合。“外面的和尚”有见识,且外面有很好的东西,能开阔视野,增长见识。但没有真正意义的通才,不是什么样的专家都适用。况且“外面的和尚”有重包装,良莠不齐现象。还要充分发挥利用“本地的和尚” 更贴近、更务实的特点,本地也有“得道高僧”。要培养实用人才,培养基层人才,必须立足实际,从实际情况、实际需要出发。充分利用内部人力资源。实践证明通过建立互帮互学的顾问制度的方法,启用优秀员工作为教师的方法,可以达到很好的培养教育团队的目的。
4、善于与大家“分享”
“分享”是指在教育中充分调动学习者的积极性,引导学员谈论自己的经历和经验,分析成功与失败的原因,总结自己,提高自己,使学习成为对学习者有组织、有引导的“自我开发”过程。分享的过程就是学习的过程。它包括:成功与快乐的分享,经验与教训的分享,案例分享,思想价值观分享等。分享的过程是一个主动的、快乐的学习过程,是互相尊重、相互学习的过程。能充分地激发学习者积极性、自觉性、能动性,使教育达到事半功倍的效果。
现代管理学有关职工教育管理特别强调“分享法”,美国学者林德曼认为,成人教育“不是从课程问题入手,而是从铸造成人生活的情境和经历入手”。 成人教育家麦考姆·诺莱斯也指出:“对成人来说,他们的经验就是他们自己……在任何情况下,当成人的经历被忽视或被贬斥,他们认为这不是拒绝他们的经历,而是拒绝他们本人”。
领导者应经常与员工一道,让大家分享他的文化知识、经验教训、成长经历以及他的梦想、热情、爱心;分享他所领导的团队的每一步成就、远景规划与战略目标;也要制造更多的机会让员工站出来,与大家分享自己的点滴成功与进步、分享他们的内心世界。分享是一种有效地沟通,能架起心中的桥梁;分享能强化人们的责任感,产生主人翁意识;分享能让人产生一种极大的满足感、被认同感,带来心情的愉悦和更大的激情。
5、向“错误”学习
人非圣贤,孰能无过。几乎每时每刻都有人在犯错误,有人说,错误是伟大的导师,要使自己变得聪明,就必须向错误和挫折学习。宝洁公司有一个这样的规定:员工三个月没有犯错误,就会被视为不合格员工。对此宝洁公司的全球董事长白波先生的解释是:那说明他什么也没干。在微软公司,通过“试错法”来进行新员工培训。在头几天里,新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面,在听完有关开发周期的一个方向性简介后,开发经理即派给新员工一个单独的任务,或者让新员工与特性小组一起工作。在这个过程中,允许新员工犯错误,并由最好的专家来检查,纠正错误,指导新员工进步。新员工在边干边学和不断纠正错误的过程中接受良好的培训。 美国管理学家彼得·杜拉克认为,无论是谁、做什么工作,都是在尝试错误中学会的,经历的错误越多,人越能进步,这是因为他能从中学到许多经验。日本企业家本田先生说过:“很多人都梦想成功。可是我认为,只有经过反复的失败和反思,才会达到成功。实际上成功只代表你努力的1%,它是另外99%的被称为失败的东西的结晶。”
6、要学会刚柔并用
刚与柔,从心理学角度讲,是人的性格中对立的两个方面,两种不同成分的表现形式。人是强大的,有时候又那么的渺小,是刚强的又很脆弱,是理性的又重情义,害怕孤独有时候又喜欢独处,人的身上有太多的矛盾。人就是一个矛盾体,这就是人的复杂性、多样性。作为领导者要深谙这种复杂性,领导工作的艺术也表现在这里。领导者在实施教育中要按照人自身有刚有柔的特点来确定工作方法。做到以刚驭柔、以柔克刚、刚柔相济、柔中有刚、刚中有柔。对于领导者来说,刚是原则、是制度、是行为规范、是集体利益、是大局,还是果敢、是坚决、是大气;而柔又是真诚、是关心、是呵护,是和风细雨的态度,是变通灵活的方法,是内心世界最柔弱的感情。
领导干部必须具备刚与柔的心理素质,娴熟地运用刚柔相济的领导艺术。既要具备刚的心理素质,还要具备柔的心理素质;既要会刚的工作方法,还要具备柔的工作方法,做到刚柔相济。如果只刚不柔,缺乏一个领导者所必须的人情味,显得粗暴、过分强硬;只柔不刚,就显得缺乏阳刚之气,处理问题优柔寡断,难以成就大业。“刚”到什么程度算正好?“柔”到什么地步算合适呢?真理越过一步,就是谬误。这就告诉我们干什么都要掌
握好“度”。
四、领导者的师商是一种培养人才的责任
领导者的师商还包括培养人的责任意识。俗话说:观念支配行动。没有发自内心的培养人的观念和责任意识,决不会有培养人的行为。任何事业的发展都取决于人,不可想象有什么事业可以后继无人。任何一位领导不管他处在什么岗位,也无论领导者将来晋升或退位,发展他所领导的事业是他应尽的社会责任,因此培养人、培养人才、培养优秀的事业接班人同样是领导的重要职责。
1、要有使命感
历史证明社会的发展既需要科学的理论,也需要科学的实践,更需要一大批拥有科学理论水平、掌握科学方法的领军人物。作为领导者,不管你处在哪个阶层,你都是这个层面的领军人物,是支柱型人物,整个社会的发展有你的责任。“天下兴亡匹夫有责”,更何况是处在特殊地位的领导者呢?全社会要实现科学发展,必须是全社会的人拥有科学发展的理念、掌握科学发展的方法。实现这一切首先是领导者的义务。
治国兴邦,人才为本。培养人、培养接班人使我们的事业后继有人,是领导者的责任。人才的培养关系到国家、民族、事业的兴衰存亡。事业的持续发展取决于人才持续发展,培养接班人是事业可持续发展的关键。古今中外无数的事实也证明了这一点。松下电器就是依据松下先生的育才理念以及人才培育规划,创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。有人问,松下公司最大的实力是什么?松下幸之助回答,是经营力,即经营者的能力。他指出:“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以,松下先生强调,在出产品前出人才,在制造产品前先培养人才。松下的成功源于它人才培养的成功;松下集团的分公司及工厂遍及全世界,松下的不断发展在于它人才队伍的壮大。
领导者的师商首先表现为一种承接历史发展的使命感,促进社会进步、事业壮大的责任感,这是一种全局的发展意识。在实际工作中,具体表现为对培养人、培养事业继承者的高度重视。
2、要有紧迫感
人才的紧迫感,来自两个方面,国际的和国内的竞争。有人说21世纪的发展之争,是人才之争,是教育之争,人才资源已成为最主要的战略资源,这将是一场没有硝烟的战争。从上世纪90年代初开始,美国经济保持了持续十多年的快速增长,得益于人才。美国是全球人才大战中的绝对赢家,美国的高薪和较充分的个人发展空间对各国人才产生了巨大的诱惑力。几十年间,美国从世界各国吸引了数以百万计的高层人才,这些来自各国的精英为美国的发展做出了重要贡献。无论是政府管理人才还是科技人才,在美国都是一流的精英。正如当代军事战略家刘亚洲在文章中所讲:美国可怕之处不是它军队的强大、科技的发达,而是美国的人才精英体制,美国的大气与宽容以及精神和道德的伟大力量。他的观点可以归纳为:美国的发展得益于其人才制度和教育制度。
世界发达国家、发展中国家都有自己的人才战略。比如新加坡提出了人才立国战略;韩国、日本以及欧美发达国家尤其重视对人才的投入。对引进的人才享受政策性保障:减免税收、保障收入及待遇、提供好的生活工作环境等;政府注入大量的资金,吸引人才移民,引进人才。进入21世纪以来,国际人才流动进入了一个市场化状态,人才的流动更加频繁。然而据有关专家分析,中国在这场人才大战中,采取的方式,相当于美国30年代的水平。缺乏长远性、整体性,各部门、各行业只顾自己、只顾眼前利益,甚至有些措施是从根本上压制人才的发展。比如干部任免中,不是唯才是举,而是为我所用,领导印象分起决定作用。
这种现象很普遍,也很可怕,它从根本上制约人才的发展、使用,也制约了中国的发展。中国正在成为世界最大的经济实体,但是,中国若想成为真正的经济强国、科技强国,就必须拥有足够数量的自有知识产权,拥有一大批一流的、勇于创新的现代化企业,拥有为数众多的杰出学者和优秀领导干部。
从国内的情况看,人才竞争也是很激烈的,形势很严峻。一方面,大量的人没有工作。失业人员日益增加,大学生、研究生找不到工作;另一方面,人才告急,人才稀缺,人才流失。无论是机关、学校还是企业,领导们或多或少都感受到了高技能人才、管理人才、实用人才的缺乏。领导者在人才问题上,要能纵观全局,要有忧患意识,只有这样才能真正认识到人才是发展、是效益、是竞争力、是美好的前景。
3、要言传身教
领导者培养人的责任感还应该表现为:在团队教育中以身作则、身体力行、全方位地融入。培养人、培养人才,不能只是喊一喊口号,不能只是停留在计划、构想和制度上,而要落实到行动中。领导者自身的行为具有极大的感召力和影响力,俗话说:“言教不如身教”,“上行下效”。
领导者打造培养自己的团队时,一方面,要借助机制体制的力量,通过一定的机构来真正实现这项任务;但另一方面,领导者又必须做到亲力亲为,真正的融入。比如说,亲自参加培训活动;定期不定期的为员工授课;参加员工聚会,与他们一起分享经验和成功;经常性地沟通、激励;在实际工作中,作出具体性指导等等。这将会极大地调动大家的积极性和学习的主动性,增强领导在员工中的影响力。团队培训机制要健全、计划措施要得当、内容形式要合理,要通过反馈机制、绩效考核机制来保证培训效果最大化,这一切都要求领导者切实把好关。
总之,一个好的领导人,一定会是个好的教导者,否则,不仅无法带队育人,自己的提升空间也很有限。有一位在中国惠普干了十几年的领导说:评价一个职业经理人能够有多大的发展空间,关键不是看他个人的业务能力有多强,而要看他有多强的教导能力。领导者的师商,是一个关系到领导者能不能承担起领导和管理组织的责任问题,能不能形成核心凝聚力的问题,能不能把事业做大做强的问题。要加强对领导者师商的培养,提升领导者教导力,强化领导者带队育人的能力。
(作者单位:中共湖南省株洲市委党校)
领导者的师商是指作为一个组织机构的领导者所具有的培养人和打造自己团队的能力,是一种带队育人的教导力,领导者应该十分重视并且善于运用各种方法提升自己的团队。前任美国防大学司令官佩里·史密斯少将说:“传授知识与做领导是密不可分的,一个领导必须愿意传授技术,分享洞察力和经验,与他人密切配合,帮助他人走向成熟。通过传授知识,领导可以鼓舞、激励并从多方面影响自己的下属。”只有这样才能获取事业的成功。美国学者威廉·科恩在研究现代管理科学时,把领导者比作是教练和教师,强调的就是领导者应该具备较高的师商,要有强有力的团队打造能力。
一、领导者的师商是一种培养人才的意识
领导者的师商首先表现为培养人的强烈意识。“人才聚,事业举;人才散,事业亡。”人才历来是事业之基。各种组织机构的领导者都应该强化人才是“第一资源”、人才优势是最大优势、人才培养是重要责任的观念,做到慧眼识才,大胆用才,精心育才,真情爱才,多方聚才,积极开创人才辈出、才尽其用的良好局面,以促进单位的全面建设。
1、“千军易得,一将难求”
自古以来人们就有“千军易得,一将难求”的人才观。人才永远是一个国家或者一个企业持续快速成长发展的最关键、最重要的因素。世界已经进入知识经济时代,人才正在取代传统物质资源,成为支撑发展的第一要素。人才成了企业、社会、国家必须面对的各种较量的“软实力”。就我们国家来说,要成为人力资源强国还需要加倍努力,任重而道远。
“二战以来,一些国家把人才资源开发作为发展的主要动力,很快就实现了经济复苏,成为世界经济强国”。比如美国依靠大量聚集高科技人才的优势,大力发展以信息技术和生命科学为核心的高新技术产业,使其在20世纪90年代开始取得了长达十多年的经济持续增长。“而另有一些国家,把物质资源开发作为发展的主要动力,依靠外国资本和技术,走资源依赖型发展模式,最终陷入发展困境。”
市场经济时代就是一个竞争的时代,人与人之间的关系乃至个人与国家之间的关系走向“契约化”,市场的竞争归根到底就是人才的竞争。近几年来,在我国有一种新的行业迅速兴起且发展很快,这就是所谓“猎头公司”。猎头公司的兴起,表现出市场化的运作对于人才的渴求。
我国“十一五”规划划纲要第29章是“推进人才强国战略”,表明大力开发人才资源,培养、吸引和用好人才,促进人口大国向人力资本强国转变,已作为国家“十一五”期间要切实抓好的一项重大战略任务。作为领导干部,面对国际国内的竞争压力、肩负着引领科学发展的责任,必须树立正确的人才观和不断培养发掘人才的强烈意识。
2、延揽人才,更重教导
作为领导者,要懂得用战略的眼光看待人才需求。“十年之计,莫如树木;终身之计,莫如树人。”人才培养是一个长期复杂的系统工程,绝不是一朝一夕,一蹴而就的事情。必须遵循人才成长的周期和规律,既有长远规划,又有具体措施,常抓不懈,方见成效。
既然人才事关事业的成败,如何获取人才也是十分重要的事情。人才的获取应该从两方面着手:一方面是延揽人才;另一方面是培养人才。延揽人才是对外招募人才。通过各种制度和方法吸引人才,如予以高薪酬、高职位、优越的生活环境等,筑巢引凤,获取高端人才。这样做效果肯定会明显,并且“来即能战”。很多的国家和企业都是通过这种方法使自己获得长足的发展。但这不是绝对的唯一的方法。任何一个组织机构,不仅仅是需要顶尖人才,而是需要各个层面、各个岗位的人才。所以说,用另一种方法,即从组织内部挖掘培养人才尤为重要。由组织内部培养人才,有以下几方面的优点:(1)有利于组织的稳定。(2)能激发内部员工的积极性和上进心。(3)有利于培养员工的忠诚度。(4)有利于机构组织的整体进步。(5)节约成本费用。因为一旦形成了稳固的思想感情基础,人们不会完全用经济利益来决定取舍。
总之,获取人才要从两方面着手,延揽人才与培养人才都重要,不能偏颇。培养是基础,是根本。即便是引进的人才也需要再培养,让其真正融入而发挥作用。
二、领导者的师商是一种培养人才的能力
领导者的师商最终要体现在培养人的能力上,是领导者的教导能力。它是多种能力的综合,多种才华的表现。它既表现为驾驭全局统领全军的大将气魄,也表现为化甘露滋润万物的“温柔情怀”,既是身先士卒、以身作则、言传身教的楷模,又是鼓励、激发团队奋发上进的动力。
1、是一种统驭力
统驭力是指控制、驾驭全局的能力。统驭力本质上不是由地位决定的,而是在工作中表现出来的领导能力。要培养好团队,就要善于对团队实施组织领导、科学决策,还要敢于放手并担当责任。统御是一种管理方式,是掌控全局、掌控方向,而不是完全的控制和制约。它既是宏观上的决策和把关,又是微观上的指导和修正。统御力要求领导干部应具备全局意识、前瞻意识,培养人要从全局出发,考虑整体需要。还要有长远的眼光、战略眼光,不能只顾眼前利益。统御力还表现为果敢的办事作风、敢于承担责任的精神。一位办事当机立断、敢于负责的领导干部必然能在团队中拥有震慑的统驭力。
2、是一种影响力
领导者的影响力是指其在进行领导活动中,影响和改变群众心理和行为的能力。一个人影响力的大小决定了他成功率的大小。正如美国管理学家彼得·德鲁克所说:“成功的领导者有两个共同的特质:即他们都有许多追随者;他们都得到这些追随者很大的信任。”
影响力是一种榜样的带动力。周恩来总理是举世公认的伟人,是中国乃至全世界少有的杰出人物。他具有超凡的气度、才华和人格魅力,集中华民族种种智慧美德与共产党人的气质品格于一身,大仁大义,大智大勇,宏博精深,吞吐日月。他一生经历中表现出来的超凡的人格魅力山河为之动容,更何况是人呢!
影响力有多大,你的事业就有多大。这里讲的是正面的、正确的影响。负面的影响会将人引入歧途。权力自然是一种影响力,而领导干部权力以外的影响力更重要,它决定了领导是不是称职的、合格的领导,是不是能够凝聚民心、统御团队的领导。
3、是一种仁爱力
爱是最好的教育,施教先施爱。鲁迅先生说过:“教育根植于爱”。爱是教育的前提,没有爱就没有教育;爱是教育的手段,缺乏爱的教育算不上成功的教育;爱是教育的目的,教育的主要目的之一就是优化人格,培养责任心、爱心。
教育是一个塑造人的过程,“教”与“育”要统一。“教”是授,传授知识、思想、观念、方法、技能等;“育”是养,是心与心的沟通,是真诚的关心、是尊重和呵护。无论是知识和能力的传授,还是素养的提升都需要充满人情味的心灵交融。晓之以理,要动之以情。 唯有爱心能把自己变成一只细腻的钥匙,进入别人的心中,了解别人。给人一个关怀的眼神,一个灿烂的微笑,一个温暖的拥抱,它将融化坚冰,创造奇迹。
4、是一种协调力
组织协调能力直接关系领导干部履行职责的实际效果,关系到群众对领导的满意度和信任度。如果某项工作任务的组织协调不到位,就很难充分调动方方面面的积极性,凝聚上上下下的智慧,带领群众齐心协力贯彻落实。尤其是面对问题、困难和突发事件时,不谙要害,缺乏智谋,优柔寡断,没有很强的组织协调能力和高超的应对水平,就很难及时有效地解决困难、化解矛盾、避免损失。协调能力还表现在能妥善处理人际关系。善于营造和谐共事氛围,赢得信任。
现代社会,科技的发达,社会分工越来越精细,对组织管理者的协调能力要求越来越高。现代科学技术已经综合化、社会化,科研规模日益扩大,协作趋势日益加强;同时,由于科学技术高度发展,每一项工作完全依靠一个人去完成是不可能的,都有一个相互协调、相互配合的问题。如果没有一定的组织协调能力,专业技术工作也是不能完成的。
5、是一种激励力
激励是人力资源管理的核心内容之一,是对人的潜在能力进行开发与激活的过程。激励的过程就是一个教育人、培养人、激发人的潜能的过程。通过建立健全的激励机制,可以发现人才、培养人才、留住人才。激励有物质激励和非物质激励。“物质激励不是万能的,花钱买不来长期的积极性。因此,必须实现物质激励与非物质激励的均衡。以物质激励为基础,以非物质激励为主体。在一项对员工的调查中发现,激励的有效性列于前三项依次为:(1)事业吸引人,工作中的成就;(2)同事间人际关系的和谐;(3)心情舒畅。”
领导者应给员工一定的价值认同,为其树立目标和期望值,而对方会自觉的朝着这个目标努力,并实现它。对待自觉性比较差的员工,偶尔利用你的权威对他们进行批评,会及时制止他们消极散漫的心态,激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候,也有依赖性,适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我,重新激发新的工作斗志。
三、领导者的师商是一门培养人才的艺术
人们常说:一个傻瓜被激励了一千次,一定会成为天才;相反,一个天才,被贬损了一千次,也会成为傻瓜。一个人如果生活在批评中,他就只会谴责;生活在鼓励中,他会变得自信;生活在认可中,他就学会了自爱。教育行为潜移默化地影响着人们对学习、对生活、甚至对人生的态度。说明了教育方式不同,结果的差异甚远。教育是一门心灵的艺术。领导者在培养团队、教育员工时,要懂得且很好的运用这门艺术。
1、给员工描绘蓝图
优秀的团队都是以同一个梦想或激动人心的目标为基础的。优秀的领导总是善于为组织描绘一个令人激动不已的、十分吸引人的美好的未来。如果员工们追随领导,坚信梦想能够成为现实,他们就拥有明确目标和坚定的方向,他们也一定能创造出奇迹。
领导者应该是优秀的设计师,精心设计团队的美好前景,让大家对未来充满希望和梦想。领导者还应该是成功导师,把所有的成员成功地带入共同的愿望中。通过交流,让大家相信,领导者了解大家的想法和需要,领导者的愿望也是大家的愿望。这样就能赢得大家的支持和拥戴。领导者要不断地激励大家,为了共同的愿景不懈地努力,这样经领导者描绘的愿景蓝图就能点燃人们激情。
2、要善于授人以“渔”
东西方文化渊源中都有“授人以渔”的教育思想。中国先秦哲学家老子就曾言道:“授人以鱼,不如授之以渔,授人以鱼只救一时之急,授人以渔则可解一生之需。”西方的《犹太圣经》中也有这样一段话:“给孩子鱼只能解决他一餐的问题,如果能教导孩子如何捉鱼,就是解决了他一辈子的吃饭问题。”这说明了一个简单而又应该普遍重视的问题:教人知识不如教人技能。鱼是目的,钓鱼是手段,一条鱼能解一时之饥,要想总有鱼吃,那就得掌握钓鱼的方法。授人以鱼只救一时之急,授人以渔则解一生之需,终身受益。
对于一个组织、一个团队来说,“鱼”只是短暂的优势,而只有拥有“渔”,才具有长足的竞争实力。领导者要重视和善于传授各种方法、技能,让团队成员能够独立的承担责任、解决难题。要传授正确的学习方法、有效的工作方法、解决问题的思路与方法甚至科学的生活方式方法等。当今社会是一个知识激增的时代,如果只是传授知识而不是提高能力,没有办法真正的掌握知识。联合国科教文组织官员埃德加·富尔预言:“未来的文盲不再是不识字的人,而是没有学会怎样学习的人。”面对高节奏、高科技、高风险、高竞争和高压力的21世纪,掌握学习方法,是一种应对生存竞争必要的手段。
3、别迷信外来的和尚
很多领导在构建自己的团队时,舍得花血本。组织员工学习培训时,高薪聘请名人专家,谁的名气大请谁,高校教授、国际培训师、明星讲师、一流的演讲家或者是有影响的公众人物等等;有的领导为了体现立竿见影的效果,干脆花重金聘请各种人才,来提升团队,什么外籍专家、外籍教练、精英管理骨干、高级顾问等等。其结果往往与期望相差太远,与经济付出也极不对等。这种现象的主要原因是领导人过分相信“外来的和尚会念经”,缺乏培养团队的长远规划和针对性、目的性。
组织机构的培训要做到内外结合。“外面的和尚”有见识,且外面有很好的东西,能开阔视野,增长见识。但没有真正意义的通才,不是什么样的专家都适用。况且“外面的和尚”有重包装,良莠不齐现象。还要充分发挥利用“本地的和尚” 更贴近、更务实的特点,本地也有“得道高僧”。要培养实用人才,培养基层人才,必须立足实际,从实际情况、实际需要出发。充分利用内部人力资源。实践证明通过建立互帮互学的顾问制度的方法,启用优秀员工作为教师的方法,可以达到很好的培养教育团队的目的。
4、善于与大家“分享”
“分享”是指在教育中充分调动学习者的积极性,引导学员谈论自己的经历和经验,分析成功与失败的原因,总结自己,提高自己,使学习成为对学习者有组织、有引导的“自我开发”过程。分享的过程就是学习的过程。它包括:成功与快乐的分享,经验与教训的分享,案例分享,思想价值观分享等。分享的过程是一个主动的、快乐的学习过程,是互相尊重、相互学习的过程。能充分地激发学习者积极性、自觉性、能动性,使教育达到事半功倍的效果。
现代管理学有关职工教育管理特别强调“分享法”,美国学者林德曼认为,成人教育“不是从课程问题入手,而是从铸造成人生活的情境和经历入手”。 成人教育家麦考姆·诺莱斯也指出:“对成人来说,他们的经验就是他们自己……在任何情况下,当成人的经历被忽视或被贬斥,他们认为这不是拒绝他们的经历,而是拒绝他们本人”。
领导者应经常与员工一道,让大家分享他的文化知识、经验教训、成长经历以及他的梦想、热情、爱心;分享他所领导的团队的每一步成就、远景规划与战略目标;也要制造更多的机会让员工站出来,与大家分享自己的点滴成功与进步、分享他们的内心世界。分享是一种有效地沟通,能架起心中的桥梁;分享能强化人们的责任感,产生主人翁意识;分享能让人产生一种极大的满足感、被认同感,带来心情的愉悦和更大的激情。
5、向“错误”学习
人非圣贤,孰能无过。几乎每时每刻都有人在犯错误,有人说,错误是伟大的导师,要使自己变得聪明,就必须向错误和挫折学习。宝洁公司有一个这样的规定:员工三个月没有犯错误,就会被视为不合格员工。对此宝洁公司的全球董事长白波先生的解释是:那说明他什么也没干。在微软公司,通过“试错法”来进行新员工培训。在头几天里,新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面,在听完有关开发周期的一个方向性简介后,开发经理即派给新员工一个单独的任务,或者让新员工与特性小组一起工作。在这个过程中,允许新员工犯错误,并由最好的专家来检查,纠正错误,指导新员工进步。新员工在边干边学和不断纠正错误的过程中接受良好的培训。 美国管理学家彼得·杜拉克认为,无论是谁、做什么工作,都是在尝试错误中学会的,经历的错误越多,人越能进步,这是因为他能从中学到许多经验。日本企业家本田先生说过:“很多人都梦想成功。可是我认为,只有经过反复的失败和反思,才会达到成功。实际上成功只代表你努力的1%,它是另外99%的被称为失败的东西的结晶。”
6、要学会刚柔并用
刚与柔,从心理学角度讲,是人的性格中对立的两个方面,两种不同成分的表现形式。人是强大的,有时候又那么的渺小,是刚强的又很脆弱,是理性的又重情义,害怕孤独有时候又喜欢独处,人的身上有太多的矛盾。人就是一个矛盾体,这就是人的复杂性、多样性。作为领导者要深谙这种复杂性,领导工作的艺术也表现在这里。领导者在实施教育中要按照人自身有刚有柔的特点来确定工作方法。做到以刚驭柔、以柔克刚、刚柔相济、柔中有刚、刚中有柔。对于领导者来说,刚是原则、是制度、是行为规范、是集体利益、是大局,还是果敢、是坚决、是大气;而柔又是真诚、是关心、是呵护,是和风细雨的态度,是变通灵活的方法,是内心世界最柔弱的感情。
领导干部必须具备刚与柔的心理素质,娴熟地运用刚柔相济的领导艺术。既要具备刚的心理素质,还要具备柔的心理素质;既要会刚的工作方法,还要具备柔的工作方法,做到刚柔相济。如果只刚不柔,缺乏一个领导者所必须的人情味,显得粗暴、过分强硬;只柔不刚,就显得缺乏阳刚之气,处理问题优柔寡断,难以成就大业。“刚”到什么程度算正好?“柔”到什么地步算合适呢?真理越过一步,就是谬误。这就告诉我们干什么都要掌
握好“度”。
四、领导者的师商是一种培养人才的责任
领导者的师商还包括培养人的责任意识。俗话说:观念支配行动。没有发自内心的培养人的观念和责任意识,决不会有培养人的行为。任何事业的发展都取决于人,不可想象有什么事业可以后继无人。任何一位领导不管他处在什么岗位,也无论领导者将来晋升或退位,发展他所领导的事业是他应尽的社会责任,因此培养人、培养人才、培养优秀的事业接班人同样是领导的重要职责。
1、要有使命感
历史证明社会的发展既需要科学的理论,也需要科学的实践,更需要一大批拥有科学理论水平、掌握科学方法的领军人物。作为领导者,不管你处在哪个阶层,你都是这个层面的领军人物,是支柱型人物,整个社会的发展有你的责任。“天下兴亡匹夫有责”,更何况是处在特殊地位的领导者呢?全社会要实现科学发展,必须是全社会的人拥有科学发展的理念、掌握科学发展的方法。实现这一切首先是领导者的义务。
治国兴邦,人才为本。培养人、培养接班人使我们的事业后继有人,是领导者的责任。人才的培养关系到国家、民族、事业的兴衰存亡。事业的持续发展取决于人才持续发展,培养接班人是事业可持续发展的关键。古今中外无数的事实也证明了这一点。松下电器就是依据松下先生的育才理念以及人才培育规划,创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。有人问,松下公司最大的实力是什么?松下幸之助回答,是经营力,即经营者的能力。他指出:“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以,松下先生强调,在出产品前出人才,在制造产品前先培养人才。松下的成功源于它人才培养的成功;松下集团的分公司及工厂遍及全世界,松下的不断发展在于它人才队伍的壮大。
领导者的师商首先表现为一种承接历史发展的使命感,促进社会进步、事业壮大的责任感,这是一种全局的发展意识。在实际工作中,具体表现为对培养人、培养事业继承者的高度重视。
2、要有紧迫感
人才的紧迫感,来自两个方面,国际的和国内的竞争。有人说21世纪的发展之争,是人才之争,是教育之争,人才资源已成为最主要的战略资源,这将是一场没有硝烟的战争。从上世纪90年代初开始,美国经济保持了持续十多年的快速增长,得益于人才。美国是全球人才大战中的绝对赢家,美国的高薪和较充分的个人发展空间对各国人才产生了巨大的诱惑力。几十年间,美国从世界各国吸引了数以百万计的高层人才,这些来自各国的精英为美国的发展做出了重要贡献。无论是政府管理人才还是科技人才,在美国都是一流的精英。正如当代军事战略家刘亚洲在文章中所讲:美国可怕之处不是它军队的强大、科技的发达,而是美国的人才精英体制,美国的大气与宽容以及精神和道德的伟大力量。他的观点可以归纳为:美国的发展得益于其人才制度和教育制度。
世界发达国家、发展中国家都有自己的人才战略。比如新加坡提出了人才立国战略;韩国、日本以及欧美发达国家尤其重视对人才的投入。对引进的人才享受政策性保障:减免税收、保障收入及待遇、提供好的生活工作环境等;政府注入大量的资金,吸引人才移民,引进人才。进入21世纪以来,国际人才流动进入了一个市场化状态,人才的流动更加频繁。然而据有关专家分析,中国在这场人才大战中,采取的方式,相当于美国30年代的水平。缺乏长远性、整体性,各部门、各行业只顾自己、只顾眼前利益,甚至有些措施是从根本上压制人才的发展。比如干部任免中,不是唯才是举,而是为我所用,领导印象分起决定作用。
这种现象很普遍,也很可怕,它从根本上制约人才的发展、使用,也制约了中国的发展。中国正在成为世界最大的经济实体,但是,中国若想成为真正的经济强国、科技强国,就必须拥有足够数量的自有知识产权,拥有一大批一流的、勇于创新的现代化企业,拥有为数众多的杰出学者和优秀领导干部。
从国内的情况看,人才竞争也是很激烈的,形势很严峻。一方面,大量的人没有工作。失业人员日益增加,大学生、研究生找不到工作;另一方面,人才告急,人才稀缺,人才流失。无论是机关、学校还是企业,领导们或多或少都感受到了高技能人才、管理人才、实用人才的缺乏。领导者在人才问题上,要能纵观全局,要有忧患意识,只有这样才能真正认识到人才是发展、是效益、是竞争力、是美好的前景。
3、要言传身教
领导者培养人的责任感还应该表现为:在团队教育中以身作则、身体力行、全方位地融入。培养人、培养人才,不能只是喊一喊口号,不能只是停留在计划、构想和制度上,而要落实到行动中。领导者自身的行为具有极大的感召力和影响力,俗话说:“言教不如身教”,“上行下效”。
领导者打造培养自己的团队时,一方面,要借助机制体制的力量,通过一定的机构来真正实现这项任务;但另一方面,领导者又必须做到亲力亲为,真正的融入。比如说,亲自参加培训活动;定期不定期的为员工授课;参加员工聚会,与他们一起分享经验和成功;经常性地沟通、激励;在实际工作中,作出具体性指导等等。这将会极大地调动大家的积极性和学习的主动性,增强领导在员工中的影响力。团队培训机制要健全、计划措施要得当、内容形式要合理,要通过反馈机制、绩效考核机制来保证培训效果最大化,这一切都要求领导者切实把好关。
总之,一个好的领导人,一定会是个好的教导者,否则,不仅无法带队育人,自己的提升空间也很有限。有一位在中国惠普干了十几年的领导说:评价一个职业经理人能够有多大的发展空间,关键不是看他个人的业务能力有多强,而要看他有多强的教导能力。领导者的师商,是一个关系到领导者能不能承担起领导和管理组织的责任问题,能不能形成核心凝聚力的问题,能不能把事业做大做强的问题。要加强对领导者师商的培养,提升领导者教导力,强化领导者带队育人的能力。
(作者单位:中共湖南省株洲市委党校)