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摘 要：经济能力始终是竞争行业的最有利手段。对公共企业单位而言，除了日常生产以获取成本回流外这种经济增长方式，也可通过适当的成本管理手段控制非必要资金的支出，以此来缩减企业内固有的成本规划机制。而为达成上述成本节流效果，也为了积攒更长效的成本管理方式，文章特此以目标成本法的控制手段作为主体视角，对公共企业单位的成本管理问题及具体应用内容开展了浅显的理论分析，望能为相关管理规划人员提供些许基于目标成本法视角的理论思路。
关键词：目标成本法 公共企业单位 成本管理
一、目标成本法概述
目标成本法的运行定义是，以维持设定成本用量为主体目标，将所有可搜集的外部动向因素整合分析作为行动指南，同时将企业常规生产进程的所有成本用量维持在企业可操控范围和市场平衡价格内的举动目的。同时企业施用目标成本法一般都会从商品设定和成型阶段的包罗条件入手，条件可具体区分为以下三点。
1.目标成本法以市场及消费者需求为导向。成本控制需要预先作出成本规划，而规划实现的安全性及行为准则需要设定者对当前市场状况有完善的广义理解。同时消费者作为可改动市场宏观动向的巨大活性因素，消费者的心理走向也同样为成本设定的关键目标选项。
2.目标成本法的实施贯彻企业成本管理全过程。成本用量与行为收益属密切关联状态，同时企业开展日常生产运程便是为了不断扩大最终收益，而企业各部门之间的连带作用即为分工协作实现高效率利益进化，因此企业若要开展目标成本法则必然要将企业内部各环节整合，将所有细节工作所用成本进行规划，同时利用成熟的企业工作链契合成本管理，最终将成本用量与成本规划目标持平。
3.目标成本法基于企业未来成本。目标所指即为企业进程终点规划，但构成进程行动的组成条件并非一成不变。例如市场价格状态、企业所持经济水平、内部经营手段等皆为活性成本因素。同时因规划目标的协作统一性必然会提升企业进程效率，因此其最终成果往往都与初级规划存在正向偏差。故为了保证目标成本法的施用意义，在成本规划阶段不能以企业当前成本用量水平作为主体定论，而是要综合市场动态、企业经济短期上升可能性和經营方式的效率因素为一体形成综合成本判定因素。
二、基于目标成本法的企业成本管理应注意的问题
1.实施环节冲突问题。俗话说术业有专攻，多数情况下生产企业因运行主成分内容的专一原则都不会在企业内部生产所需细化用品，类似于内部零件或组装设备等。因而成熟的企业都会有处长期合作状态的材料设备供应方，供应方是否稳定可直接干预成本管理状态。但企业与供应方无论如何都处在利益交互关系中，而企业决定控制成本从交易层面而言就是缩减了供应方的利益收入，因此施行目标成本法所造成的利润收益变动就成为了企业与合作方的矛盾冲突点。而矛盾是否被加速催化完全取决于企业对冲突点的处理态度，因此企业可预先与合作方指出细化成本用量的长期优势，以此稳定合作动向。
2.员工压力问题。成本控制需以企业进程为基体，以员工行动为管制内容逐层推进最终实现成本管控目标。而企业运作中员工本就背负着本职工作与调节工作的双重压力，而成本目标更是以规定结果的形式不断增加员工的进程疲惫度，长期以往必然会使员工丧失成本管控主动性，更令员工怀疑企业高管的协调能力。因此企业在施行目标成本法时应采取阶段推进的手法为运程整体留出缓冲空间，并配合绩效机制以低微利润为手段减小员工疲惫心理。
3.有效的时间控制问题。实现成本控制目标则必然要不断改动生产进程中的设定步骤，但即使是阶段改动也会牵动整体。于是在不断调整成本释出方式的过程中，产品投入生产的既定时间便被无限延长。细心成就精品但拖延会错过最佳市场，因此管理者施行目标成本法时一定要严格规定交稿时间以免得不偿失。
三、目标成本法在企业成本管理中的实施应用
1.以市场为导向设定目标成本。围绕新产品开展成本规划属新品上市的必然环节。同时为了彻底打开新品市场，企业都会为新品项目配置一名具有高效领导力的经理作为核心决策人。经理起宏观协调和大比重决策作用，具体横纵标题以产品预售价和市场投放量为规划重点。由项目所属人员通力协作以市场动向为核心制作规划进程。初步构建行动进程后，经理作为引导者需协调企业所有部门投入到施行进程中，同时在各部门间确认详细的监管责任范围，构建全面具体的成本规划行动网络。而后各部门细化工作将以整体规划目标为基准，以各自责任内容为主题分析具体成本目标。若预设产品的各项拓展指标及所需成本符合目标成本即可推送至综合设计过程中，反之则应重新审视内容规划直至供需平衡。
设计进程同样需要重复成本压缩环节，具体手段同上。直至将其压缩至可维持规定质量的最低成本配置规格。最后压缩确认后即可将其投入到试验生产环节，再通过生产过程验证产品计划是否可达质量要求，若质量低于标准值或成本高于设定则应将其重置再调整，直至实体构建成本与规划数值相差无几。
2.计算成本差距。成本差额属计划施行阶段中无可避免的差额项目，因企业在规划未来成本方向时只能用阶段数据作为支撑，而利用数据推算未来本就存在着必然的微妙误差。但成本差额不止这一种成因，差额产生也可能是因生产进程中未归于成本中的设备损耗与维修成本或生产力退化等非必然因素，故对于前者差额企业只能加强预设数据的量数以缩小差额数；对后者则应更加详细的规划企业项目将其革除。
3.目标成控制。目标成本设计完成以后，需要进行分解，进而采用分解后的目标成本指导企业的成产过程及控制，同时在生产过程中持续改善成本法的运用以达到既定的目标。在我国目标成本分解过程中，强调纵横交错的目标成本管理体系，强调企业生产的总体目标与各分目标的协同，具有鲜明的结果导向性。
4.目标成本实施的评定。在产品进入生产过程后，企业成本管理进入最后一个阶段，及成本目标实施效果评定。在该过程中，企业内部专业的评估机构需要对比成本管理目标及期初的预算成本，并结合企业考核体系，对各个责任中心的成本目标的达成情况，进行综合的绩效评估，确认责任归属，明确奖惩，调动员工积极性，推动企业健康发展。
参考文献：
[1]宋艺竹. 基于目标成本法的企业成本管理及应用[J]. 财政监督， 2011（26）：50-51.
[2]王小红. 目标成本法在我国企业应用研究[J]. 现代营销：学苑版， 2015（11）：40-41.
关键词：目标成本法 公共企业单位 成本管理
一、目标成本法概述
目标成本法的运行定义是，以维持设定成本用量为主体目标，将所有可搜集的外部动向因素整合分析作为行动指南，同时将企业常规生产进程的所有成本用量维持在企业可操控范围和市场平衡价格内的举动目的。同时企业施用目标成本法一般都会从商品设定和成型阶段的包罗条件入手，条件可具体区分为以下三点。
1.目标成本法以市场及消费者需求为导向。成本控制需要预先作出成本规划，而规划实现的安全性及行为准则需要设定者对当前市场状况有完善的广义理解。同时消费者作为可改动市场宏观动向的巨大活性因素，消费者的心理走向也同样为成本设定的关键目标选项。
2.目标成本法的实施贯彻企业成本管理全过程。成本用量与行为收益属密切关联状态，同时企业开展日常生产运程便是为了不断扩大最终收益，而企业各部门之间的连带作用即为分工协作实现高效率利益进化，因此企业若要开展目标成本法则必然要将企业内部各环节整合，将所有细节工作所用成本进行规划，同时利用成熟的企业工作链契合成本管理，最终将成本用量与成本规划目标持平。
3.目标成本法基于企业未来成本。目标所指即为企业进程终点规划，但构成进程行动的组成条件并非一成不变。例如市场价格状态、企业所持经济水平、内部经营手段等皆为活性成本因素。同时因规划目标的协作统一性必然会提升企业进程效率，因此其最终成果往往都与初级规划存在正向偏差。故为了保证目标成本法的施用意义，在成本规划阶段不能以企业当前成本用量水平作为主体定论，而是要综合市场动态、企业经济短期上升可能性和經营方式的效率因素为一体形成综合成本判定因素。
二、基于目标成本法的企业成本管理应注意的问题
1.实施环节冲突问题。俗话说术业有专攻，多数情况下生产企业因运行主成分内容的专一原则都不会在企业内部生产所需细化用品，类似于内部零件或组装设备等。因而成熟的企业都会有处长期合作状态的材料设备供应方，供应方是否稳定可直接干预成本管理状态。但企业与供应方无论如何都处在利益交互关系中，而企业决定控制成本从交易层面而言就是缩减了供应方的利益收入，因此施行目标成本法所造成的利润收益变动就成为了企业与合作方的矛盾冲突点。而矛盾是否被加速催化完全取决于企业对冲突点的处理态度，因此企业可预先与合作方指出细化成本用量的长期优势，以此稳定合作动向。
2.员工压力问题。成本控制需以企业进程为基体，以员工行动为管制内容逐层推进最终实现成本管控目标。而企业运作中员工本就背负着本职工作与调节工作的双重压力，而成本目标更是以规定结果的形式不断增加员工的进程疲惫度，长期以往必然会使员工丧失成本管控主动性，更令员工怀疑企业高管的协调能力。因此企业在施行目标成本法时应采取阶段推进的手法为运程整体留出缓冲空间，并配合绩效机制以低微利润为手段减小员工疲惫心理。
3.有效的时间控制问题。实现成本控制目标则必然要不断改动生产进程中的设定步骤，但即使是阶段改动也会牵动整体。于是在不断调整成本释出方式的过程中，产品投入生产的既定时间便被无限延长。细心成就精品但拖延会错过最佳市场，因此管理者施行目标成本法时一定要严格规定交稿时间以免得不偿失。
三、目标成本法在企业成本管理中的实施应用
1.以市场为导向设定目标成本。围绕新产品开展成本规划属新品上市的必然环节。同时为了彻底打开新品市场，企业都会为新品项目配置一名具有高效领导力的经理作为核心决策人。经理起宏观协调和大比重决策作用，具体横纵标题以产品预售价和市场投放量为规划重点。由项目所属人员通力协作以市场动向为核心制作规划进程。初步构建行动进程后，经理作为引导者需协调企业所有部门投入到施行进程中，同时在各部门间确认详细的监管责任范围，构建全面具体的成本规划行动网络。而后各部门细化工作将以整体规划目标为基准，以各自责任内容为主题分析具体成本目标。若预设产品的各项拓展指标及所需成本符合目标成本即可推送至综合设计过程中，反之则应重新审视内容规划直至供需平衡。
设计进程同样需要重复成本压缩环节，具体手段同上。直至将其压缩至可维持规定质量的最低成本配置规格。最后压缩确认后即可将其投入到试验生产环节，再通过生产过程验证产品计划是否可达质量要求，若质量低于标准值或成本高于设定则应将其重置再调整，直至实体构建成本与规划数值相差无几。
2.计算成本差距。成本差额属计划施行阶段中无可避免的差额项目，因企业在规划未来成本方向时只能用阶段数据作为支撑，而利用数据推算未来本就存在着必然的微妙误差。但成本差额不止这一种成因，差额产生也可能是因生产进程中未归于成本中的设备损耗与维修成本或生产力退化等非必然因素，故对于前者差额企业只能加强预设数据的量数以缩小差额数；对后者则应更加详细的规划企业项目将其革除。
3.目标成控制。目标成本设计完成以后，需要进行分解，进而采用分解后的目标成本指导企业的成产过程及控制，同时在生产过程中持续改善成本法的运用以达到既定的目标。在我国目标成本分解过程中，强调纵横交错的目标成本管理体系，强调企业生产的总体目标与各分目标的协同，具有鲜明的结果导向性。
4.目标成本实施的评定。在产品进入生产过程后，企业成本管理进入最后一个阶段，及成本目标实施效果评定。在该过程中，企业内部专业的评估机构需要对比成本管理目标及期初的预算成本，并结合企业考核体系，对各个责任中心的成本目标的达成情况，进行综合的绩效评估，确认责任归属，明确奖惩，调动员工积极性，推动企业健康发展。
参考文献：
[1]宋艺竹. 基于目标成本法的企业成本管理及应用[J]. 财政监督， 2011（26）：50-51.
[2]王小红. 目标成本法在我国企业应用研究[J]. 现代营销：学苑版， 2015（11）：40-41.