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王强是集团分公司的总经理，在刚刚结束的经理季度考核中，他在领导力一栏中仅得到中评。理由是，基层员工成长缓慢，专业资质达标率不高。虽然王强所带领的分公司在业绩上领先其他分公司，但是在人才培养方面，却不尽如人意。为提升自身领导力，王强请不少管理专家前来诊脉，最终开出药方——更换管理情境。情境管理亦即情境领导，是美国人保罗·赫赛博士在20世纪60年代提出的著名的“情境领导力”模式的简称。情境管理指管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，因地制宜、因人而异，采取不同的领导和管理方式。
决定一个人领导力高低的，主要是其个性特质和认知能力的高低。美国心理学家奥尔波特说，特质是个体众多行为中最为稳定的部分。个性特质是个体在长期与环境互动过程中形成的一种持久的、一致而稳定的思想、行为和认知模式。它往往适用于多种不同环境，历经一生而难以改变。
由于一个人有强项和弱项的特质，因此，想要发挥更强领导力，领导者一定要擅于发掘自身的强项。这在管理学上称长板理论。你的强项，可以使你的领导力更强。对于一个在领导力上有更高要求的领导者来说，每上一个台阶，就意味着你所处的组织环境、业务能力、员工关系、资源争夺等方面变得越来越难。这是每一个向上走的职场人都不得不面对的挑战。因此，领导者不能同一而终地运用一种思维来面对管理问题。任何管理都处在一个个特定的情境之中，只是大小不同。对于董事长而言，整个企业就是他的管理情境。他每天都要结合外部的商业环境、国家政策以及组织结构不断进行战略上的调整；对于一个财务总监而言，财务部门就是他的管理情境。他需要每周召开一次例会，对公司的财务状况进行整体把控，及时将财务问题向董事长汇报。对于人力资源总监而言，人力资源部就是他的管理情境。他需要对企业的人才结构进行把控，安排相应的模块负责人，或组织招聘，或组织培训。
因此说，很少有领导者能够适应所有的管理情境，每个管理者都有自己擅长的领域。那些不擅长处理的情境，可能就是他们的能力短板。许多领导者把大量的时间都花在了提升能力短板上，比如我们会看到，许多老板天天行走在各大总裁班，学习财税管理、法务管理。但是不得不承认，这种能力的短板很难在短时间内进行提升。最好的解决办法就是，主动更换你的管理情境，让专业的人去做专业的事。你只需要管理好这些专业的人就可以了。与企业的员工一起来面对问题解决问题，是再好不过的。因此，领导者想要提升个人的领导力，首先应把着力点放在提升员工的能力上。
员工的成长按能力分一般分为四个阶段：第一阶段是初入职场，此时的员工“没自信、没能力”；第二阶段是工作1—3年，此时是“有自信、没能力”；第三阶段是工作3—5年，此时是“没信心、有能力”；第四阶段是工作5年以上，大部分员工“有信心、有能力”。针对员工成长的四个阶段，领导者要采取不同的管理模式。
当员工在第一阶段时，领导者要以教学式来培训员工。领导要亲自或委任资深员工对新员工进行指导和培训，提升员工的岗位能力。一般企业会采取集中培训、师带徒等方式，有条件的企业还会给予员工一定的心理辅导，使他们能迅速融入企业文化中。
当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作。经过一段时间的工作，一些员工逐渐了解了业务，也对自己的职业生涯建立了一定的自信。此时，领导者要对员工在业务方面进行系统的培训和提升，比如考取相关的职业资格证，参加行业授课，来解决能力欠缺等问题。
当员工在第三阶段时，领导者应多多参与到员工的工作中。此时的员工已到达看山不是山，看水不是水的职业境界。通过培训和实践，能力已经有了很大的提升，可能自己并未意识到，所以员工在开展工作时，还会有些不自信。领导者要多与员工并肩作战，参与他们的工作中，及时发现他们的问题，并帮助他们解决问题。
当员工到了第四阶段，领导者要放权，对员工进行赋能。经过前三个阶段的培养，员工在第四阶段应成长为业务骨干，此时，领导者要努力营造一个有利于创新的文化氛围，激发员工的内驱力。同时，对于处于此成长阶段的员工，领导者要加以保护，以免被同行挖角。
当然，员工的成长模式不能仅限于此四阶段的划分，笔者在此，也只是从领导力的角度，来对员工管理的情境进行一个梳理。无论领导者的优势在哪，都只能在团队解决问题的过程中才能体现，不能提升员工能力的领导者，是无法体现个人领导力的。
●营造良好的工作氛围
管理能力很重要的一条是沟通能力。沟通并不仅限于管理者将任务作了布置，如果不能让员工知其然，同时知其所以然，工作效果将会大打折扣。沟通的目的当然是要增强员工的信心，同时也要了解员工是否具备完成任务的能力。管理者如果能够充分展示完成工作的愿景，让众多被管理者协调一致，信心十足地开展工作，管理目的就很容易达到。营造良好的工作氛围，除了工作场所的优化、美化、人性化布置，更多的还是心理环境的营造。让员工轻松工作、享受生活是至高境界。
●发挥员工的优势
如果你能充分认识到员工的优势，那么请你充分利用他的优势。在很大程度上，员工的优势或许可以弥补你的劣势，你也不必花费大量的时间去补短板。当然，前提是，你要利用好其优势，并使其取得令人刮目相看的成就。因为员工也一样有优势和劣势，许多情境下，员工的劣势会在同事之间产生负面效应，只有将其优势发挥最大价值，才会让大家更能包容你的劣势。心理学研究表明，领导者适当地示弱，能够提升员工对你的拥戴程度。结合到每一个人都会有劣势这一事实，接受它也不会那么难了。管理最重要的就是建立员工的自信、激发员工的激情，凡与此背道而驰的做法统统都应该抛弃。
●适当嫁接资源
现代企业正在试图打造一个无边界的组织，资源的归属性逐渐被削弱。移动互联网、人工智能、大数据等技术的普及，本質上就是将传统企业的资源放在云端进行共享。这一趋势同样适用于领导力提升这一方面。在传统的管理思维定式下，领导者通常依靠自己的力量，带领团队面对外部的挑战。不过，当组织边界被打破，领导力也可以作为一种资源以共享的方式流动起来。
在未来的管理情境中，变化会随时发生。首先，作为领导者，没有什么事情是需要你亲自去解决的。在你所带的团队中，必须要有若干个得力干将，成为你的双手，替你去做工作。让最合适的人去解决相应的问题，这才是管理。其次，你要随时根据管理情境的变化，不断地调整组织结构、人才梯队。如果你的组织已经很长时间没有改变过，你的员工也很长时间没有在职位上和薪资上有所调整，那很有可能是你的领导力出现了问题。再次，你要培养员工成为领导，与你形成优劣互补，没有人是全才，也没有人能够做全部的工作，你也没必要把自己打造成一个完美的领导，你就是你，不一样的烟火。最后，你必须要在团队中展现你的独特之处，这也是你之所以成为领导者的重要优势，然后不断放大这个优势，从而让你有可能取得更大的成就。也就是我们所说的，发挥你的领导力优势，让强的更强。
作者单位 江苏省东台市人社局
换一种思路解决问题
决定一个人领导力高低的，主要是其个性特质和认知能力的高低。美国心理学家奥尔波特说，特质是个体众多行为中最为稳定的部分。个性特质是个体在长期与环境互动过程中形成的一种持久的、一致而稳定的思想、行为和认知模式。它往往适用于多种不同环境，历经一生而难以改变。
由于一个人有强项和弱项的特质，因此，想要发挥更强领导力，领导者一定要擅于发掘自身的强项。这在管理学上称长板理论。你的强项，可以使你的领导力更强。对于一个在领导力上有更高要求的领导者来说，每上一个台阶，就意味着你所处的组织环境、业务能力、员工关系、资源争夺等方面变得越来越难。这是每一个向上走的职场人都不得不面对的挑战。因此，领导者不能同一而终地运用一种思维来面对管理问题。任何管理都处在一个个特定的情境之中，只是大小不同。对于董事长而言，整个企业就是他的管理情境。他每天都要结合外部的商业环境、国家政策以及组织结构不断进行战略上的调整；对于一个财务总监而言，财务部门就是他的管理情境。他需要每周召开一次例会，对公司的财务状况进行整体把控，及时将财务问题向董事长汇报。对于人力资源总监而言，人力资源部就是他的管理情境。他需要对企业的人才结构进行把控，安排相应的模块负责人，或组织招聘，或组织培训。
因此说，很少有领导者能够适应所有的管理情境，每个管理者都有自己擅长的领域。那些不擅长处理的情境，可能就是他们的能力短板。许多领导者把大量的时间都花在了提升能力短板上，比如我们会看到，许多老板天天行走在各大总裁班，学习财税管理、法务管理。但是不得不承认，这种能力的短板很难在短时间内进行提升。最好的解决办法就是，主动更换你的管理情境，让专业的人去做专业的事。你只需要管理好这些专业的人就可以了。与企业的员工一起来面对问题解决问题，是再好不过的。因此，领导者想要提升个人的领导力，首先应把着力点放在提升员工的能力上。
细分员工成长阶段
员工的成长按能力分一般分为四个阶段：第一阶段是初入职场，此时的员工“没自信、没能力”；第二阶段是工作1—3年，此时是“有自信、没能力”；第三阶段是工作3—5年，此时是“没信心、有能力”；第四阶段是工作5年以上，大部分员工“有信心、有能力”。针对员工成长的四个阶段，领导者要采取不同的管理模式。
当员工在第一阶段时，领导者要以教学式来培训员工。领导要亲自或委任资深员工对新员工进行指导和培训，提升员工的岗位能力。一般企业会采取集中培训、师带徒等方式，有条件的企业还会给予员工一定的心理辅导，使他们能迅速融入企业文化中。
当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作。经过一段时间的工作，一些员工逐渐了解了业务，也对自己的职业生涯建立了一定的自信。此时，领导者要对员工在业务方面进行系统的培训和提升，比如考取相关的职业资格证，参加行业授课，来解决能力欠缺等问题。
当员工在第三阶段时，领导者应多多参与到员工的工作中。此时的员工已到达看山不是山，看水不是水的职业境界。通过培训和实践，能力已经有了很大的提升，可能自己并未意识到，所以员工在开展工作时，还会有些不自信。领导者要多与员工并肩作战，参与他们的工作中，及时发现他们的问题，并帮助他们解决问题。
当员工到了第四阶段，领导者要放权，对员工进行赋能。经过前三个阶段的培养，员工在第四阶段应成长为业务骨干，此时，领导者要努力营造一个有利于创新的文化氛围，激发员工的内驱力。同时，对于处于此成长阶段的员工，领导者要加以保护，以免被同行挖角。
当然，员工的成长模式不能仅限于此四阶段的划分，笔者在此，也只是从领导力的角度，来对员工管理的情境进行一个梳理。无论领导者的优势在哪，都只能在团队解决问题的过程中才能体现，不能提升员工能力的领导者，是无法体现个人领导力的。
用好情境管理提升领导力
●营造良好的工作氛围
管理能力很重要的一条是沟通能力。沟通并不仅限于管理者将任务作了布置，如果不能让员工知其然，同时知其所以然，工作效果将会大打折扣。沟通的目的当然是要增强员工的信心，同时也要了解员工是否具备完成任务的能力。管理者如果能够充分展示完成工作的愿景，让众多被管理者协调一致，信心十足地开展工作，管理目的就很容易达到。营造良好的工作氛围，除了工作场所的优化、美化、人性化布置，更多的还是心理环境的营造。让员工轻松工作、享受生活是至高境界。
●发挥员工的优势
如果你能充分认识到员工的优势，那么请你充分利用他的优势。在很大程度上，员工的优势或许可以弥补你的劣势，你也不必花费大量的时间去补短板。当然，前提是，你要利用好其优势，并使其取得令人刮目相看的成就。因为员工也一样有优势和劣势，许多情境下，员工的劣势会在同事之间产生负面效应，只有将其优势发挥最大价值，才会让大家更能包容你的劣势。心理学研究表明，领导者适当地示弱，能够提升员工对你的拥戴程度。结合到每一个人都会有劣势这一事实，接受它也不会那么难了。管理最重要的就是建立员工的自信、激发员工的激情，凡与此背道而驰的做法统统都应该抛弃。
●适当嫁接资源
现代企业正在试图打造一个无边界的组织，资源的归属性逐渐被削弱。移动互联网、人工智能、大数据等技术的普及，本質上就是将传统企业的资源放在云端进行共享。这一趋势同样适用于领导力提升这一方面。在传统的管理思维定式下，领导者通常依靠自己的力量，带领团队面对外部的挑战。不过，当组织边界被打破，领导力也可以作为一种资源以共享的方式流动起来。
在未来的管理情境中，变化会随时发生。首先，作为领导者，没有什么事情是需要你亲自去解决的。在你所带的团队中，必须要有若干个得力干将，成为你的双手，替你去做工作。让最合适的人去解决相应的问题，这才是管理。其次，你要随时根据管理情境的变化，不断地调整组织结构、人才梯队。如果你的组织已经很长时间没有改变过，你的员工也很长时间没有在职位上和薪资上有所调整，那很有可能是你的领导力出现了问题。再次，你要培养员工成为领导，与你形成优劣互补，没有人是全才，也没有人能够做全部的工作，你也没必要把自己打造成一个完美的领导，你就是你，不一样的烟火。最后，你必须要在团队中展现你的独特之处，这也是你之所以成为领导者的重要优势，然后不断放大这个优势，从而让你有可能取得更大的成就。也就是我们所说的，发挥你的领导力优势，让强的更强。
作者单位 江苏省东台市人社局