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2021年7月9日晚，北京字节跳动科技有限公司（以下简称“字节跳动”）发出一封全员邮件。邮件内容一共就两句话：“我们将于2021年8月1日起取消隔周周日工作的安排，请大家做好相应调整”“8月开始有需求的团队和个人，可以通过系统提交加班申请。”
不仅字节跳动，互联网大厂的风向似乎都变了：早在6月24日，字节跳动的竞争对手快手已经宣布，将从7月1日起取消“大小周”，更早的6月14日，腾讯开始推行强制不加班并双休的政策。然而，互联网大厂取消“大小周”或“双休”加班制度，严重地牵涉了员工的经济利益，结果在网上引起阵阵“哀嚎”。
此前，字节跳动内部就取消“大小周”一事分歧严重：三分之一员工不支持取消“大小周”，三分之一员工支持，三分之一没表态。不支持取消“大小周”的员工，据说一年可能减少10万元收入。有员工在网上表示，来字节跳动就是来赚钱的，现在取消“大小周”，赚的钱变少了。还有网友表示，“让本不富裕的家庭雪上加霜”，因为周末随随便便上一天班就是几千块到手了，加班两天就得有一万多……
动了谁的奶酪
互联网大厂关于取消“加班”的决策无疑触动了员工最敏感的那根神经，无异于对部分或全体员工间接降薪，在员工灵魂深处的人性上狠狠地砍了一刀。取消“大小周”，遵守法律本没有错，但在员工薪酬待遇上应有附加方案，做到守法不降薪。
人是企业中最关键、最活跃的生产要素，招人、用人、留人是企业中永恒的话题。很多企业家面对媒体采访时，都喊出“事业留人”“感情留人”“文化留人”，甚至喊出“用钱激励员工不是最好的激励手段”的口号——笔者认为这些都是管理谎言。管理大师彼得·德鲁克曾一针见血地指出，“即使换了天使做CEO，她也会变着法地去赚钱”。原通用电气CEO杰克·韦尔奇也指出，“一切以利润为导向，一切以效益论英雄”。企业的使命就是赚钱，就是创造富翁，就是创造税收。管理者是企业致富的带头人。这并非倡导金钱至上，而是强调了企业及企业家的责任与义务，只有企业赚钱，才能履行社会责任，才能给员工带来福祉，企业这台经济机器才能永久地运转下去！
不仅赚钱，好的企业家还要会分钱、善用钱，用钱来理顺员工的人性。很多企业赚了钱不“分”，一部分是不知道怎样分，更多的是不想分，留作企业发展资金。赚钱不“分”是一个错误，就如蒙牛乳业集团前董事长牛根生所言：财聚人散，财散人聚。员工是企业最重要的资产，是企业的摇钱树。恰如牛根生所说：“让认识你的人受益，还不算好；让不认识你的人也受益，那才是真好。”
描绘美好钱景
很多管理者私下抱怨员工忠诚度不高，或感叹员工不能患难与共。可是，管理者们是否意识到，你每年甚至每个月都计划要多赚多少钱，并且每年还要翻着番地要多赚，可是公司多赚了，员工是否还年复一年、月复一月地挣着死工资？如此，为什么要求员工跟着公司共患难呢？
随着“千禧一代”“Z世代”成为职场主角，员工忠诚度降低甚至出现滑坡已是一个不争的事实，“端起碗吃肉，放下碗骂娘，踢开碗走人”的员工在企业中已经不是个别现象。所以，管理者不要再沉迷于自身的人格魅力，而是要让员工觉得跟着你干有甜头，有奔头！这就需要管理者做好三件事：第一，告诉大家为什么会赚钱；第二，告诉大家怎样去赚钱；第三，告诉大家会赚多少钱。
企业战略对利润实现有着重大影响，战略在本质上是保障企业获得最大利润的途径和手段。因此，赚钱需要战略谋划，需要对业务进行选择、定位和布局。简言之，就是从众多的赚钱机会中，寻找到针对企业素质、资源和能力最容易赚到钱并且有利于长期赚钱的业务，并围绕这项业务去进行战术性落地，这是每家企业尤其是初创企业所必须认真考虑的问题。可以说，企业战略就是研究企业怎样赚钱（盈利）、怎样分钱（利润分配）以及怎样用钱（再投资或消费）的科学与艺术，而绝对不包括“攒钱”，让钱停止流动不符合资本的意志（见图1）。
企业从成立之日起无不为员工建立发展愿景，告诉员工跟着“我”干会赚大钱，会拥有大平台。时下最热门的“画饼”就是“上市”，企业要告诉员工，“我们的企业会上市，那时跟我打天下的很多人都会拥有原始股，都会成为百万富翁。”在这个时期，企业就要制订好能够获得员工认可的“赚钱计划”，诸如皇明集团总裁黄鸣推行的“奖励股金预备金制度”：企业一旦上市，股金预备金可以兑换为企业原始股，以此为基数，公司再赠予相同数额的原始股份，自己还有权认购相同数量的原始股。按此计算，一位员工累计持有100万元股金预备金，则企业进入上市程序后，他要获得价值300万元的原始股份，只需要支付100萬元的现金。而这笔原始股份在上市后，价值将以千万元计。
教员工自己去赚钱
授人以鱼，不如授人以渔。道理大家都懂，而真正高明的现代管理者既要授人“鱼”，又要授人“渔”，缺一不可。因为“鱼”是眼前且现实的，“渔”则是未来与长远的，两者缺一不可。
当然，“授人以鱼”绝对不是简单地给员工发钱，而是引导并教会员工学会去赚钱，让员工业绩贡献与个人收入成正比，相对于其他员工的收入具有公平感。概括说来，就是日常赚“小钱”，这是摆在眼前的甜头儿，让员工时时兴奋，让员工感觉到希望常在。这常常通过月度工资、奖金、福利等形式体现，然而企业不应简单地按月到时间就发一揽子薪酬给员工，而是要引导并教育员工怎样通过工作快速产生业绩，做到月月有成果，并据此获得回报。 这就要求企业在管理上能够统一赚钱思路、统一赚钱目标、统一赚钱方法、统一赚钱行动、统一分钱规则（见图2）。
“授之以渔”则是要教会员工长远赚“大钱”的理念、方法与技能，让员工随着企业发展增加的不仅仅是金钱，还有能力，这些都是财富。只要能力在身，即便抛掉手头的存款，还可以再赚回来，这是最能激励员工潜心在企业修行的良方。
很多企业家都知道自己的任务——定战略、搭班子、带队伍，可是队伍真的带起来了吗？还有其他中高级管理人员，手下的员工都带起来了吗？富有远见而务实的企业会把“带队伍”提升到战略高度，因为这就是员工的盼头，这足以稳定企业大局并增强企业核心能力。
方法奔着目标而来，向着愿景而去。企业为员工描绘赚钱愿景以及实现路线，同时还应该告诉员工这个周期不会无限长，3年以内最靠谱；3—5年甚至5年以上的战略愿景常常被员工无视甚至嗤之以鼻。因此，企业要向员工明确赚“大钱”愿景的五个关键要素（见图3）。
会“用钱”才是好员工
牛根生说过：“人不能把金钱带入坟墓，但金钱却可以把人带入坟墓。”在企业里，这句话可以这样来理解：一旦员工手里钱多了，就难免会变得浮躁、冲动、迷茫，甚至会沉沦、犯错……企业家有责任把员工带到正确的轨道上来，告诉员工有效管理并使用赚来的钱，否则就会把企业带进沼泽。
员工富裕的种种表现都是对企业无益的，因为员工心里“长草”了，工作精力也分散了，注意力也不集中了，甚至可能因此而产生恶果：因过度消费而金钱散尽；因投资失败带来痛苦；因错位行为导致犯罪……更重要的是，此时，企业在他们心里的位置也不再那么重要了，他们不会刻意去想我的钱是怎么来的，而是想我的钱应该怎么“去”，或者改善生活，或者用于投资。如果赚来的钱没有一个好去向，员工也将成为一个负能量员工。因此，企业不但要教会员工怎样赚钱，还要教会员工怎样花钱（投资与消费），以及怎样管钱（理财）。试想，如果自己的钱都用不好、管不好，又怎么能用好、管好企业的钱呢？
管理者就是员工学习与模仿的对象，如果管理者能带领员工赚到钱，那他就一定是员工心中的“舵手”；如果管理者在金钱面前都失去了理智，那么员工也会跟着疯起来。现实中确实有很多管理者在赚到第一桶金后就把持不住自己，让资本高效增值的魔性抢占了人性的高地，进而疯狂投资与扩张，结果失败十之八九。
员工有钱的时候，常常是离职的高发期：2012年5月，就在FACEBOOK上市前后，也发生了大批员工离职状况。包括CTO在内的多位公司高管，都在下半年离开了公司。在谷歌上市后的前三年，公司300多位初创员工已经离职100多位。
员工离职干什么去了？主要是创业。员工在拥有一定金钱资本以后，尤其容易产生去职创业的想法。一是追求自我实现，二是要出长期以来被管理者压迫的那口恶气。员工与企业能够同贫穷，但不能共富贵。本来一起干着挺好，却常常把心转向独立创业。这也带给企业家思考，上市带给持有原始股员工的可能是巨额财富，企业还拿什么激励他们？挽留他们？如何安抚他们创业的冲动？其实，企业和富有的员工之间还是有很多事业合作机会，关键在于企业转型与机制构建。
用“钱”驱动持续合作
“成人达己”是永不过时的经營哲学，当员工能力强大到一定程度且财富积累到一定程度时，企业就可以帮助员工实现角色转换，或者成为企业内部合伙人，或者成为外部合作人。否则，富裕的员工流失几成定局。科技公司Tumblr也经历了人才大出走。就在雅虎花费11亿美元对其收购的几周后，就先后失去了媒体总监马克·考特尼和创意总监雅各布·比嘉尼。
但是，两种情况都需要企业与“员工”之间建立基于共同事业的资本联系，鼓励员工把钱用到员工所熟知或认可的业务上，这才是真正利益相关、荣辱与共的合作伙伴。这种资本联系超越了一些企业把员工视为内部客户或者合伙人的理念层面，诸如星巴克和TDIndustries便把他们的员工称为“合作伙伴”，而著名的起搏器制造商佳腾公司，则使用了“员工业主”这一名词。还有，亮视点眼睛、万豪酒店、戈尔有限公司、帕布克斯超市和第一资本金融公司也把员工称为“合伙人”。
显然，企业仅从理念上、口号上提倡对员工的尊重上还远远不够，还要知道员工想要什么。很简单，员工第一个想要的是让钱增值，第二个就是自我实现，没有人愿意过早地退休，这是一个多层次需求。
其实，任何一家企业的事业平台都不乏机会。就如农村从生产队集体生产到包产到户，就创造了以家庭为单位的无数机会。做企业也是一样，企业要学会先做大，再做小，这样就会细分出很多事业机会。360公司CEO周鸿祎就在寻找更多的新合伙人，把公司很多业务拆分给他们管。这样做就是要把一条臃肿的大船变成很多条快船，让每个合伙人都能感受到自己的责任。未来可以独立上市，这些合伙人也可以拿到股权。
钱并不是员工创业的充分条件，只能算必要条件，自身的其他资源、综合能力、创业项目等多因素的不确定性，决定了员工不如立足“老东家”的平台来进行内部创业，把钱投在自己所熟知的领域。诸如万科的合伙人制改革，在过去职业经理人制的“共创、共享”之间，加上了“共担”，变为合伙人制度，要求承担决策职能的合伙人必须要跟投公司的项目，实现了股权捆绑与项目捆绑。
实际上，股权捆绑核心员工聪明至极，2021年董明珠主政的珠海格力电器集团以及小米公司雷军把股份分配给高管、中层及核心技术业务骨干就是这个道理。美国前劳工部部长、经济学家伯特·里奇提出了两个吸引人才的关键要素，组织应该和员工分享财务上的成功：首先，如果你想吸引并留住人才，你必须给他们钱。其次，如果你想人才热情地工作，而热情来自主人翁的感觉，你必须为此授予他们股权。通过和你的人分享财富，比如有竞争性的薪酬、绩效红利、股权等，来创建极其有力的组织黏合剂。
作者 咨询策划专家、咨询式培训师