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本人于2003年开始从事企业培训管理工作，历经了企业从无到有地建设与发展培训职能的全过程。2013年，本人加入中国医疗器械有限公司，将相关经验成功复制应用，为公司建设和发展培训职能，搭建人才培养与发展体系，创建并落实执行针对不同层级人群的培养项目。
创建培训职能规划与管理体系
创建培训职能规划与管理体系要通过对企业所处发展阶段、内外部环境、培训职能所处阶段进行分析诊断，为企业制定有针对性的培训职能发展规划、健全管理体系与规范机制，主要包含以下四步：
第一步：分析培训职能相关的战略环境
这是要回答“在怎样的背景下，计划达成怎么样的目标”的问题，即培训职能发展路径选择的问题。战略环境分析的主要对象包含所在企业、合作伙伴、培训对象、培训行业等方面。2013年，公司处于战略转型的大背景下，开始调整战略布局，通过投资并购方式，选取在各地业务发展优异的民营企业进行合作，以混合所有制模式逐步建立覆盖全国的经营网络。为了达成与公司战略的统一，培训职能的发展目标定位为借鉴培训管理标杆企业的成功经验，整合外部资源，逐步建设内部资源，从无到有地建设和发展服务于内部员工的培训职能。
第二步：确立企业培训职能运作框架
这是要回答“哪些要素在培训职能中起关键作用”的问题。通过梳理企业培训职能运作逻辑，确立培训职能运作框架（见图1），即在确立培训职能价值定位，明确各阶段目标的基础上，逐步建立并健全培训管理制度体系，开发相应的信息化支持系统，对课程/方案、专家体系、物质条件、品牌等经营要素进行统筹运作，促进实现培训工作价值定位。
第三步：建立培训职能发展规划，确定阶段目标
2013年，公司培训职能尚未确立明确的价值定位，不具备运营要素、管理工具和管理体系，亟须建立健全。以此为基础，进行系统设计，完成国药器械培训职能发展规划，主要分为培训基地、学习中心、发展中心三个阶段，培训职能在三个阶段分别承担培训整合提供者、学习與发展规划者、组织发展促进者等不同角色，并具备明确定位，同时确立了各阶段目标、阶段特点、提升方向、核心能力。譬如：在“培训基地”阶段，公司培训职能的角色是“培训整合提供者”，定位是“业务部门合作伙伴”，特点是行政性和操作性较强，此阶段要通过加强培训资源整合管理能力、提升课程质量，促进实现“提升学员个人技能”的阶段性目标。
第四步：建立培训管理制度体系，明确管理机制
在完成培训职能发展规划基础上，将公司培训管理职能划分为培训运营管理、培训资源管理两大职能模块，并细分各模块下的工作内容、流程与规范，制定相应制度文件，形成完善的培训管理制度体系，具体包含公司培训管理办法、培训运营闭环管理流程、内训师与内部课程管理机制、课程体系管理机制、培训供应商管理机制等内容。同时，以管理制度体系为依据，结合组织运作机制，确立国药器械培训运营原则——“统筹规划、分级管理、分层负责”，建立本部和子公司“两级”管理体系。
开发内外部资源并建设课程体系
在企业尚不具备外部课程库资源，缺乏内部课程的时期，需要逐步建立课程库，健全内部课程资源，并构建岗位课程体系。在此过程中，以下四步尤为关键：
第一步：建立课程库框架
依据岗位体系，形成公司课程库框架。依据公司岗位设置情况，创建课程库框架包含领导力、管理、市场、技术、综合共计五大类，各类下设具体专业共计19个。譬如：管理类课程下设战略运营、财务审计、人力资源、采购物流、综合行政、资本运作共计6个专业，分别对应公司六大职能类职位。完成框架搭建后，将外部市场上的外部课程分类、分专业纳入，形成公司课程库资源文件，以便为各岗位构建岗位课程体系。同时，课程库资源文件须定期滚动更新，以确保资源有效性。
第二步：建立岗位课程体系并持续优化
结合公司实际情况，将公司岗位课程体系设置为必修课与选修课的集合，其中岗位必修课与岗位工作任务紧密联动，岗位选修课又分为福利性选修课、岗位技能提升类选修课。在此基础上，将原有课程库与岗位课程体系建立逻辑对应关系。譬如：管理类课程下不同专业的课程分别对应相应的职能管理岗位，设置为相关岗位的必修课，岗位选修课程从综合类课程中进行选择，具体包含岗位技能提升类选修课、福利性选修课两大类。
在这个阶段，需与各岗位所在部门进行深度联动，为各岗位从课程库中选取相应的必修课、选修课资源，确立岗位课程体系，并定期更新持续优化。
第三步：确立内训师队伍建设规划并落实执行
内部课程和内训师是企业自有知识创建与积累的强有力抓手，内部资源的建设应在人才培养发展体系建设初期落实规划。2014年，结合培训职能规划定位，我们完成了内训师和内部课程发展的工作规划，包含初创期、成长期、发展期三大阶段，明确了各阶段内训师角色定位、阶段目标。如：在“培训基地”阶段，内训师的角色定位为“课程开发与实施者”，阶段目标为建设内训师队伍，创建内部课程体系。同时，确立内部课程开发标准、内训师选拔认证流程与评审要求，着手建设内训师队伍，为后续国药器械人才培养与发展体系从“外部输血型培养”向“自主造血式”培养转型奠定基础。
第四步：拓展多样化培训形式，发展混合式学习
随着课程体系内容的持续完善与丰富，需进一步关注如何选取最佳培养形式，拓展多样化培训形式，探索以混合式学习模式促进员工将学到的知识技能应用到实际工作中，并不断改进。混合式学习是企业内持续学习的形式，结合认知水平的不同阶段，总结了混合式学习通用设计模型，包含“从记忆到理解”“从理解到应用”“从应用到持续改进”三个阶段，分别对应知识结构初始化、知识技能与工作相结合、岗位实践应用等不同阶段目标，并匹配相应的学习培养形式，如：第一阶段可匹配网上学习、自学阅读等学习形式，第二阶段可匹配演练式培训、行动学习、跨界交流等形式，第三阶段可匹配岗位辅导、绩效计划应用等形式。
创立人才体系并设计培养项目
企业人才培养与发展体系归根到底要解决“培养”和“发展”两大问题，这就要求我们在建立体系的初创阶段，将企业内部人才培养的路径与员工发展的路径结合在一起。即要为企业中不同层级人员设计培养发展项目，并将各层级人员的培养发展项目进行有效链接。在这个过程中，重点需要关注依据什么路径，对哪些关键人群，在什么阶段，采用什么形式，进行哪些方面的培养，以及如何评价。
●确定人才培养与发展体系，并持续完善优化
2014年，在人才培养与发展体系初创阶段，我们结合职业发展轨迹，明确了不同层级人员所需的培养内容，分为基础、发展、提升等不同模块，并确立了本部及下属单位分级运营的管理机制，形成人才培养与发展体系雏形。
2015—2020年，重点落实“针对关键人群如何实施系统性培养与发展”，逐步建立并健全分层级、分阶段的人才培养与发展项目，形成针对基层管理人员、高潜及核心骨干、最高层级管理者等层级人员的领导力项目，以及针对在岗普通员工、岗位专家等层级人员的专业岗位技术技能培训项目，最终形成双通道人才培养与发展体系（见图2）。
●选取关键人群，设计针对性培养项目
针对关键人群设计培养项目的过程是一个持续精益改进的过程，将PDCA循环嵌套应用到人才培养项目设计过程中，形成闭环项目设计方法，包含分析、设计、执行、评价四个阶段，具体如下：
1.分析阶段
在这个阶段，需要完成组织分析、岗位分析、人员分析等工作。首先，需要进行组织分析，明确在现有内外部环境下，组织的发展战略定位与人才培养储备需求、人才梯队建设需求。在这个基础上，确定关键岗位人群，针对性梳理胜任岗位所需的KSA（知识、技能、态度），以及相应的识别方式，明确能力结构框架。最后进行人员分析，明确纳入培养范畴的具体人员的实际情况与特征，包含人员基本信息、业绩情况、能力现状、潜力评价等方面内容。
分析阶段主要工作步骤如下：
第一，通过前期战略环境分析，我们确定了针对核心骨干人群的培养项目目标：通过搭建学习交流平台，促进文化融合，提升综合能力与领导力，促进创新性解决业务集中疑难问题，推动业务开展。
第二，通过标杆访谈、关键行为分析等方法，以工作任务分析和能力分析为依据，系统梳理胜任岗位所需具备的知识、技能、态度以及相应识别方式，从而确定人才识别（选拔）培养的框架方向，即从核心骨干发展为子公司总经理所需的关键能力为商业创新、高效执行、资源整合、战略思维、持续学习、业务运营、有容乃大、识人用人。同时，明确这些能力中哪些需作为前期学员甄选的门槛条件。
第三，在子公司推荐基础上，依据能力框架，通过能力测评、潜力评价，明确培养发展对象范畴以及具体特征，包含学历水平、业绩表现、忠诚度、连续工龄、语言能力测评结果、数字能力测评结果、逻辑能力测评结果、个性特质测评结果、一对一面试关键能力要项考察情况、个人优势、不足及潜力解读等方面内容。
2.设计阶段
在此阶段，主要结合分析阶段的结论，针对培训对象，细化培训目标与内容，匹配培养形式与评价方式，并完成项目管理机制的设计。具体如下：
第一，细化培养目标与内容。结合培养对象实际情况，在能力框架方向内，确定培养主题，并进行细化分析。结合前期分析结果，细化培养目标与内容为激发与融合、通用素养提升、管理艺术提升、业务专技提升等四大模块。
第二，匹配培养形式与评价方式。企业内部常见的学习形式按一定规律可梳理为正式培训（由企业统一计划实施，一般以脱产方式进行，对学习过程的监控力度较强）、在岗练习（由企业统一计划实施，一般以不脱产的方式进行，对学习过程的监控力度较强）、非正式培训（由学员自由实施，对学习过程的监控力度较弱）等内容。依据对培训目标设定的不同认知水平，可将不同的学习形式分别进行匹配应用。在这个基础上，结合项目受训人群特点以及内容设置情况，匹配适当的培养形式。
評估方式的选择上，遵循目标导向，围绕培训目标确定相应的评估方式，例如：针对需要理解/记忆的学习内容，选取课后测试的评估形式；针对需要应用/分析的学习内容，选取现场演练、情景模拟等形式进行评价；针对需要评价/创造的学习内容，可以通过行动计划的形式进行跟踪评价。
第三，设计项目运营管理机制。结合项目需要，针对参培对象设计贯穿项目始终的管理机制，促进保障效果。以国药器械案例为例，基于前期设计要求，项目通过人员甄选、培养评价后，将输出晋升及淘汰结果，据此设计项目积分机制、项目成员团队管理机制、项目纪律规范要求等内容，确保项目运营效果。
3.执行阶段
由于培养项目将分批次持续开展，为保障不同批次项目最终效果一致，需确保每次项目达到标准化运营实施。从项目整体实施角度，针对项目开班、结业等特有环节保持一致标准，针对不同学习形式（网上学习、集中培训等），分别保持一致的运营操作标准，尤其是针对面授课程，为提升培训效果，需重点关注面授培训的需求调查、现场管理、评估总结等环节的实施情况。
4.评价阶段
项目评价包含整体评价和单项评价。整体评价指针对项目整体实施情况进行评价，提出改进建议，加强项目的可持续性和标准化水平，在整体评价中，针对学员培养结果的评价尤为重要。单项评价指针对项目中某门培训课程或某些活动的具体评价，主要应关注内容的针对性、形式的有效性，以及参培人员的感受和实际效果等方面。以国药器械案例为例，针对核心骨干人群的培养项目从第一期发展至第四期，在培训内容、形式上进行迭代优化，贴近人员实际需求，取得良好效果。
作者单位 中国医疗器械有限公司