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大多数企业在成本管理方面,通常用传统管理方式,较重视生产成本的控制而忽略对研究开发成本、营销成本、服务成本和后勤成本的控制;重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析,而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本;在成本分析的方法上也过分依赖于会计方法和制度,而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析。企业管理者提高价值链的认识,是对产品寿命周期成本理论实现的基础,是对价值链的正常链接的根本原理认识。
一、价值链是企业成本管理的基础
价值活动是构筑竞争优势的基石,但是价值链并不是一些价值独立活动的集合,而是相互依存的价值活动构成的一个系统。企业高昂的产品开发设计、更新型和更严格规格材料的使用、更严密的工艺质量检查能够减少服务成本。企业必须优化这些价值活动的内部价值链以获取竞争优势。企业要按时发货,按要求生产作业,实现外部后勤和服务(如安装)的部门协调配合,协调各种联系的能力常常能削减成本。处理好价值链内部的各种联系对降低企业产品寿命周期成本,取得竞争优势十分关键。价值活动是由价值链内部和外部联系连接起来的。企业价值链与供货单位和渠道的价值链之间的这些联系,称之为外部联系。供货单位价值链和企业价值链之间的各种联系,为企业增强其竞争优势提供了机会。通过影响供货单位价值链的结构,或者通过改善企业和供货单位价值链之间的关系,常常有可能使企业和供货单位双方受益。
二、价值链是构成影响现代企业生存和发展的3C因素
在新世纪新阶段,企业的市场竞争已经演变成为供应链之间的竞争,企业所处的商业环境和市场背景已经发生了根本性的变化。信息时代要求企业以按照产品寿命周期成本的理论来组织协调产品的开发与生产,即最低的成本、最高的效率、最好的产品和服务来满足瞬息万变的客户需求以及日趋激烈的市场竞争,也就是构成影响现代企业生存和发展的三个最主要因素:顾客(Customer)、竞争(Competition)和变革(Change)(简称3C要素)。而企业要达到这一要求,就必须建立科学有效的业务流程和先进合理的管理模式,信息技术是帮助企业实现这一目标的最佳手段。为了实现以上目标并达到预期应用效果,企业应该站在产品寿命周期理论的角度,对自身价值链以及企业所处的供应链的价值进行分析,在此基础上进行相应的业务流程再造,重点放在企业文化的重塑、员工素质的提高、流程再造、组织重构以及信息技术应用方面来帮助企业提高核心竞争力和利润最大化。
在企业传统的流程中,设计、供应、生产、销售、服务各环节各司其职,产品除了供求关系,还有一条不断的增值的价值链,它保证各个流程环节都能通过增加价值来获得收益,这在客观上要求企业建立以产品寿命周期成本理论为基础的、适应现代节奏的新式价值链,随着知识经济、信息化时代不断深入,它为企业带来的利益将会不断显现和迅速扩大。
三、合理链接价值链,强化企业成本管理
随着经济环境的变化,企业所追求的目标由企业利益最大化转向了价值创造最大化,那么站在管理会计的角度上,产品生命周期成本计算是否也已经过时了呢?众所周知,任何产品都有一个从成长到衰亡的生命周期,但是,人们却往往忽略企业的经营策略也会经历一个同样由盛而衰的经济变化过程。在竞争节奏大大加快的今天,“只有顾客才是关键的因素”这一信念越来越清晰,越来越受到企业管理者的重视。顾客对产品或服务的需求偏好具有不断求变的内在属性,当企业的经营决策略趋于相对稳定时,其与顾客需求偏好的结构之间的适应机制就被打破了,价值便开始发生转移。因此,我们有必要提出一个一种完全不同的思维观点,以此来帮助管理者和企业领导者去解决是价值得以长期、持续增长的问题。价值转移作为一种新型的战略思考方法符合现实的要求。
为了保持自身的竞争力,企业必须明确其经营策略处于不同阶段时的特征及其表现,即流入阶段的价值获利能力、稳定阶段的价值持续性以及在流出阶段企业价值的损失情况。了解这些基本情况后,企业便可以知道自身处于价值转移的哪个阶段?现在的经营策略是什么?下一步应采取什么策略等第。因此企业必须建立一个完整的审视系统,规划出每一种策略模式的价值转移状态,预测变化过程的全局,制定相应的策略。
一是价值流入阶段。企业已经成立,其所有的经营策略都是围绕着顾客为中心而构建的,只要有强劲的管理,高素质的人才、顺畅的组织关系,遵守并贯彻理性的、系统的分析原则,达到第一阶段的高潮并不困难,因为此时你紧紧抓住的是顾客的需求。
二是价值流入向价值稳定转变阶段。此时,两个阶段之间的变化是很难分辨的,其虽然转变阶段为企业发展提供了新的价值增长的机会。但是阶段之间的转换却隐藏着极大的风险。企业的成功使其所关注的焦点开始逐渐变的迷糊,顾客似乎不再是企业的核心要素,企业管理者将他们的精力和时间放在如何完善企业的经营策略和大量繁杂的内部性事务上。在此阶段,顾客的需求已不再单—,他们的需求正在发生微妙的变化,这种情况需要引起决策者警惕。
在产品生命周期成本计算过程中,价值流入向价值稳定转变阶段的作用是十分巨大的。这个阶段所做出的决策,将直接影响到价值稳定阶段的获利能力。
三是价值稳定阶段。这个阶段企业的思维没有“停滞”,而是在需要不断挖掘旧模式的“潜力”。这种挖掘的过程不但阻碍了人们对新的经营策略的理解和把握,而且还会将导致第一阶段时间变短的因素带到第二阶段。如何优化第二阶段,决策者应关注以下问题:(1)强化转变阶段的获利能力;(2)加强财务分析推进企业的发展;(3)掌握资金预算的变化趋势。
四是价值稳定向价值流出转化阶段。稳定阶段和价值流出阶段的转折往往容易被决策者忽视,因为习惯性思维使他们难以觉察到二者的变化。面向价值转移的现实,决策者不是考虑如何建立新的经营策略来更好的满是顾客的需求变化,而是把重点放在了如何削减成本﹑提高生产效率上。
五是价值流出阶段。此阶段企业的经营业绩不断下滑﹑顾客对企业产品的需求度也在不断的下降,人才的流失﹑企业内部的矛盾都令决策者面临艰难的抉择。此时企业要进行及时的价值保护,改变陈旧的经营策略。⑴重视价值转移带来的威害;⑵保护企业的价值流入的策略;⑶企业遇到价值流出时,应采取有效措施减小损失。⑷进行有效投资促进新的价值流入增长。
从利润上来说,上述三个阶段的划分是相当明确的。但实际情况远非如此,它们常常和市场以及竞争行为交织在一起,决策者往往也很难划分它们之间的实际界限。通过上述的分析可以看看出,决策者应站在企业外的立场,透过第三者的眼光对企业进行客观的审视,构建一组能够创造并获取价值的经营策略,延长第一阶段获利能力的时间,调整第二阶段的投资力度,优化稳定阶段的获利能力和持续能力,即使处于价值流出阶段,也应尽快用新策略代替旧的策略。
一、价值链是企业成本管理的基础
价值活动是构筑竞争优势的基石,但是价值链并不是一些价值独立活动的集合,而是相互依存的价值活动构成的一个系统。企业高昂的产品开发设计、更新型和更严格规格材料的使用、更严密的工艺质量检查能够减少服务成本。企业必须优化这些价值活动的内部价值链以获取竞争优势。企业要按时发货,按要求生产作业,实现外部后勤和服务(如安装)的部门协调配合,协调各种联系的能力常常能削减成本。处理好价值链内部的各种联系对降低企业产品寿命周期成本,取得竞争优势十分关键。价值活动是由价值链内部和外部联系连接起来的。企业价值链与供货单位和渠道的价值链之间的这些联系,称之为外部联系。供货单位价值链和企业价值链之间的各种联系,为企业增强其竞争优势提供了机会。通过影响供货单位价值链的结构,或者通过改善企业和供货单位价值链之间的关系,常常有可能使企业和供货单位双方受益。
二、价值链是构成影响现代企业生存和发展的3C因素
在新世纪新阶段,企业的市场竞争已经演变成为供应链之间的竞争,企业所处的商业环境和市场背景已经发生了根本性的变化。信息时代要求企业以按照产品寿命周期成本的理论来组织协调产品的开发与生产,即最低的成本、最高的效率、最好的产品和服务来满足瞬息万变的客户需求以及日趋激烈的市场竞争,也就是构成影响现代企业生存和发展的三个最主要因素:顾客(Customer)、竞争(Competition)和变革(Change)(简称3C要素)。而企业要达到这一要求,就必须建立科学有效的业务流程和先进合理的管理模式,信息技术是帮助企业实现这一目标的最佳手段。为了实现以上目标并达到预期应用效果,企业应该站在产品寿命周期理论的角度,对自身价值链以及企业所处的供应链的价值进行分析,在此基础上进行相应的业务流程再造,重点放在企业文化的重塑、员工素质的提高、流程再造、组织重构以及信息技术应用方面来帮助企业提高核心竞争力和利润最大化。
在企业传统的流程中,设计、供应、生产、销售、服务各环节各司其职,产品除了供求关系,还有一条不断的增值的价值链,它保证各个流程环节都能通过增加价值来获得收益,这在客观上要求企业建立以产品寿命周期成本理论为基础的、适应现代节奏的新式价值链,随着知识经济、信息化时代不断深入,它为企业带来的利益将会不断显现和迅速扩大。
三、合理链接价值链,强化企业成本管理
随着经济环境的变化,企业所追求的目标由企业利益最大化转向了价值创造最大化,那么站在管理会计的角度上,产品生命周期成本计算是否也已经过时了呢?众所周知,任何产品都有一个从成长到衰亡的生命周期,但是,人们却往往忽略企业的经营策略也会经历一个同样由盛而衰的经济变化过程。在竞争节奏大大加快的今天,“只有顾客才是关键的因素”这一信念越来越清晰,越来越受到企业管理者的重视。顾客对产品或服务的需求偏好具有不断求变的内在属性,当企业的经营决策略趋于相对稳定时,其与顾客需求偏好的结构之间的适应机制就被打破了,价值便开始发生转移。因此,我们有必要提出一个一种完全不同的思维观点,以此来帮助管理者和企业领导者去解决是价值得以长期、持续增长的问题。价值转移作为一种新型的战略思考方法符合现实的要求。
为了保持自身的竞争力,企业必须明确其经营策略处于不同阶段时的特征及其表现,即流入阶段的价值获利能力、稳定阶段的价值持续性以及在流出阶段企业价值的损失情况。了解这些基本情况后,企业便可以知道自身处于价值转移的哪个阶段?现在的经营策略是什么?下一步应采取什么策略等第。因此企业必须建立一个完整的审视系统,规划出每一种策略模式的价值转移状态,预测变化过程的全局,制定相应的策略。
一是价值流入阶段。企业已经成立,其所有的经营策略都是围绕着顾客为中心而构建的,只要有强劲的管理,高素质的人才、顺畅的组织关系,遵守并贯彻理性的、系统的分析原则,达到第一阶段的高潮并不困难,因为此时你紧紧抓住的是顾客的需求。
二是价值流入向价值稳定转变阶段。此时,两个阶段之间的变化是很难分辨的,其虽然转变阶段为企业发展提供了新的价值增长的机会。但是阶段之间的转换却隐藏着极大的风险。企业的成功使其所关注的焦点开始逐渐变的迷糊,顾客似乎不再是企业的核心要素,企业管理者将他们的精力和时间放在如何完善企业的经营策略和大量繁杂的内部性事务上。在此阶段,顾客的需求已不再单—,他们的需求正在发生微妙的变化,这种情况需要引起决策者警惕。
在产品生命周期成本计算过程中,价值流入向价值稳定转变阶段的作用是十分巨大的。这个阶段所做出的决策,将直接影响到价值稳定阶段的获利能力。
三是价值稳定阶段。这个阶段企业的思维没有“停滞”,而是在需要不断挖掘旧模式的“潜力”。这种挖掘的过程不但阻碍了人们对新的经营策略的理解和把握,而且还会将导致第一阶段时间变短的因素带到第二阶段。如何优化第二阶段,决策者应关注以下问题:(1)强化转变阶段的获利能力;(2)加强财务分析推进企业的发展;(3)掌握资金预算的变化趋势。
四是价值稳定向价值流出转化阶段。稳定阶段和价值流出阶段的转折往往容易被决策者忽视,因为习惯性思维使他们难以觉察到二者的变化。面向价值转移的现实,决策者不是考虑如何建立新的经营策略来更好的满是顾客的需求变化,而是把重点放在了如何削减成本﹑提高生产效率上。
五是价值流出阶段。此阶段企业的经营业绩不断下滑﹑顾客对企业产品的需求度也在不断的下降,人才的流失﹑企业内部的矛盾都令决策者面临艰难的抉择。此时企业要进行及时的价值保护,改变陈旧的经营策略。⑴重视价值转移带来的威害;⑵保护企业的价值流入的策略;⑶企业遇到价值流出时,应采取有效措施减小损失。⑷进行有效投资促进新的价值流入增长。
从利润上来说,上述三个阶段的划分是相当明确的。但实际情况远非如此,它们常常和市场以及竞争行为交织在一起,决策者往往也很难划分它们之间的实际界限。通过上述的分析可以看看出,决策者应站在企业外的立场,透过第三者的眼光对企业进行客观的审视,构建一组能够创造并获取价值的经营策略,延长第一阶段获利能力的时间,调整第二阶段的投资力度,优化稳定阶段的获利能力和持续能力,即使处于价值流出阶段,也应尽快用新策略代替旧的策略。