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摘 要：预算是围绕战略规划，采用价值量和业务量等多种形式，对企业未来经济活动进行预测和安排，落实管理责任，加强过程管控和考核评价，促进资源有效配置，确保企业战略目标实现的管理活动。近年来，D公司按照国资委要求，充实预算组织机构，优化预算管理流程，完善预算考评体系，深化信息系统建设，建立了一套相对完备的全面预算管理体系，有效提升了预算管理水平。
关键词：公司全面预算 实践
D公司是自然垄断型国有企业集团，有诸多下属分、子公司，但提供产品、服务单一。近年来，D公司按照国资委中央企业全面预算管理要求，充实预算组织机构，优化预算管理流程，完善预算考评体系，深化信息系统建设，建立了一套相对完备的全面预算管理体系，有效提升了预算管理水平。
一、充实预算组织机构
预算组织机构是开展预算管理工作的基础。D公司预算工作组织体系包括：预算决策机构、预算管理办公室和预算责任部门。
D公司各级单位均设立了体系完备、职责分工明确的预算组织机构。各级单位党组会是预算管理的最高决策机构，负责审定预算管理制度、预算编制原则、预算方案、预算考核和奖惩意见等；预算管理办公室设在财务部门，主要负责组织预算编制、报送、下达，监督预算执行等；各级专业部门是预算责任部门，按照“纵向统一领导、分级管理，横向统筹组织、分工负责”机制，提出业务预算安排建议，开展业务预算执行情况分析，保障预算工作有序开展。
二、打造“两项”保障
D公司企业规模大，预算工作的高效、有序开展，离不开制度、信息手段的支撑。两项保障由预算制度规范、预算信息系统构成。
D公司相继修订印发了预算管理、成本管理、月度现金流量预算、项目储备库管理、业绩考核等一系列制度办法，制定出台了生产标准成本、基建标准成本，制定预算工作标准流程、表单、报表等，通过制度标准体系的搭建，进一步明确管理职责，优化工作流程，规范预算行为。
D公司加强预算信息化建设。制订了包含财务和业务预算2200多个科目的预算科目体系，以科目为基础构建预算编制模型和信息处理平台，拓展预算信息内涵，扩大预算信息利用、加工范畴；建立预算發布控制功能规范，确保所有预算项目纳入ERP系统实现强控制、严执行；建立预算管控分析模型，实现预算执行报表自动生成，满足不同角度、不同口径、不同层级预算管理需求。
三、做实“三类”对象
按照管理属性划分，D公司全面预算分为综合预算、财务预算和业务预算。
综合预算是公司经营业绩的综合体现，是企业负责人业绩考核的重要依据，担负着优化资源配置和平衡业务预算安排的重要职责。主要包括：损益预算、资产负债预算、资本性收支及融资预算、现金流量预算，以及利润、EVA、资产负债率、净资产收益率等业绩考核指标。
业务预算涵盖公司主要经济业务活动，是财务预算编制的重要基础和支撑，是开展业务活动的规则和指南。主要包括：销售量、购进量、职工薪酬、福利支出；基建、技改、大修、营销、信息化、零星购置、研究开发、管理咨询、教育培训、股权投资等；对外捐赠、其他资本性和成本性（日常运维、配网整治等）项目预算等。上述按照项目支出方式管理的业务预算统称为项目预算。
财务预算涵盖财务经营收支的方方面面，是通过价值和财务语言反映公司经济活动，是业务预算转换为综合预算的桥梁和纽带。主要包括：标准成本、折旧摊销、利息支出、投资收益、资产减值损失、其他业务收支、营业外收支、应交税金、合并抵销预算。
综合、财务、业务预算的划分，促进了业务计划与财务预算的衔接融合，强化业务部门预算主体意识、效益意识，提升了业务部门在预算执行过程中的支持度、参与度。
四、做细“三大”环节
D公司预算管理分为：预算编制、控制分析、考核评价三大环节。 预算编制是控制分析的依据，控制分析是考核评价的手段，而考核评价的结果又是预算编制的参考三个环节围绕公司价值最大化的管理目标，环环相扣，相辅相成，组成了全面预算管理的闭环体系。
在预算编制环节，建立了由投资与回报挂钩、投资能力管控、项目储备管理、标准成本管理构成的统筹平衡机制。通过投资与回报挂钩机制，确定各级单位下一年度经营效益目标；通过投资能力管控机制与项目储备管理机制对接，确定分专业资本性项目支出规模；通过项目储备机制与标准成本管理机制对接，确定分专业成本性项目支出规模；通过标准成本管理机制，确定成本预算指标分解方案。
在预算控制分析环节，按照“目标严控、过程能控、风险可控”的原则，各级单位将预算指标层层分解，发布到各级预算责任中心，基于信息系统功能，形成全面的预算责任体系；加强预算执行过程管控，按照时序将年度预算分解到月度，通过月度损益预算合理优化公司效益曲线，通过月度现金流量预算对接具体项目和明细科目，实现业务流与资金流双控；建立重大预算偏差事项报告制度，各级单位发生重大预算偏差事项，应及时进行专题报告；建立预算分析通报制度，监控预算执行进度，跟踪分析存在问题，及时提出解决措施；建立预算调整机制，当预算基础发生重大变化，可予以调整。
在考核评价环节，重点对经营效益指标定量考核和预算管理工作的定性评价。经营效益指标考核设计主要为了强化效益意识、体现贡献，主要指标包括利润总额、经济增加值、净资产收益率、资产负债率等。预算管理工作定性评价，主要对预算编制质量、执行过程进行评价，编制质量方面包括：主要业务假设是否符合实际、业务预算与财务预算是否有效衔接等；执行过程方面包括：项目预算安排与实际执行情况是否一致、现金流量预算执行准确性、预算执行分析报告的及时性和报告质量等。
D公司通过搭建结构合理、基础坚实、相互支撑的预算管理体系，预算工作对资源统筹能力得到有效提升，对公司战略目标保障作用大大增强。
关键词：公司全面预算 实践
D公司是自然垄断型国有企业集团，有诸多下属分、子公司，但提供产品、服务单一。近年来，D公司按照国资委中央企业全面预算管理要求，充实预算组织机构，优化预算管理流程，完善预算考评体系，深化信息系统建设，建立了一套相对完备的全面预算管理体系，有效提升了预算管理水平。
一、充实预算组织机构
预算组织机构是开展预算管理工作的基础。D公司预算工作组织体系包括：预算决策机构、预算管理办公室和预算责任部门。
D公司各级单位均设立了体系完备、职责分工明确的预算组织机构。各级单位党组会是预算管理的最高决策机构，负责审定预算管理制度、预算编制原则、预算方案、预算考核和奖惩意见等；预算管理办公室设在财务部门，主要负责组织预算编制、报送、下达，监督预算执行等；各级专业部门是预算责任部门，按照“纵向统一领导、分级管理，横向统筹组织、分工负责”机制，提出业务预算安排建议，开展业务预算执行情况分析，保障预算工作有序开展。
二、打造“两项”保障
D公司企业规模大，预算工作的高效、有序开展，离不开制度、信息手段的支撑。两项保障由预算制度规范、预算信息系统构成。
D公司相继修订印发了预算管理、成本管理、月度现金流量预算、项目储备库管理、业绩考核等一系列制度办法，制定出台了生产标准成本、基建标准成本，制定预算工作标准流程、表单、报表等，通过制度标准体系的搭建，进一步明确管理职责，优化工作流程，规范预算行为。
D公司加强预算信息化建设。制订了包含财务和业务预算2200多个科目的预算科目体系，以科目为基础构建预算编制模型和信息处理平台，拓展预算信息内涵，扩大预算信息利用、加工范畴；建立预算發布控制功能规范，确保所有预算项目纳入ERP系统实现强控制、严执行；建立预算管控分析模型，实现预算执行报表自动生成，满足不同角度、不同口径、不同层级预算管理需求。
三、做实“三类”对象
按照管理属性划分，D公司全面预算分为综合预算、财务预算和业务预算。
综合预算是公司经营业绩的综合体现，是企业负责人业绩考核的重要依据，担负着优化资源配置和平衡业务预算安排的重要职责。主要包括：损益预算、资产负债预算、资本性收支及融资预算、现金流量预算，以及利润、EVA、资产负债率、净资产收益率等业绩考核指标。
业务预算涵盖公司主要经济业务活动，是财务预算编制的重要基础和支撑，是开展业务活动的规则和指南。主要包括：销售量、购进量、职工薪酬、福利支出；基建、技改、大修、营销、信息化、零星购置、研究开发、管理咨询、教育培训、股权投资等；对外捐赠、其他资本性和成本性（日常运维、配网整治等）项目预算等。上述按照项目支出方式管理的业务预算统称为项目预算。
财务预算涵盖财务经营收支的方方面面，是通过价值和财务语言反映公司经济活动，是业务预算转换为综合预算的桥梁和纽带。主要包括：标准成本、折旧摊销、利息支出、投资收益、资产减值损失、其他业务收支、营业外收支、应交税金、合并抵销预算。
综合、财务、业务预算的划分，促进了业务计划与财务预算的衔接融合，强化业务部门预算主体意识、效益意识，提升了业务部门在预算执行过程中的支持度、参与度。
四、做细“三大”环节
D公司预算管理分为：预算编制、控制分析、考核评价三大环节。 预算编制是控制分析的依据，控制分析是考核评价的手段，而考核评价的结果又是预算编制的参考三个环节围绕公司价值最大化的管理目标，环环相扣，相辅相成，组成了全面预算管理的闭环体系。
在预算编制环节，建立了由投资与回报挂钩、投资能力管控、项目储备管理、标准成本管理构成的统筹平衡机制。通过投资与回报挂钩机制，确定各级单位下一年度经营效益目标；通过投资能力管控机制与项目储备管理机制对接，确定分专业资本性项目支出规模；通过项目储备机制与标准成本管理机制对接，确定分专业成本性项目支出规模；通过标准成本管理机制，确定成本预算指标分解方案。
在预算控制分析环节，按照“目标严控、过程能控、风险可控”的原则，各级单位将预算指标层层分解，发布到各级预算责任中心，基于信息系统功能，形成全面的预算责任体系；加强预算执行过程管控，按照时序将年度预算分解到月度，通过月度损益预算合理优化公司效益曲线，通过月度现金流量预算对接具体项目和明细科目，实现业务流与资金流双控；建立重大预算偏差事项报告制度，各级单位发生重大预算偏差事项，应及时进行专题报告；建立预算分析通报制度，监控预算执行进度，跟踪分析存在问题，及时提出解决措施；建立预算调整机制，当预算基础发生重大变化，可予以调整。
在考核评价环节，重点对经营效益指标定量考核和预算管理工作的定性评价。经营效益指标考核设计主要为了强化效益意识、体现贡献，主要指标包括利润总额、经济增加值、净资产收益率、资产负债率等。预算管理工作定性评价，主要对预算编制质量、执行过程进行评价，编制质量方面包括：主要业务假设是否符合实际、业务预算与财务预算是否有效衔接等；执行过程方面包括：项目预算安排与实际执行情况是否一致、现金流量预算执行准确性、预算执行分析报告的及时性和报告质量等。
D公司通过搭建结构合理、基础坚实、相互支撑的预算管理体系，预算工作对资源统筹能力得到有效提升，对公司战略目标保障作用大大增强。