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2013年上半年，可谓国内商业地产城市综合体、各种购物中心的开发黄金期，随着各地城市居民汽车保有量的上升以及许多城市的交通拥堵加剧，如今越来越多的商业地产开发商对城郊地块开始表现出浓厚的兴趣。
顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的华南MALL，其占地面积45万平方米、规划2350个商铺、拥有8000个停车位，然而，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤出。
虽然经过多年的养商，这一项目至今为止其运营状况仍不理想，自试营业以来，几经波折，命途多舛。先是入驻的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权，重组后的华南MALL变身寻求救赎，重新定位为“新华南MALL生活城”。只是，改名换姓并未给新华南MALL带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒，人气一直低迷。新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业，但实际情况却是整个在营业面积也只有华南MALL46万平方米的1/4不到，可见其空置率高得惊人。
基于以上这些大型郊区MALL长期高空置率、经营不善等问题引起笔者的思考：究竟是国内发展郊区购物中心的条件不成熟还是水土不服？抑或国内缺乏城郊MALL运营的人才？我们不得而知，那对于现在各地大规模兴建郊区大型MALL有何启示？郊区大型MALL在中国的命运是否已经成定局？
选址与开发模式均有硬伤
笔者认为首先是其定位不切实际，华南MALL规划建筑面积119万平方米，其中规划商业建筑面积45万平方米，其区位属性本身并不在一线城市核心商圈，消费能力根本无法支撑这样的巨无霸。同样，深圳的“五洲风情MALL”当初定位于服务全深圳及珠三角，真可谓“英雄所见略同”。华南MALL定位为中国首个超大型购物公园，将度假、休闲娱乐、购物消费融为一体，倡导发现式体验消费。
然而华南MALL的选址却严重失误，早在2001年华南MALL立项时，该项目宣称考察足迹遍布29个欧美及东南亚国家，借鉴15个世界上成功MALL的设计理念，历时3年考证，反复8次选址论证之后，最后一锤定音，选址在东莞万江区。由于生搬硬套欧洲的Shopping MALL选址理论和国外消费习惯造成选址严重失误，导致了华南MALL的先天不足。然而，殊不知东莞万江区三面环水，与市区隔江相望，缺乏打造相应商圈的条件，万江区既没有大型特色支柱产业资源，最致命的又缺乏本土地域历史文化旅游资源。单从东莞市区过来消费，不但有好长的一段路要走，还要经常遭受过桥塞车之苦。而且，华南MALL所在的万江区又是东莞经济发展相对滞后地区，开发商在此开发MALL风险之大可想而知。
更令人忧虑的是，近年来，与华南MALL几乎同时开发，选址较好的第一国际、地王广场、星河传说、世博广场等四大商业地产项目的合计商业面积达160万平方米，大大加剧了当地商业竞争，华南MALL要想从中突围而出取得成功决非易事。据笔者了解华南MALL的另一个败笔便是无研究透产品开发模式，华南MALL所处地段本身人气不足，开发商业无法出售变现，于是后来又将临街商铺散售，导致业态规划与动线设计都存在着无法更改的硬伤。华南MALL的运营失败，可谓与早期万达一样，只是其缺乏王健林先生的纠错能力与勇气而已。
脱离本地消费习惯
华南MALL不惜投入巨资聘请国际著名的娱乐策划公司新加坡雅特集团设计商业娱乐业态的组合，并充分利用珠三角的水网营造游客泛舟观光的水道景观，主题规划“依河就势”而建，营造“乘船逛大MALL，购物看风景”的主要卖点，然而，费尽周章打造的游乐项目卖点却叫好不叫座，增客流不增收。
据工作人员介绍，除了节假日有一些客流外，平时和晚上基本上没有客人。游乐设施的确为华南MALL也吸引了一些客流，但仅仅依靠这种单一以游乐为目的的消费群体，难以满足其众多的零售商家的客流需要，据场内的零售商家透露，这些游玩的客流并不能为商家带来多大好处，他们通常只看不买。而华南MALL吸引客源的主要手段是旅游卖点，意味着其运营成本要高于其他同体量的Shopping Mall，完全不同于美国建在郊区的Shopping MALL，因为美国是个长在汽车轮子上的国家，华南MALL的运营团队未根植于国内，打好城郊MALL的业态组合牌。
缺乏运营理念急于套现
华南MALL的开发商原为三元盈晖，而后，东莞华南MALL的投资主体变为北京北大资源集团，原运营商对商业地产的金融属性可谓研究颇深，瞅准时机套现走人。接下来的“新华南MALL”即北大资源集团的决策层对原运营团队进行了人事变动，导致原先规划好的项目无法实施，商业地产的本质是要靠一支专业稳定的运营团队持续的良性经营，从而提升物业价值与产生双重溢价效应，切忌盲目频繁变动。
与之形成鲜明对比的是，2008年11月，亚洲最大的零售巨头日本永旺株式会社在北京昌平区开设了其在华的第一家城郊购物中心——永旺购物中心，与之前国内失败的城郊购物中心相反，永旺购物中心在开业之后的营业额一路看涨，这个仅9万平方米的城郊购物中心，不仅吸引了众多消费者驾车前往，还带旺了周边区域形成了新的社区。而华南MALL作为国内超大型城市综合体，其规模与体量堪称世界之最！时至今日到头来连中国之最或地方之最都没能实现，令人唏嘘。
由此可见，城郊MALL或综合体并非越大越好，而是应结合消费市场实际，超大型MALL面临失败风险极高，我们绝不能一味贪大求洋超前开发，容易导致MALL开发失败。近年来，我国商业地产的造MALL热潮一浪高过一浪，动辄全国最大，亚洲之最，甚至世界之冠，完全脱离了中国国情。他们或以为规模越大、面积越大的MALL，回报率就越高。然而，事实却恰恰相反，MALL规模越大，其风险就越高，要想取得好的回报更非易事。开发商必需确保资金筹措到位、商业地产运营人才队伍充足的情况下，方有胜算。
笔者认为，现在国内绝大多数商业地产企业最大瓶颈或门槛在于品牌资源，纵观目前国内的商业地产运营企业，除万达等少数几个拥有院线、百货、酒店等一定的自身品牌资源外，大多数的商业地产商都还没有建立起自己的品牌系统，甚至商业地产运营都还处于探索阶段。因此，笔者建议，基于现在国内商业地产还处在一个粗放型的快速发展阶段的大背景下，商业地产开发商切忌盲目效仿欧美等国的城郊购物中心，而应该注重自身运营能力的提升和品牌资源的打造，唯有如此才有可能像万达一样实现项目的规模化复制。
顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的华南MALL，其占地面积45万平方米、规划2350个商铺、拥有8000个停车位，然而，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤出。
虽然经过多年的养商，这一项目至今为止其运营状况仍不理想，自试营业以来，几经波折，命途多舛。先是入驻的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权，重组后的华南MALL变身寻求救赎，重新定位为“新华南MALL生活城”。只是，改名换姓并未给新华南MALL带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒，人气一直低迷。新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业，但实际情况却是整个在营业面积也只有华南MALL46万平方米的1/4不到，可见其空置率高得惊人。
基于以上这些大型郊区MALL长期高空置率、经营不善等问题引起笔者的思考：究竟是国内发展郊区购物中心的条件不成熟还是水土不服？抑或国内缺乏城郊MALL运营的人才？我们不得而知，那对于现在各地大规模兴建郊区大型MALL有何启示？郊区大型MALL在中国的命运是否已经成定局？
选址与开发模式均有硬伤
笔者认为首先是其定位不切实际，华南MALL规划建筑面积119万平方米，其中规划商业建筑面积45万平方米，其区位属性本身并不在一线城市核心商圈，消费能力根本无法支撑这样的巨无霸。同样，深圳的“五洲风情MALL”当初定位于服务全深圳及珠三角，真可谓“英雄所见略同”。华南MALL定位为中国首个超大型购物公园，将度假、休闲娱乐、购物消费融为一体，倡导发现式体验消费。
然而华南MALL的选址却严重失误，早在2001年华南MALL立项时，该项目宣称考察足迹遍布29个欧美及东南亚国家，借鉴15个世界上成功MALL的设计理念，历时3年考证，反复8次选址论证之后，最后一锤定音，选址在东莞万江区。由于生搬硬套欧洲的Shopping MALL选址理论和国外消费习惯造成选址严重失误，导致了华南MALL的先天不足。然而，殊不知东莞万江区三面环水，与市区隔江相望，缺乏打造相应商圈的条件，万江区既没有大型特色支柱产业资源，最致命的又缺乏本土地域历史文化旅游资源。单从东莞市区过来消费，不但有好长的一段路要走，还要经常遭受过桥塞车之苦。而且，华南MALL所在的万江区又是东莞经济发展相对滞后地区，开发商在此开发MALL风险之大可想而知。
更令人忧虑的是，近年来，与华南MALL几乎同时开发，选址较好的第一国际、地王广场、星河传说、世博广场等四大商业地产项目的合计商业面积达160万平方米，大大加剧了当地商业竞争，华南MALL要想从中突围而出取得成功决非易事。据笔者了解华南MALL的另一个败笔便是无研究透产品开发模式，华南MALL所处地段本身人气不足，开发商业无法出售变现，于是后来又将临街商铺散售，导致业态规划与动线设计都存在着无法更改的硬伤。华南MALL的运营失败，可谓与早期万达一样，只是其缺乏王健林先生的纠错能力与勇气而已。
脱离本地消费习惯
华南MALL不惜投入巨资聘请国际著名的娱乐策划公司新加坡雅特集团设计商业娱乐业态的组合，并充分利用珠三角的水网营造游客泛舟观光的水道景观，主题规划“依河就势”而建，营造“乘船逛大MALL，购物看风景”的主要卖点，然而，费尽周章打造的游乐项目卖点却叫好不叫座，增客流不增收。
据工作人员介绍，除了节假日有一些客流外，平时和晚上基本上没有客人。游乐设施的确为华南MALL也吸引了一些客流，但仅仅依靠这种单一以游乐为目的的消费群体，难以满足其众多的零售商家的客流需要，据场内的零售商家透露，这些游玩的客流并不能为商家带来多大好处，他们通常只看不买。而华南MALL吸引客源的主要手段是旅游卖点，意味着其运营成本要高于其他同体量的Shopping Mall，完全不同于美国建在郊区的Shopping MALL，因为美国是个长在汽车轮子上的国家，华南MALL的运营团队未根植于国内，打好城郊MALL的业态组合牌。
缺乏运营理念急于套现
华南MALL的开发商原为三元盈晖，而后，东莞华南MALL的投资主体变为北京北大资源集团，原运营商对商业地产的金融属性可谓研究颇深，瞅准时机套现走人。接下来的“新华南MALL”即北大资源集团的决策层对原运营团队进行了人事变动，导致原先规划好的项目无法实施，商业地产的本质是要靠一支专业稳定的运营团队持续的良性经营，从而提升物业价值与产生双重溢价效应，切忌盲目频繁变动。
与之形成鲜明对比的是，2008年11月，亚洲最大的零售巨头日本永旺株式会社在北京昌平区开设了其在华的第一家城郊购物中心——永旺购物中心，与之前国内失败的城郊购物中心相反，永旺购物中心在开业之后的营业额一路看涨，这个仅9万平方米的城郊购物中心，不仅吸引了众多消费者驾车前往，还带旺了周边区域形成了新的社区。而华南MALL作为国内超大型城市综合体，其规模与体量堪称世界之最！时至今日到头来连中国之最或地方之最都没能实现，令人唏嘘。
由此可见，城郊MALL或综合体并非越大越好，而是应结合消费市场实际，超大型MALL面临失败风险极高，我们绝不能一味贪大求洋超前开发，容易导致MALL开发失败。近年来，我国商业地产的造MALL热潮一浪高过一浪，动辄全国最大，亚洲之最，甚至世界之冠，完全脱离了中国国情。他们或以为规模越大、面积越大的MALL，回报率就越高。然而，事实却恰恰相反，MALL规模越大，其风险就越高，要想取得好的回报更非易事。开发商必需确保资金筹措到位、商业地产运营人才队伍充足的情况下，方有胜算。
笔者认为，现在国内绝大多数商业地产企业最大瓶颈或门槛在于品牌资源，纵观目前国内的商业地产运营企业，除万达等少数几个拥有院线、百货、酒店等一定的自身品牌资源外，大多数的商业地产商都还没有建立起自己的品牌系统，甚至商业地产运营都还处于探索阶段。因此，笔者建议，基于现在国内商业地产还处在一个粗放型的快速发展阶段的大背景下，商业地产开发商切忌盲目效仿欧美等国的城郊购物中心，而应该注重自身运营能力的提升和品牌资源的打造，唯有如此才有可能像万达一样实现项目的规模化复制。