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企业发展到青春期，围绕引进职业经理人会上演一幕幕闹剧甚至悲剧，结果三方都是受害者：受伤的经理人发誓再不进青春期民企；元老们时时提醒老板，小心骗子；而老板一朝被蛇咬，十年怕井绳，“还是自己培养吧”。
很多老板搞事、搞钱都是高手，但时刻面临着搞人的困惑。尤其企业到了青春期，对人才的渴望可谓望眼欲穿。但众多老板在引进职业经理人时，又普遍存在以下纠结：求名、求洋、求大、求全、求美，结果看得眼花缭乱，不知所措。
那么如何选职业经理人呢？我给出的答案是：保底线，看主线。
可用经理人的底线是什么呢？一是不与人为恶；二是不占便宜；三是不拉山头；四是不吃“窝边草”。
第一，不与人为恶。
职业经理人进入后，是企业的核心骨干。因此一定要找与人为善的人。有些人在其人生成长道路上受环境或一些特殊事件的影响，变得凶暴残忍，正如我们常说的“这人不是善茬儿”。这种人一旦进入企业，会搞得鸡犬不宁，破坏力非常强大。老板千万要小心，绝对不能引进与人为恶的人。即使招聘普通员工也要注意这一点。
第二，不占便宜。
对待便宜的态度有四种人：一是不占便宜者；二是有机会就占便宜者；三是寻找机会占便宜者；四是创造机会占便宜者。合格的职业经理人一定是第一类，因为职业经理人领导着很多员工，如果有机会就占便宜，怎能服众？合格的高层领导一定是送给便宜都不占的。有机会就占便宜者，可做基层管理者和普通员工。而那些寻找机会占便宜和创造机会占便宜者，原则上就不能用，他会破坏企业健康的文化氛围，带来很多麻烦。如果一定要用，对寻找机会占便宜者，可安排在需要创新的岗位；创造机会占便宜者，可在组织变革时临时用一下，用完赶紧轰走。
第三，不拉山头。
有些职场人长期养成了职业毛病，爱拉山头，到哪里把山头建在哪里，建立自己的小圈子，别人不能碰。表现形式就是只对老板负责，且只对老板要的结果负责，其他事情老板都不能过问，各职能管理部门更不能管理自己的地盘，这就是常说的针插不进、水泼不进。这种人根本称不上职业人。其名义上是要排除干扰，尽快作出成绩给老板看，其实最终目的还是建立自己的地盘，以捞取私人利益。如一定要用这类人，那就是在某些新项目拓荒阶段实在缺人时临时用一用，用完立即铲除。即使如此，也会有一系列后遗症。
第四，不吃“窝边草”。
可能一些老板会认为这不是底线，但作为一个健康的企业，这条底线是坚决不能破的。要吃草，请远离组织。香飘飘公司就把这一条写进了员工手册：“请你不要吃窝边草，因为吃窝边草将会使我们的组织失去尊严。”这将使全体员工心理失衡，组织涣散，失去公平，战斗力下降，甚至丧失战斗力。
所以，民营企业在挑选职业经理人时，一定要看底线。这四条底线也是企业每一名成员的基本职业伦理底线。破了这四条底线中的任何一条，将会使企业组织失去应有的尊严。
但是，仅仅靠底线，是不够的。选人在守住底线的同时，还要看主线。看主线，就是看经理人的看家本领能否把需要干的事情干好。
老板在选聘职业经理人时，不要看候选人多么有名、多么大牌、多么全能、多么完美，只要他身上那点本事能把最近两三年需要干的活干了即可。这就叫看主线。至于其他线条，大可不看。其他精彩的能力最多只是添彩，高学历更只是花草而已。
那看哪几条主线呢？
第一，规模跨度不要过大。
比如，你的企业只有5亿规模，如果相中了同类的做过500亿规模的老总，首先是这位老总不一定愿来。即使愿意来，比如你拿拟上市的股份诱惑他，一般情况下他也干不住。他在500亿企业干活是有500亿企业的资源系统做配套支持，这个资源系统包括战略决策系统、管理系统、市场认知系统、人力资源系统等，规模不一样。
而且企业内关键岗位中，尤其管理岗位上人员的整体素质也是不一样的。一个500亿规模企业的老总跳到5亿企业做老总，首先是找不到与其配合工作的人，他看大家别扭，大家看他也不顺，沟通很难进行。所以，企业规模跨度以3～6倍为宜，最好是这位经理人曾经历了把企业从5亿规模做到了30亿规模整个过程。
第二，别让连长干军长的活。
民企请职业经理人，往往盲目崇拜出身自世界500强企业，或国内知名大企业。
某老板偶然与一世界500强某一业务体系中国区的某一大区某一市区某一中层经理对上了眼，而立之年，激情四射，谈起专业头头是道，说到管理侃侃而谈，老板遇到的所有问题，这位小伙子几乎都能给出答案。
于是，老板欣喜之余热诚相邀，给予董事长助理和常务副总裁职务，可谓一人之下。小伙子正是渴望“非常”高薪、“非常”高位的年龄，老板这一诱惑，兴奋不已，立即辞掉外企“连长”的职务，跳到民企做起了“军长”级别的职务。
结果可想而知。正常情况下是多输局面：员工不满意，老板不满意，小伙子负气走人，企业被这一折腾损失惨重，耽误了发展时机。因为这小伙子虽然在500强企业，但只是“连长”职务，也许他10年后是个好“军长”，可目前他积累的经验只是“连长”水平。至于专业和管理，他只是知识，根本不是体验，至多是被体验。一夜之间，把他从一个正规军的连长连提四级以上，做了军长、司令，况且是民营企业游击队的司令，活儿能干好吗？
第三，要找文化同类，而非同行。
引进经理人，很多老板希望找同行或相关联的行业者。其实大可不必。行业经验、资源固然重要，但不是决定因素。
决定与老板和团队能否合得来的根本因素，是文化理念。文化理念相同或相近的人更容易合作共事。比如：受儒家思想熏陶的人在一起干活，遇到问题会采取几乎相同的观点，干了再说，相信付出会有回报；信奉契约文化的人，会把契约精神看得至高无上，先说明白再干。反之，同行而不同心，白搭。
很多老板搞事、搞钱都是高手，但时刻面临着搞人的困惑。尤其企业到了青春期，对人才的渴望可谓望眼欲穿。但众多老板在引进职业经理人时，又普遍存在以下纠结：求名、求洋、求大、求全、求美，结果看得眼花缭乱，不知所措。
那么如何选职业经理人呢？我给出的答案是：保底线，看主线。
可用经理人的底线是什么呢？一是不与人为恶；二是不占便宜；三是不拉山头；四是不吃“窝边草”。
第一，不与人为恶。
职业经理人进入后，是企业的核心骨干。因此一定要找与人为善的人。有些人在其人生成长道路上受环境或一些特殊事件的影响，变得凶暴残忍，正如我们常说的“这人不是善茬儿”。这种人一旦进入企业，会搞得鸡犬不宁，破坏力非常强大。老板千万要小心，绝对不能引进与人为恶的人。即使招聘普通员工也要注意这一点。
第二，不占便宜。
对待便宜的态度有四种人：一是不占便宜者；二是有机会就占便宜者；三是寻找机会占便宜者；四是创造机会占便宜者。合格的职业经理人一定是第一类，因为职业经理人领导着很多员工，如果有机会就占便宜，怎能服众？合格的高层领导一定是送给便宜都不占的。有机会就占便宜者，可做基层管理者和普通员工。而那些寻找机会占便宜和创造机会占便宜者，原则上就不能用，他会破坏企业健康的文化氛围，带来很多麻烦。如果一定要用，对寻找机会占便宜者，可安排在需要创新的岗位；创造机会占便宜者，可在组织变革时临时用一下，用完赶紧轰走。
第三，不拉山头。
有些职场人长期养成了职业毛病，爱拉山头，到哪里把山头建在哪里，建立自己的小圈子，别人不能碰。表现形式就是只对老板负责，且只对老板要的结果负责，其他事情老板都不能过问，各职能管理部门更不能管理自己的地盘，这就是常说的针插不进、水泼不进。这种人根本称不上职业人。其名义上是要排除干扰，尽快作出成绩给老板看，其实最终目的还是建立自己的地盘，以捞取私人利益。如一定要用这类人，那就是在某些新项目拓荒阶段实在缺人时临时用一用，用完立即铲除。即使如此，也会有一系列后遗症。
第四，不吃“窝边草”。
可能一些老板会认为这不是底线，但作为一个健康的企业，这条底线是坚决不能破的。要吃草，请远离组织。香飘飘公司就把这一条写进了员工手册：“请你不要吃窝边草，因为吃窝边草将会使我们的组织失去尊严。”这将使全体员工心理失衡，组织涣散，失去公平，战斗力下降，甚至丧失战斗力。
所以，民营企业在挑选职业经理人时，一定要看底线。这四条底线也是企业每一名成员的基本职业伦理底线。破了这四条底线中的任何一条，将会使企业组织失去应有的尊严。
但是，仅仅靠底线，是不够的。选人在守住底线的同时，还要看主线。看主线，就是看经理人的看家本领能否把需要干的事情干好。
老板在选聘职业经理人时，不要看候选人多么有名、多么大牌、多么全能、多么完美，只要他身上那点本事能把最近两三年需要干的活干了即可。这就叫看主线。至于其他线条，大可不看。其他精彩的能力最多只是添彩，高学历更只是花草而已。
那看哪几条主线呢？
第一，规模跨度不要过大。
比如，你的企业只有5亿规模，如果相中了同类的做过500亿规模的老总，首先是这位老总不一定愿来。即使愿意来，比如你拿拟上市的股份诱惑他，一般情况下他也干不住。他在500亿企业干活是有500亿企业的资源系统做配套支持，这个资源系统包括战略决策系统、管理系统、市场认知系统、人力资源系统等，规模不一样。
而且企业内关键岗位中，尤其管理岗位上人员的整体素质也是不一样的。一个500亿规模企业的老总跳到5亿企业做老总，首先是找不到与其配合工作的人，他看大家别扭，大家看他也不顺，沟通很难进行。所以，企业规模跨度以3～6倍为宜，最好是这位经理人曾经历了把企业从5亿规模做到了30亿规模整个过程。
第二，别让连长干军长的活。
民企请职业经理人，往往盲目崇拜出身自世界500强企业，或国内知名大企业。
某老板偶然与一世界500强某一业务体系中国区的某一大区某一市区某一中层经理对上了眼，而立之年，激情四射，谈起专业头头是道，说到管理侃侃而谈，老板遇到的所有问题，这位小伙子几乎都能给出答案。
于是，老板欣喜之余热诚相邀，给予董事长助理和常务副总裁职务，可谓一人之下。小伙子正是渴望“非常”高薪、“非常”高位的年龄，老板这一诱惑，兴奋不已，立即辞掉外企“连长”的职务，跳到民企做起了“军长”级别的职务。
结果可想而知。正常情况下是多输局面：员工不满意，老板不满意，小伙子负气走人，企业被这一折腾损失惨重，耽误了发展时机。因为这小伙子虽然在500强企业，但只是“连长”职务，也许他10年后是个好“军长”，可目前他积累的经验只是“连长”水平。至于专业和管理，他只是知识，根本不是体验，至多是被体验。一夜之间，把他从一个正规军的连长连提四级以上，做了军长、司令，况且是民营企业游击队的司令，活儿能干好吗？
第三，要找文化同类，而非同行。
引进经理人，很多老板希望找同行或相关联的行业者。其实大可不必。行业经验、资源固然重要，但不是决定因素。
决定与老板和团队能否合得来的根本因素，是文化理念。文化理念相同或相近的人更容易合作共事。比如：受儒家思想熏陶的人在一起干活，遇到问题会采取几乎相同的观点，干了再说，相信付出会有回报；信奉契约文化的人，会把契约精神看得至高无上，先说明白再干。反之，同行而不同心，白搭。