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案例：
A公司是一家老牌的医药研发型企业。作为一家创立近20年的行业老兵，A公司的骨干潜力人员总是被业内新兴企业看好或高薪挖角。
隨着骨干人员的陆续跳槽离职，公司内部对“薪酬低”的抱怨日益公开化。今年春节刚过，员工流失人数明显高于往年，留守员工也大多在抱怨“钱给少了”：
“市场上同样的岗位，都比我们公司的工资高。”“我们的薪资比市场薪资低，你看有个同事跳槽去了另一家公司，薪资马上翻了一倍。”
“我们公司福利还不错，工作稳定，加班也不多，就是工资太低了。”
管理层则认为，薪资有市场竞争的压力，我们可以进行调整，但员工的看法不客观、不合理：
“我们一直在对应市场薪资水平，现在医药行业的新兴企业如雨后春笋，新公司当然愿意花大价钱抢人，但我们是有成本压力的，怎么拼得过这些创业公司嘛！”
“员工了解的信息不全面。我们有员工跳槽去了一家创业公司，表面上看薪资是翻了一倍，职位也升了一级，但是工作压力可比我们公司大多了，996都不止的节奏，比我们公司的辛苦程度和压力程度都高得太多了。”
“我们的岗位职责也和其他公司的不一样嘛。创业公司有结果要求的，做到了目标业绩，才会有那么多奖金。我们的员工，做的工作大多都是事务性的，没有什么结果压力。”
听上去，双方的话都有道理。那么，到底是“谁委屈了”？在“钱给少了”这座冰山下，到底隐藏着什么故事？
“钱给少了”是员工单方面的认知和感受，是问题冰山的表面（见图1）。
在“薪酬低”的表象问题之下，员工普遍对A公司的发展前景信心减少，对自身在公司平台上的个体价值成长信心缺失。这才是不稳定情绪蔓延的根本原因。而导致这一问题的根源，是公司管理和流程机制造成的信息沟通少、薪酬差异小、职级动态弱等真实现状。
●不同层级信息沟通少
在与员工的访谈中得知，A公司各级员工基本不了解公司的战略目标，不清楚有关的管理政策，不知道薪资奖金发放的明细和依据，甚至不知道自己处于哪个职级。
很多员工坦言，由于政策变化对公司利润造成挤压，再结合今年公司实施预算管控措施，大家明显感受到公司对资金使用的控制，并据此产生不同的“演绎”和想象。而公司管理方并未就此做出任何正式或非正式的解释，致使很多中层管理者和基层员工对公司的前景产生了怀疑。
●不同体系薪酬差异小
一方面，A公司同时有创新药研发、仿制药研发两种业务。这两种业务产品，评估要素不同，研发流程不同，对研发人员的特点要求也完全不同。而A公司沿用过去统一的职级评估要求，对全体研发人员进行级别评估。两个产品体系的研发人员在不同程度上都觉得，工资升一级太难了，很多人甚至感到升级无望，感受不到个人的能力价值成长。
另一方面，A公司研发岗位与职能岗位等其他岗位相比，在绩效管理评价方面的政策完全相同，体现不出差异。
在年终奖发放时，研发体系与后勤保障体系的实际奖金甚至完全一致，完全没有体现出不同岗位体系的价值差异，致使员工内心的不公平感非常明显。
●既有机制动态弱
有很多员工反馈，公司在数年前制订过的薪资政策、职级评估政策，如五年前的员工评级制度、三年前的集体加薪，都是根据当时的市场情况进行的一次性调整。近年来外部市场的薪资水平一直在变化，但公司的薪酬政策却一直未变。
以上这些，都是“钱给少了”表象下的深层原因，那么我们应该如何做出改变？
从心到事，围绕信心做方案
挖开了“钱给少了”的冰山之后，我们发现，员工对公司、对自身成长的信心减少或缺失才是不稳定情绪蔓延的根本原因。而导致这一问题的根源，是公司管理和流程机制造成的“信息沟通少、薪酬差异小、职级动态弱”。鉴于此，项目组向A公司管理层提出了“围绕信心做方案”的思路和共享信息、差异激励、动态维护的三步走方案（见图2）。
●共享公司发展信息和项目进展信息，提振员工对公司发展的信心
公司管理方立即召开中基层管理者的沟通会议，开诚布公地反馈了项目组的诊断报告内容，与员工共享公司当下面临的困难，介绍公司发展战略和业务对策，解答访谈中反馈的相关管理问题等，最大限度地展示公司的决心。
同时，向中基层管理者宣讲项目方案的推进逻辑，邀请管理者参与战略性岗位评估和人才盘点评估过程，理解评估要素，提振员工对公司发展的信心、对公司管理改进的信心。
●以差异激励的原则提升员工的价值感和公平感
建立基于3P+M付薪模型的差异激励，让员工有信心在公司平台上实现价值成长。即以市场为中心，结合岗位、能力、绩效三要素，设计差异化的付薪策略和定薪规则：
（1）通过战略性岗位评估，筛选出对公司更具战略价值的岗位，为差异化付薪奠定基础。
针对A公司的全部岗位，项目组以工作坊的形式，一边对各级管理者进行理论培训，一边根据公司发展战略和业务策略，带领管理者从战略影响、绩效波动、人才供需三个维度进行评估，为后续外部市场调研和差异化付薪奠定基础（见图3）。
（2）结合潜力素质定义和业绩评估进行人才盘点，识别出明星员工和骨干员工。
继续带领各级管理者共同研讨员工的素质潜力评估维度（见图4），从动机层面、思维层面和行为能动层面确定7个评估维度，同时结合业绩表现，对全体员工进行人才盘点评估，识别出明星员工、骨干员工和中坚力量。
（3）设计差异化的付薪和定薪规则，将预算资源倾向对公司发展有价值、有贡献的潜力人员和绩优员工，提升员工的价值感和公平感。
结合外部市场竞争分析，项目组为A公司设计了差异化付薪和定薪规则。重点体现在：
差异化的薪资体系。在宽带薪资体系的基础上，为战略性岗位额外增设3档，保证战略性岗位员工在同一职级的薪资成长空间。
差异化的起始定薪档。非战略性岗位常规定薪档，战略性岗位与盘点结果挂钩定档（见表1）。
差异化的定薪涨幅。岗位不同、人才盘点的结果不同，定薪涨幅不同（见表2）。
●動态调整机制，持续化锚定市场薪资水平
员工有“下次不确定什么时候再涨薪”的担心，而对本次调薪寄予高期待。同时，外部市场近年来的薪资涨落不定，如某医学岗位，市场上曾经热炒推高该岗位的市场薪资水平，近期的市场薪资又有明显回落。内外交困下，项目组为A公司引入薪资动态调整维护机制，缓解员工对当下加薪涨幅的执着，并对公司的薪资激励长效管理充满信心。
固化战略性岗位评估机制、人才盘点机制和薪资调整机制，使内外部环境变化看得见，员工能力成长看得见，调薪机会看得见；在薪资体系中明确支点薪资，以支点薪资与外部市场挂钩自适应，再以支点薪资与员工个体薪资计算CR值（CR值=员工个体薪资金额/支点薪资金额）（见表3），由此员工在内外部的薪资竞争力水平看得清；岗位性质、人才盘点结果和CR值相结合，确定员工的调薪涨幅，员工成长价值看得清。
组织管理是个系统工程，员工离职，薪资往往只是压倒骆驼的最后一根稻草，或者说是员工最愿意说出口的一个理由。此时，人力资源管理者可以先抛开“委屈”的受害者思维，揭开表象，挖掘深层次障碍点和组织管理的改进机会点。从“心”到“事”，从当下策略到长效管理，循序渐进地打一套组合拳，让员工建立与组织共同成长的信心。员工的信心，才是稳定和敬业的压舱石。